移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告

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1、SLIDE TITLE,,Body Text,,First Level,,second level,,third level,,Quotation Level,,,,-,184,-,45060-08-,Final-11Dec03-CJQ-jw-SHI-C-color,,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,,G,ROUP,,邁向世界一流通信企業(yè)江西移動(dòng),組織和流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目,,,終期報(bào)告,,二,OO,三年十二月十一日,,,,回顧：本次項(xiàng)目旨在幫助江西移動(dòng)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的組織能力,管理層希望本次項(xiàng)目能為實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),致力于將江西移動(dòng)發(fā)展成為

2、先進(jìn)的，世界級(jí)的通信企業(yè),中期發(fā)展目標(biāo),積極應(yīng)對(duì)政策環(huán)境，市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的變化，為3,G,的發(fā)展和成為擁有全方位、多元化通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)商做好準(zhǔn)備,近期發(fā)展目標(biāo),貫徹落實(shí)集團(tuán)公司服務(wù)和業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略,江西移動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),本次項(xiàng)目的作用,詳細(xì)設(shè)計(jì)和理順核心流程，并根據(jù)需要相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，提升實(shí)施和貫徹雙領(lǐng)先戰(zhàn)略的能力,為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，并且設(shè)定遠(yuǎn)期組織發(fā)展的路徑圖和主要原則,制定將來(lái)組織調(diào)整的備選計(jì)劃，以適應(yīng)中期的市場(chǎng)變化,回顧：總體項(xiàng)目方法,與國(guó)際和國(guó)內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)作比照,,第一階段的研究成果,,第二階段的研究成果,第一階段：診斷并提出初步推薦方案,內(nèi)部審查江西移動(dòng)核心流程以及

3、相關(guān)組織架構(gòu),綜合研究發(fā)現(xiàn)，提出最優(yōu)先需要改革的重點(diǎn)問題，并提出框架性的可選解決建議,,評(píng)估和診斷,,指出重點(diǎn)問題,,主要決策點(diǎn)、備選改進(jìn)方案框架和初步建議,,十月下旬,,項(xiàng)目啟動(dòng),十一月中旬,,中期報(bào)告,十一月底,,終期報(bào)告,4 周,2 周,將項(xiàng)目建議在組織內(nèi)進(jìn)行必要的溝通,與江西移動(dòng)的項(xiàng)目組一起轉(zhuǎn)入實(shí)施工作的準(zhǔn)備,第二階段：具體的設(shè)計(jì)（側(cè)重于重點(diǎn)問題的解決）和實(shí)施準(zhǔn)備工作,對(duì)項(xiàng)目范圍和研究成果達(dá)成共識(shí)，并全面啟動(dòng)聯(lián)合項(xiàng)目組,聽取江西移動(dòng)對(duì)公司戰(zhàn)略的考慮，并綜合管理層內(nèi)部和現(xiàn)有的外部市場(chǎng)信息以設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí),對(duì)取得一致的重點(diǎn)問題進(jìn)行流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)方案的詳細(xì)設(shè)計(jì),指出對(duì)其他主要相關(guān)領(lǐng)域（資

4、源配置、能力要求等）的影響,為將來(lái)的階段性實(shí)施制定時(shí)段性方向,將主要的知識(shí)轉(zhuǎn)移給江西移動(dòng),第三階段：工作轉(zhuǎn)換及知識(shí)交接轉(zhuǎn)移,為將來(lái)的轉(zhuǎn)變制定方向,,時(shí)間表、路徑,,團(tuán)隊(duì),2 周,目前進(jìn)度,在整個(gè)項(xiàng)目中，我們完成了一系列分析和培訓(xùn)工作并就針對(duì)性的中間結(jié)果遞交了相關(guān)的文稿,進(jìn)行的具體工作,進(jìn)行的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移,內(nèi)部和外部訪談,,進(jìn)行了近70次訪談，包括省公司各部門和典型地市所有相關(guān)人員，乃至部分基層人員和客戶,,,理念調(diào)研,,發(fā)放了近200份問卷，包括幾乎所有省公司員工和3個(gè)典型地市的主要相關(guān)人員,,,內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)分析,,參閱了大量移動(dòng)公司和,BCG,內(nèi)部資料，包括職責(zé)、流程和業(yè)務(wù)信息,,,國(guó)際

5、/國(guó)內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)比照,,覆蓋了超過(guò)20家國(guó)際性公司和15個(gè)移動(dòng)集團(tuán)內(nèi)公司,,,具體流程設(shè)計(jì),,詳細(xì)設(shè)計(jì)了三項(xiàng)核心流程及相關(guān)工具模板和考核指標(biāo),遞交的文稿和附件,項(xiàng)目?jī)?nèi)容的知識(shí)轉(zhuǎn)移,,理念調(diào)研發(fā)現(xiàn),,國(guó)際最佳經(jīng)驗(yàn)比照結(jié)果,,集團(tuán)客戶戰(zhàn)略與營(yíng)銷,,集團(tuán)客戶管理流程,,新產(chǎn)品開發(fā)流程,,固定資產(chǎn)投資管理流程,,價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ),,,基本技能培訓(xùn),,項(xiàng)目管理技能與工具,,“,金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維基本知識(shí),,理念調(diào)研方法,,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)挖掘分析方法,,,延伸性培訓(xùn),,與江西移動(dòng)的3,G,研討會(huì),,江西移動(dòng)全球通品牌實(shí)施管理討論會(huì)及一線溝通培訓(xùn)示范,階段性匯報(bào)材料,,所有訪談提綱和記錄,,初步診斷和發(fā)現(xiàn)討論,,

6、初步方案框架及關(guān)鍵決策點(diǎn),,項(xiàng)目中期報(bào)告、項(xiàng)目終期報(bào)告,,,專題研究結(jié)果,,理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)總結(jié),,國(guó)際/國(guó)內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)比照結(jié)果,,詳細(xì)流程設(shè)計(jì)稿（集團(tuán)客戶、新產(chǎn)品開發(fā)和投資管理）,,,輔助工具材料,,固定資產(chǎn)投資管理工具和模板,,,相關(guān)培訓(xùn)材料,,“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維知識(shí),,理念調(diào)研方法,,價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ),,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)挖掘分析方法,,議程,瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn),,,綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃,,,對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì),,集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化,,新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化,,投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述,,對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響,,,對(duì)其它問

7、題的考慮以及江西移動(dòng)中長(zhǎng)期演變概述,,戰(zhàn)略,,人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè),,近、中、長(zhǎng)期變革路徑圖,,,結(jié)束語(yǔ),1.,,適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu),組織機(jī)構(gòu)遵循市場(chǎng)發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展,,日益滿足精細(xì)化管理對(duì)專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求,2 高效的管理流程和能力,具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃, 市場(chǎng)營(yíng)銷, 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,,通過(guò)責(zé)任落實(shí)到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán),3 合作運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展,通過(guò)建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,戰(zhàn)略合作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益,4 優(yōu)秀的人力資源,吸引培養(yǎng)并有效地激勵(lì)頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,,職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是挽留員工和建立核

8、心技術(shù)后備隊(duì)伍的關(guān)鍵,5 健康向上的企業(yè)文化,牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實(shí)和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化,,優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：世界一流的電信運(yùn)營(yíng)商成功的五大關(guān)鍵因素,世界,,一流,,運(yùn)營(yíng)商,我們?cè)谡w組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計(jì)中全面考慮了這些關(guān)鍵因素,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),任何一個(gè)先進(jìn)的通信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是在發(fā)展的過(guò)程中不斷演化的,,一成不變的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)在移動(dòng)市場(chǎng)上客戶需求與技術(shù)的迅猛發(fā)展,,隨著市場(chǎng)成熟程度的提高，市場(chǎng)部門、技術(shù)部門和支撐部門的設(shè)置都需改變,,優(yōu)秀公司建立以品牌為導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)以及獨(dú)立的集團(tuán)客戶部門,,,隨著市場(chǎng)的日益成熟

9、以及競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，“精細(xì)管理”的重要性也越來(lái)也高；同樣對(duì)組織結(jié)構(gòu)也提出了更高的要求,,組織內(nèi)的專業(yè)化分工越來(lái)越強(qiáng); 同時(shí)也要求將相關(guān)性高的職能有效組合到部門中,,組織快速反應(yīng)的機(jī)制越來(lái)越重要; 同時(shí)也有制衡和控制的考慮,,,成功的經(jīng)驗(yàn)同樣表明：不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須具備明確的職責(zé)分工,,在新的環(huán)境下, 對(duì)員工也會(huì)有越來(lái)越高的綜合技能要求和團(tuán)隊(duì)合作的要求,,同時(shí)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)也具有相當(dāng)?shù)娜钟^念,,,在不同的組織結(jié)構(gòu)下，必須對(duì)流程做相應(yīng)的調(diào)整來(lái)配合和適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循市場(chǎng)發(fā)展周期的演進(jìn)而發(fā)展,起步期,快速增長(zhǎng)期,成熟期,業(yè)務(wù)重點(diǎn),,,,爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,,,,,爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)份

10、額,,在控制成本和投資的基礎(chǔ)上保持市場(chǎng)份額,,,,開發(fā)在網(wǎng)客戶的價(jià)值,,整合資源以加強(qiáng)防守能力,,控制成本,組織結(jié)構(gòu),核心能力,,技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力,,推銷/渠道開發(fā)管理能力,,,,市場(chǎng)研究/分析能力,,市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷能力,,渠道整合管理能力,,網(wǎng)絡(luò)成本控制,,,,,數(shù)據(jù)庫(kù)研究能力,,深層服務(wù)能力,,新技術(shù)開發(fā)能力,,新產(chǎn)品開發(fā)能力,,網(wǎng)絡(luò)成本控制,,,,客戶增長(zhǎng)率（%）,市場(chǎng)飽和度（%）,5,40,客戶增長(zhǎng)率（%）,市場(chǎng)飽和度（%）,5,40,客戶增長(zhǎng)率（%）,市場(chǎng)飽和度（%）,5,40,資料來(lái)源: 香港市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商訪談,1. 適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),總裁,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),市場(chǎng),營(yíng)銷,總裁,網(wǎng)絡(luò)

11、,市場(chǎng),營(yíng)銷,新產(chǎn)品開發(fā),客戶發(fā)展,客戶挽留,總裁,新產(chǎn)品開發(fā),市場(chǎng),營(yíng)銷,網(wǎng)絡(luò),客戶發(fā)展,客戶挽留,客服,客服,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：高效的管理流程和能力,先進(jìn)的通信企業(yè)都具備一系列成熟的核心流程，涵蓋了戰(zhàn)略、市場(chǎng)、技術(shù)等多個(gè)層面,,優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)商在投資計(jì)劃過(guò)程中采用了“自上而下，自下而上“的,W,流程以加強(qiáng)溝通,,一流運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該制定具有一體化的能反映業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,部分企業(yè)還擁有針對(duì)集團(tuán)客戶的解決方案管理和實(shí)施流程,,,一個(gè)完善的核心流程必須考慮跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與合作, 從而不斷建立和擴(kuò)大"客戶資產(chǎn)", 并實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的最大化,,僅從本部門的角度出發(fā)設(shè)計(jì)的流程必定是不全面的、低效率

12、的,,核心流程的使命是能在多變的環(huán)境下有效地潤(rùn)滑各個(gè)部門之間在的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)從而解決關(guān)鍵的問題,,,在流程中的每一個(gè)步驟，必須明確落實(shí)職責(zé)及負(fù)責(zé)人員,,在職責(zé)的分配上體現(xiàn)相關(guān)能力的集合度, 控制的范圍, 以及有效制約的平衡,,需要通過(guò)監(jiān)督、評(píng)估的機(jī)制建立一個(gè)閉環(huán)，以確保流程的有效實(shí)施,,,流程應(yīng)該體現(xiàn)彈性的特征，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速發(fā)展,,例如：投資規(guī)劃流程應(yīng)該考慮階段性的調(diào)整機(jī)制,,前期準(zhǔn)備,制定公司戰(zhàn)略,制定各部門年度預(yù)算,修改討論,確立年度預(yù)算,規(guī)劃委員會(huì),各職能部門,總裁,,,副總裁,,,部門主管,企業(yè)發(fā)展部,市場(chǎng)部,營(yíng)銷部,產(chǎn)品開發(fā)部,企業(yè)發(fā)展部,客戶服務(wù)部,工程部,IT,人力資源部,財(cái)務(wù)部

13、,2天,收集市場(chǎng)，技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息,對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展情況和公司的競(jìng)爭(zhēng)地位達(dá)成共識(shí);,,明確公司戰(zhàn)略目標(biāo),,,根據(jù)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則制定部門的年度預(yù)算,,必須與公司戰(zhàn)略相吻合,,必須能夠真正的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值,,對(duì)部門的投資預(yù)算提出建議和修改,,修改部門年度預(yù)算,匯總各部門的年度預(yù)算申請(qǐng)，確立年度預(yù)算總額；制定各部門的,KPI,多次協(xié),,商討論,,（2-3輪）,1~2周,,,,,公司戰(zhàn)略發(fā)展草案,公司戰(zhàn)略行動(dòng)文件,部門年度預(yù)算草案,每年10月份,部門年度預(yù)算,6~8周,戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的制訂是一個(gè)自上而下自下而上的反復(fù)溝通過(guò)程,資料來(lái)源:,BCG,外部訪談,2. 成熟的管理流程,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：合

14、作運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展,在價(jià)值鏈上的合作對(duì)許多電信運(yùn)營(yíng)商而言是一項(xiàng)全新的工作，需要建立許多新的能力,,如何選擇合作伙伴,,如何管理合作伙伴,,建立什么樣的合作關(guān)系,,,同樣在價(jià)值鏈上的合作是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程,,往往牽涉到多方利益的平衡，必須以“雙贏”的態(tài)度建立合作關(guān)系,,以彩鈴的開發(fā)和營(yíng)銷為例，需要運(yùn)營(yíng)商在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)的合作伙伴管理,,技術(shù)并非是在價(jià)值鏈上的合作成功的唯一決定因素,,,在價(jià)值鏈上的合作對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和將來(lái)的成功起到十分關(guān)鍵的作用,,NTT DoCoMo,的成功在于其整體價(jià)值鏈：技術(shù)+經(jīng)營(yíng)模式+市場(chǎng)營(yíng)銷,,通過(guò)合作，對(duì)重要的客戶和技術(shù)資源進(jìn)行鎖定,DoCoMo,的成

15、功是整體價(jià)值鏈的成功,：,技術(shù)+經(jīng)營(yíng)模式+市場(chǎng)營(yíng)銷,,,市場(chǎng)營(yíng)銷：基于使用模式采用相應(yīng)的方式,提高服務(wù)水平,,不僅是語(yǔ)音的工具，還有其它多種功能,,預(yù)訂,,,,,,チケット,チケット,咨訊,交易,娛樂,數(shù)據(jù)庫(kù),,,,,...,消磨時(shí)間,銀行儲(chǔ)蓄,,\,！,,內(nèi)容供應(yīng)商,,的內(nèi)容費(fèi),系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件費(fèi),,運(yùn)營(yíng)商的訪問量,,收入,軟件供應(yīng)商的,,許可費(fèi),設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備收入,由運(yùn)營(yíng)商收取,經(jīng)營(yíng)模式：“雙贏“,,iHTML,,GIF,,小型,MIDI,GRIMM,服務(wù)器,PDCP,i-,模式瀏覽器,技術(shù)：“端到端”,i-,模式手機(jī),<,BODY BGCOLOR="#fffff">,,,,,,,,,,

16、,,,,,適當(dāng)?shù)芈?lián)系這些要素是關(guān)鍵所在,,10000,壱萬(wàn)円,,10000,壱萬(wàn)円,,10000,壱萬(wàn)円,,10000,壱萬(wàn)円,使用費(fèi),,網(wǎng)絡(luò),,內(nèi)容,平臺(tái),服務(wù)器,,軟件,服務(wù)器,,集成,設(shè)備,瀏覽器,手機(jī),3. 與價(jià)值鏈的緊密合作,內(nèi)容組合,使用模式,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：優(yōu)秀的人力資源管理,先進(jìn)的人力資源管理是所有世界一流企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的根本,,在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)確定的過(guò)程中就明確對(duì)人力資源的需求,,,人力資源管理必須涵蓋對(duì)人力資源需求的定義、人員招聘、績(jī)效考核、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃/員工挽留六個(gè)方面的工作,,雖然不同的企業(yè)各有所側(cè)重，但卻存在著一定的共性,,,人力資源管理

17、絕非一個(gè)完全獨(dú)立、割裂的工作，必須與公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合或提升到戰(zhàn)略的層面與公司戰(zhàn)略相一致,,,職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在許多先進(jìn)企業(yè)中已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，,,對(duì)員工挽留以及管理、技術(shù)核心人員后備隊(duì)伍建設(shè)起到了關(guān)鍵作用,,沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量,,多數(shù)公司都創(chuàng)造了途徑幫助員工理解他們的職責(zé)，并幫助員工對(duì)這一流程施加影響,職業(yè)發(fā)展計(jì)劃已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作,,沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量,識(shí)別/提名過(guò)程,選拔過(guò)程,在本國(guó)和本職位1年工作經(jīng)驗(yàn) (第1年/或第2年),資深崗位工作 (第1年/或第2年),資深崗位工作 (第

18、1年/或第2年),得到由最高董事會(huì)、區(qū)域董事會(huì)或控股子公司董事會(huì)贊助和教導(dǎo),在本國(guó)和本職位1年工作經(jīng)驗(yàn) (第1年/或第2年),作為全職,MBA,參與“業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目”,MBA,課程,個(gè)性化定制的工作經(jīng)歷,在其他國(guó)家本職崗位1年工作經(jīng)驗(yàn),在其他國(guó)家其他崗位1年工作經(jīng)驗(yàn),國(guó)家/區(qū)域,,導(dǎo)師,業(yè)務(wù)職能,,導(dǎo)師,一年綜合管理經(jīng)驗(yàn),第1年,第2年,第3年,第5年,第4年,核心結(jié)構(gòu),支持,經(jīng)歷,新加入,第0年,",我加入沃達(dá)豐的一個(gè)原因就是我被告知的關(guān)于個(gè)人和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)?！蝾I(lǐng)導(dǎo)能力課程'項(xiàng)目是使我能更快地進(jìn)步和成長(zhǎng)的難得機(jī)會(huì)?！?,,“那些高級(jí)管理層人員對(duì)于職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的密切關(guān)心非常深刻地激勵(lì)著我。

19、“,資料來(lái)源:,BCG,外部訪談,4. 優(yōu)秀的人力資源,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的共同特征,表現(xiàn)出以客戶為中心的傾向性,,真正了解"客戶資產(chǎn)"是比網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)對(duì)公司更為重要,,,對(duì)變革和改善有非常積極的追求和永不停歇的進(jìn)取精神,,能夠排除組織機(jī)構(gòu)內(nèi)存在的惰性,實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo),,,管理層與雇員間有著高度的信任,創(chuàng)造"以人為本"的強(qiáng)大向心力,,有效的從上至下，及從下至上的溝通, 體現(xiàn)高度的員工參與性,,,各級(jí)管理人員能夠做判斷, 勇于承擔(dān)責(zé)任, 愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),,既有開明的討論氣氛,有具備強(qiáng)大的執(zhí)行力和紀(jì)律性,,,具有主人翁的精神,以公司對(duì)客戶的承諾和對(duì)股東的長(zhǎng)期回報(bào)為己任,,而不僅著眼于完

20、成指標(biāo)任務(wù)或"錦標(biāo)主義",,,各部門的高度協(xié)同,,體現(xiàn)大局觀和團(tuán)隊(duì)精神,排除"本位主義",,,對(duì)企業(yè)的目標(biāo),挑戰(zhàn)和需要作出的努力有清晰一致的認(rèn)識(shí),和堅(jiān)定的信念,,"從我做起", "從現(xiàn)在做起",不屈不撓,堅(jiān)持不懈,客戶文化,進(jìn)取文化,真誠(chéng)文化,執(zhí)行文化,績(jī)效文化,團(tuán)隊(duì)文化,信念文化,要建立真正“客戶文化”有三個(gè)方面的主要工作,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其與客戶的需求相一致,,建立部門/職能之間跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制以更有效地為客戶服務(wù),,將績(jī)效考評(píng)以及激勵(lì)機(jī)制與客戶管理目標(biāo)相結(jié)合,,通過(guò)有針對(duì)性的產(chǎn)品的提供有效地管理與客戶的關(guān)系,,,與員工進(jìn)行充分的溝通，使他們明確應(yīng)該有什么樣的態(tài)度以及行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待客戶,,真

21、誠(chéng)地幫助客戶的態(tài)度,,對(duì)客戶服務(wù)追求完美的精神,,將客戶的困難視為自己的困難的意識(shí),,,持續(xù)地對(duì)是否能成功執(zhí)行客戶為中心的戰(zhàn)略所要求的能力與技巧進(jìn)行評(píng)估并不斷地對(duì)不足之處進(jìn)行提高,,客戶關(guān)系管理技巧,,咨詢式銷售能力,,交叉銷售能力,,產(chǎn)品計(jì)劃能力,,客戶調(diào)研能力,,客戶服務(wù)能力,以客戶為中心設(shè)立組織結(jié)構(gòu),以客戶為中心驅(qū)動(dòng)員工的態(tài)度與行為,彌補(bǔ)實(shí)現(xiàn)客戶為中心在技能上的不足,客戶文化需要面向客戶的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)支撐,產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織和客戶驅(qū)動(dòng)型組織的區(qū)別,產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織,產(chǎn)品,,,由專人負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品,,,為產(chǎn)品尋求客戶,,,獨(dú)立的買賣交易,,,獨(dú)立的產(chǎn)品,,,市場(chǎng)占有率,,產(chǎn)品收益率,,客戶對(duì)產(chǎn)品

22、的滿意度,客戶驅(qū)動(dòng)型組織,最有價(jià)值的客戶,,,由專人負(fù)責(zé)特定客戶群(客戶品牌),,,為目標(biāo)客戶選擇合適的產(chǎn)品,,,持續(xù)性的客戶關(guān)系,,,大規(guī)模定制，整合的產(chǎn)品組合,,,客戶市場(chǎng)份額,,關(guān)鍵客戶及客戶群的收益率,,客戶的整體忠誠(chéng)度,工作側(cè)重點(diǎn),組織特點(diǎn),戰(zhàn)略特點(diǎn),客戶接觸面,衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),提供的產(chǎn)品,客戶驅(qū)動(dòng)型組織將帶來(lái)更高的客戶挽留水平，并由此獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益,由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織向客戶驅(qū)動(dòng)型組織變遷需要提升員工對(duì)待目標(biāo)客戶群的服務(wù)態(tài)度,業(yè)務(wù),A,,(,自負(fù)盈虧),市場(chǎng),銷售,產(chǎn)品研發(fā),客戶服務(wù),業(yè)務(wù),B,,(,自負(fù)盈虧),市場(chǎng),銷售,產(chǎn)品研發(fā),客戶服務(wù),支撐部門（人力資源、財(cái)務(wù)等）,業(yè)務(wù),A

23、,產(chǎn)品研發(fā),支撐部門（人力資源、財(cái)務(wù)等）,業(yè)務(wù),B,產(chǎn)品研發(fā),客戶群,A,,(自負(fù)盈虧),銷售,客戶群,B,,(自負(fù)盈虧),銷售,客戶群,C,,(自負(fù)盈虧),銷售,渠道管理,客戶服務(wù),產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織機(jī)構(gòu),客戶驅(qū)動(dòng)型組織機(jī)構(gòu),要求員工對(duì)待客戶的態(tài)度以客戶為導(dǎo)向并與公司價(jià)值保持一致,將員工對(duì)待客戶的態(tài)度及客戶滿意度與個(gè)人個(gè)人薪酬績(jī)效掛鉤,由原來(lái)的以業(yè)務(wù)劃分考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向以客戶群劃分模式轉(zhuǎn)變,1,2,3,轉(zhuǎn)變步驟,過(guò)去20年中,日本電信業(yè)經(jīng)歷了開放和資本化的過(guò)程,市場(chǎng)開放之后,NTT,管理層面對(duì)的戰(zhàn)略問題,,利用差異化的定價(jià)和按價(jià)值定價(jià),,以及高質(zhì)量的服務(wù)來(lái)鎖定用戶,,積極保護(hù)語(yǔ)音市場(chǎng),開發(fā)和采用標(biāo)

24、準(zhǔn)技術(shù) （,IP,電話和移動(dòng)電話）,,建立新的業(yè)務(wù)比如：咨詢以及系統(tǒng)集成方案,,積極開發(fā)增值服務(wù),“防御”戰(zhàn)略,“進(jìn)攻”戰(zhàn)略,NTT,必須同時(shí)進(jìn)行有效的進(jìn)攻和防御,*,國(guó)內(nèi)電話收費(fèi)以1985為100確定指數(shù)；移動(dòng)電話以1990年為100確定指數(shù)。,,,**,1991年起，在通話接入總量中包含了移動(dòng)業(yè)務(wù)。,,資料來(lái)源：通訊白皮書。,NTT,民營(yíng)化之后交易量增加，而價(jià)格一路下跌,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,20,40,60,80,100,120,1985,'90,'91,'92,'93,'94,'95,'96,'97,'98,'99,2000,0,200,400,600,800,

25、1,,,000,1,,,200,（指數(shù)）,交易量（億次）,（年）,自1996年起因受移動(dòng)電話的影響，固定線路電話的通話量一路下跌。,主要事件,民營(yíng)化,重組,,NTT,東部,,NTT,西部,,NTT,通訊,電話（國(guó)內(nèi)）話費(fèi)*,移動(dòng)話費(fèi)*,固定線路通話量,總通話量**,NTT*,* NTT,顯示,,,1985, 1992, 2000,,資料來(lái)源：通訊白皮書；波士頓顧問公司數(shù)據(jù)庫(kù)和估算,然而，在民營(yíng)化之后既有競(jìng)爭(zhēng)者可以有機(jī)會(huì)大幅度地改善業(yè)績(jī)…,,,,,接線數(shù)（百萬(wàn)）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,,生產(chǎn)率,,（每個(gè),員工,,的電話,,接線數(shù)）,450,

26、Telstra,,0,50,100,150,200,250,300,350,400,,GTE,,Telefónica,,BritishTelecom,,FranceTelecom,,DeutscheTelekom,Royal PTTTelecom,,Telmex,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1993,,1998,圖注,整個(gè)時(shí)期內(nèi),,國(guó)家持有,整個(gè)或部分,,時(shí)期內(nèi),,民營(yíng)化,,,,55,60,1989,,,*,1999,年銷售額。,,**,與上一年相比。,由合而分, 再由分而合,銷售額,*,,(￥,T),增長(zhǎng)率,**(%),1999,年7月的重組(分拆),2002,年

27、的情形(跨越業(yè)務(wù)領(lǐng)域),0.7,2.1,6.1,?,2.9,3.7,19.3,系統(tǒng)集成,移動(dòng)（無(wú)線）,系統(tǒng)集成,移動(dòng)（無(wú)線）,,,NTT,,數(shù)據(jù),,NTT,,DoCoMo,本地,,西部：,,,NTT,,西部,本地,,東部：,,,NTT,,東部,長(zhǎng)途：,,NTT,,電訊,固定線路,,NTT,,數(shù)據(jù),,NTT,,DoCoMo,NTT,,西部,,NTT,,東部,,長(zhǎng)途,:,,NTT,,電訊,固定線路,平臺(tái),,IP-VPN,,數(shù)據(jù)中心,,主機(jī)服務(wù),無(wú)線局域網(wǎng),無(wú)線局域網(wǎng),系統(tǒng)/,,網(wǎng)絡(luò)集成,,方案,>,<,0.8,9.8,7.1,1.4,4.9,25.4,NTT DoCoMo 1999,年的組織結(jié)構(gòu)圖

28、,董事會(huì),總裁,研發(fā),網(wǎng)絡(luò)開發(fā),客戶終端開發(fā),多媒體開發(fā),運(yùn)營(yíng)開發(fā),研發(fā)規(guī)劃,無(wú)線連接開發(fā),多媒體業(yè)務(wù),PHS,業(yè)務(wù),尋呼業(yè)務(wù),商業(yè)通信,全球業(yè)務(wù),衛(wèi)星業(yè)務(wù),生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)建設(shè),系統(tǒng)技術(shù),客戶服務(wù),信息系統(tǒng),采購(gòu)供應(yīng),服務(wù)和運(yùn)營(yíng)中心,公共關(guān)系,綜合事務(wù),人力發(fā)展,會(huì)計(jì)財(cái)務(wù),內(nèi)部審計(jì),戰(zhàn)略規(guī)劃,移動(dòng)計(jì)算,網(wǎng)關(guān)業(yè)務(wù),解決方案,業(yè)務(wù)規(guī)劃,營(yíng)銷,業(yè)務(wù)規(guī)劃,系統(tǒng)規(guī)劃,營(yíng)銷1,營(yíng)銷2,系統(tǒng)服務(wù),東京呼叫中心,東京網(wǎng)絡(luò)維護(hù),地區(qū)公司1,地區(qū)公司2,.... ....,地區(qū)公司16,市場(chǎng)營(yíng)銷,營(yíng)銷戰(zhàn)略,移動(dòng)業(yè)務(wù),代理商管理,計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù),,,,,,,,,,實(shí)驗(yàn)室,待調(diào)整部門,NTT D,oCoMo,在其后對(duì)組織機(jī)

29、構(gòu)的調(diào)整,在最高的層面成立了幾個(gè)新的本部,,i-Mode (,鎖定數(shù)據(jù)用戶群, 目前包括對(duì),FOMA(3G),用戶的整體管理),,網(wǎng)絡(luò)管理 (整合規(guī)劃, 建設(shè)和維護(hù)的職能),,和全球業(yè)務(wù) (拓展和協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)),,,加強(qiáng)了原有的一些本部,,市場(chǎng)營(yíng)銷(統(tǒng)一管理規(guī)劃,客服和計(jì)費(fèi)等功能),,多媒體業(yè)務(wù)(適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的全新的機(jī)構(gòu)設(shè)置),,研發(fā)本部 (突出網(wǎng)絡(luò)管理和全球網(wǎng)絡(luò)的研究),,集團(tuán)營(yíng)銷 (強(qiáng)調(diào)解決方案和系統(tǒng)集成),,,淡化了某些產(chǎn)品的地位,,PHS,和尋呼業(yè)務(wù)不再是事業(yè)部,,,對(duì)公司的職能部門也做了調(diào)整 (通過(guò)整合減少了職能部門的設(shè)置),,突出戰(zhàn)略管理, 信息管理和集中的采購(gòu)供應(yīng),,增加了知識(shí)產(chǎn)

30、權(quán)等新的職能,NTT DoCoMo,目前的組織結(jié)構(gòu)圖,董事會(huì),總裁,研發(fā),網(wǎng)絡(luò)開發(fā),客戶終端開發(fā),多媒體開發(fā),全球網(wǎng)絡(luò)開發(fā),研發(fā)規(guī)劃,無(wú)線連接開發(fā),多媒體業(yè)務(wù),集團(tuán)營(yíng)銷,公共關(guān)系,綜合事務(wù),人力發(fā)展,會(huì)計(jì)財(cái)務(wù),內(nèi)部審計(jì),戰(zhàn)略規(guī)劃,多媒體規(guī)劃,跨傳媒業(yè)務(wù),一體化業(yè)務(wù),營(yíng)銷規(guī)劃,營(yíng)銷1,解決方案,地區(qū)公司1,地區(qū)公司2,.... ....,地區(qū)公司13,市場(chǎng)營(yíng)銷,營(yíng)銷規(guī)劃,PHS,業(yè)務(wù),客戶服務(wù),計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù),,,,,,,,網(wǎng)絡(luò)管理開發(fā),網(wǎng)絡(luò)管理,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),運(yùn)營(yíng)維護(hù),全球業(yè)務(wù),全球業(yè)務(wù),全球協(xié)調(diào),i-mode,i-mode,規(guī)劃,i-mode,業(yè)務(wù),平臺(tái)開發(fā)運(yùn)作,新興業(yè)務(wù),多媒體技術(shù),應(yīng)用開

31、發(fā),系統(tǒng)集成,營(yíng)銷2,營(yíng)銷3,營(yíng)銷戰(zhàn)略,促銷,信息系統(tǒng),采構(gòu)供應(yīng),知識(shí)產(chǎn)權(quán),實(shí)驗(yàn)室,,,,新設(shè)立部門 調(diào)整部門,客戶滿意,1.,,適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu),組織機(jī)構(gòu)遵循市場(chǎng)發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展,,日益滿足精細(xì)化管理對(duì)專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求,2 高效的管理流程和能力,具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃, 市場(chǎng)營(yíng)銷, 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,,通過(guò)責(zé)任落實(shí)到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán),3 合作運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展,通過(guò)建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,戰(zhàn)略合作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益,4 優(yōu)秀的人力資源,吸引培養(yǎng)并有效地激勵(lì)頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,,職

32、業(yè)發(fā)展計(jì)劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊(duì)伍的關(guān)鍵,5 健康向上的企業(yè)文化,牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實(shí)和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化,,優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征,最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：世界一流的電信運(yùn)營(yíng)商成功的五大關(guān)鍵因素,世界,,一流,,運(yùn)營(yíng)商,我們?cè)谡w組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計(jì)中全面考慮了這些關(guān)鍵因素,議程,瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn),,,綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃,,,對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì),,集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化,,新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化,,投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述,,對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響,,,對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長(zhǎng)

33、期演變概述,,戰(zhàn)略,,人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè),,近、中、長(zhǎng)期變革路徑圖,,,結(jié)束語(yǔ),然而比照一流企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，江西移動(dòng)仍在各方面存在著一系列問題,江西移動(dòng)在管理層的帶領(lǐng)下已經(jīng)取得了卓越成績(jī),江西移動(dòng),成功譜寫了“起步、發(fā)展、騰飛”的發(fā)展三步曲，完成了從無(wú)到有、從小到大的歷史性飛躍,,從1999年到2002年，,客戶數(shù)增加到5倍，,收入增加到3倍, 同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率顯著改善,,2002年，江西移動(dòng)業(yè)績(jī)考核總分位居新上市八省移動(dòng)公司第一名,,從租賃的辦公室到擁有了自己的獨(dú)立大樓,,,歷經(jīng)風(fēng)雨，飽經(jīng)磨練，,江西移動(dòng)成為一家具有高度凝聚力的公司,,吸引了包括,MBA、,博士、海外學(xué)子等在內(nèi)的眾多優(yōu)

34、秀人才的加盟,,公司上下對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度認(rèn)同，充分相信公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和對(duì)總體方向的把握,,“江西移動(dòng)通過(guò)上市， 業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略深得人心”（理念調(diào)研）,,員工具有非常強(qiáng)的責(zé)任感和主人翁精神,,例如在理念調(diào)研中，60％以上的員工都給出了非常中肯的建議，真切希望能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展貢獻(xiàn)一份力量,,,艱難困苦，玉汝于成。江西移動(dòng),企業(yè)能力不斷提升，在不少領(lǐng)域具有了成熟的管理能力,,從一家政府所有的公共事業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑虡I(yè)化運(yùn)作的海外上市公眾公司,,創(chuàng)新能力突出，從移動(dòng)電話繳費(fèi)卡、移動(dòng)聲訊臺(tái)(1868)、基于,CAMEL Phase2,的虛擬專用移動(dòng)網(wǎng)(,VPMN),到省級(jí)寬帶互聯(lián)網(wǎng)等，在全國(guó)創(chuàng)下

35、了八個(gè)“第一”,,客服的,Web,工作流系統(tǒng)日趨完善，,營(yíng)業(yè)廳和1860整體滿意度全國(guó)領(lǐng)先,可以預(yù)見幾年以后, 隨著更多執(zhí)照的發(fā)放, 江西移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)進(jìn)一步惡化,集團(tuán)客戶,個(gè)人客戶,低端,高端,低端,高端,,能否形成世界一流的運(yùn)營(yíng)商能力對(duì)江西移動(dòng)可能是關(guān)系到生存成敗的問題,移動(dòng),聯(lián)通,小靈通,小靈通,移動(dòng)?,聯(lián)通/,SkT,電信3,G,外資1,外資2,網(wǎng)通3,G,虛擬,,運(yùn)營(yíng)商,目前的態(tài)勢(shì),如何應(yīng)對(duì)五年以后的競(jìng)爭(zhēng)水平?,回顧：,整體而言, 大家對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)很認(rèn)同，但對(duì)現(xiàn)狀的總體評(píng)價(jià)相對(duì)比較低,實(shí)現(xiàn)”服務(wù)“”業(yè)務(wù)“雙領(lǐng)先,,成為先進(jìn)的，世界級(jí)的通信企業(yè),,迎接3,G,挑戰(zhàn)成為擁有全方位，多

36、元化的運(yùn)營(yíng)商,江西移動(dòng)愿意進(jìn)行改革,,江西移動(dòng)也有能力進(jìn)行改革,,江西移動(dòng)已經(jīng)為改革做好了準(zhǔn)備,江西移動(dòng)的整體組織/運(yùn)作能夠很好地配合江西移動(dòng)未來(lái)的挑戰(zhàn)及市場(chǎng)發(fā)展,,江西移動(dòng)的人員和文化能夠很好的滿足和促進(jìn)江西移動(dòng)的發(fā)展,,企業(yè)整體流程及溝通順暢,,組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確并符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同,,對(duì)改革的看法,,對(duì)現(xiàn)狀的總體評(píng)價(jià),,尤其對(duì)于流程順暢、組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)清晰方面評(píng)價(jià)比較低,,回顧：,對(duì)大部分領(lǐng)域而言,相比于職責(zé)和人員能力,目前影響整體表現(xiàn)的第一因素是流程和溝通,決策以及貫徹,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,人力資源戰(zhàn)略發(fā)展,,渠道,,服務(wù),,營(yíng)銷,,市場(chǎng)策劃,,帳務(wù),,產(chǎn)品開發(fā)與管理,,網(wǎng)

37、絡(luò)日常維護(hù),,網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃管理,,投資項(xiàng)目采購(gòu)、建設(shè)和安裝,,投資項(xiàng)目評(píng)估與審批,,基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理,,IT,基礎(chǔ)設(shè)施,,基礎(chǔ)人力資源和行政管理,整體表現(xiàn),流程和溝通的得分普遍最低,普遍認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)與管理的流程不順,并存在人員能力缺乏以及職責(zé)不清的問題,,3.12,,3.03,,2.90,,3.06,,3.05,,3.05,,3.04,,2.95,,2.91,,3.20,,3.18,,3.17,,3.07,,3.15,,2.97,,2.93,,,,管理,市場(chǎng),網(wǎng)絡(luò),后臺(tái),人員能力,職責(zé)劃分,流程與溝通,投資規(guī)劃和審批職責(zé)的是清晰的, 然而流程需要進(jìn)一步改進(jìn),0.25,0.30,0.35,回顧：經(jīng)過(guò)

38、初步的診斷，江西移動(dòng)組織流程方面主要存在三個(gè)層面的十一個(gè)問題,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,紀(jì)檢組長(zhǎng),,工會(huì)主席,綜合辦公室,,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部,,,網(wǎng),,,絡(luò),,,部,,計(jì),,劃建設(shè),,部,,財(cái),,,務(wù),,,部,,,人力資源部,,,,數(shù)據(jù)通信部,,機(jī)關(guān)基建辦公室,,安全保衛(wèi)部,,信息化推進(jìn)辦公室,發(fā)展戰(zhàn)略研究室,,工,,,會(huì),,監(jiān)察審計(jì)部,,黨務(wù)工作部,,計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心,南昌營(yíng)銷中心,南昌運(yùn)維中心,分公司1,分公司10,.....,I、,公司整體層面,,公司文化,,人力資源管理,,II、,省公司層面,,跨業(yè)務(wù),范疇,,計(jì)劃建設(shè)在規(guī)劃時(shí)與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制,,戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)各業(yè)務(wù)的指導(dǎo),,跨部

39、門,,新產(chǎn)品開發(fā)流程,,集團(tuán)用戶發(fā)展流程,,計(jì)建與網(wǎng)絡(luò)對(duì)工程的割接,,部門內(nèi),,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)部的職責(zé)分工與流程,,III、,地市公司層面,,南昌營(yíng)銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制,,地市市場(chǎng)部接受的多頭管理,,網(wǎng)絡(luò)的集中化管理,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,規(guī)劃設(shè)計(jì)所,機(jī)關(guān)服務(wù)中心,,,,總經(jīng)理助理,2,在本項(xiàng)目中考慮解決的具體方案或框架性想法,回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（一）,公司文化,,,,人力資源管理,,,,計(jì)劃建設(shè)在規(guī)劃時(shí)與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)各業(yè)務(wù)的指導(dǎo),,,,新產(chǎn)品開發(fā)流程,,,,集團(tuán)用戶發(fā)展流程,,,,描述,公司整,,體層面,省公司,

40、,層面,存在推諉責(zé)任、指標(biāo)驅(qū)動(dòng)、會(huì)多決策慢以及長(zhǎng)官意識(shí)等四大機(jī)關(guān)文化,,,在培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制等方面上機(jī)制不夠完善、系統(tǒng)和規(guī)范管理尚未形成,,,投資計(jì)劃的職能沒有足夠的明確化，缺乏嚴(yán)密完整的計(jì)劃評(píng)估體系和流程，沒有確保關(guān)鍵部門對(duì)最終計(jì)劃提供足夠、必要的信息,,,戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)行機(jī)制與流程尚未完全建立，對(duì)整體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性作用尚未明確,,,新產(chǎn)品開發(fā)的部門職責(zé)劃分不清，,產(chǎn)品開發(fā)和管理流程的若干環(huán)節(jié)薄弱或者缺失,,,集團(tuán)客戶發(fā)展的部門職責(zé)劃分不清，使得集團(tuán)客戶對(duì)于客戶沒有統(tǒng)一的服務(wù)界面，很難利用交叉銷售的機(jī)會(huì)，并且集團(tuán)客戶的開發(fā)力度不夠,,1,3,4,5,6,2,主要問題,在本項(xiàng)目中

41、考慮解決的具體方案或框架性想法,回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（二）,計(jì)建與網(wǎng)絡(luò)對(duì)工程的割接,,,,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部?jī)?nèi)部的職責(zé)分工與流程,,,南昌營(yíng)銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制,,,,地市市場(chǎng)部接受的多頭管理,,,,網(wǎng)絡(luò)的集中化管理,,省公司,,層面,地市,,公司,,層面,計(jì)建和網(wǎng)絡(luò)部門在割接過(guò)程中,職責(zé)分工定義不明確，并且割接過(guò)程中缺乏相應(yīng)正規(guī)化的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移,,,部門組織結(jié)構(gòu)過(guò)于扁平化，各個(gè)崗位之間的合作不夠充分，策劃性崗位少，一些重要職能目前尚未形成,,,南昌營(yíng)銷和運(yùn)維在網(wǎng)絡(luò)支持的跨部門協(xié)調(diào)方面存在諸多矛盾；地市公司與南昌運(yùn)維中心業(yè)務(wù)溝通必須經(jīng)過(guò)省網(wǎng)絡(luò)部協(xié)調(diào)并且維護(hù)費(fèi)用劃分不明確

42、,,,,地市公司對(duì)于省公司市場(chǎng)部和數(shù)據(jù)部的指令應(yīng)接不暇，各個(gè)指令之間缺乏協(xié)調(diào),,,,網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的過(guò)度分散到各個(gè)地市，語(yǔ)音,與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)分離，使得,整體工作效率較低，并且,直屬關(guān)系和審批權(quán)限不清,,7,8,9,10,11,描述,主要問題,在本項(xiàng)目中考慮解決的具體方案或框架性想法,回顧：江西移動(dòng)存在四大“機(jī)關(guān)文化”,,,,推諉責(zé)任,,“推事不干事”，“不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情不管”,,“,如果有利可圖的，大家都會(huì)干，如果比較難又得罪人的，就讓領(lǐng)導(dǎo)決策或者別的部門干”,,“許多管理人員本位主義比較強(qiáng)”,,“說(shuō)話不明朗”，“事后解釋往往比彌補(bǔ)要多”,,會(huì)多決策慢,,“為了安全起見，會(huì)議往往拖上即使相

43、關(guān)性不是很大的部門”,,“會(huì)議的效率往往不高”，“好像總也沒有辦法避免‘文山會(huì)海’”,,“我在一線戰(zhàn)場(chǎng)，前面打槍沒有子彈了，省公司說(shuō)會(huì)去進(jìn)子彈，會(huì)上報(bào)，會(huì)批經(jīng)費(fèi)，可是我都犧牲了子彈也沒有來(lái)”,I、,II、,IV、,III、,指標(biāo)驅(qū)動(dòng),,“一件事情過(guò)來(lái)，首先看與自己的指標(biāo)有沒有關(guān)系，如果沒有關(guān)系就放在后面做，或者不做”,,“如果對(duì)于自己的指標(biāo)考核有損害，即使對(duì)整體或者其他部門有好處也不做”,,“近視，主要看今年的指標(biāo)能不能完成”,,長(zhǎng)官意識(shí),,“跨部門的事情一般都需要打著領(lǐng)導(dǎo)的牌子”,,“部門之間能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要副總解決，副總能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要老總解決，主要是不肯承擔(dān)責(zé)任,”,,“,什

44、么事情等領(lǐng)導(dǎo)批了再做，黃總是最辛苦的，什么事都要操勞”,,“,有些管理人員認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)前的表現(xiàn)十分重要，所以借匯報(bào)機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)”,補(bǔ)充材料,回顧：市場(chǎng)部和數(shù)據(jù)部產(chǎn)品責(zé)任劃分不適當(dāng)從技術(shù)而非客戶群角度,信息定制,,語(yǔ)音信箱,,1258/1259,,娛音在線,,位置服務(wù),,...,,手機(jī)郵箱,,隨,e,行,,手機(jī)錢包,,...,,,,機(jī)會(huì),,判斷,測(cè)試試點(diǎn),開發(fā)策劃,運(yùn)營(yíng)維護(hù),銷售推廣,反饋改進(jìn),,,,,,,,,,,數(shù)據(jù)部,市場(chǎng)部,市場(chǎng)部,市場(chǎng)部,部門功能重疊,,對(duì)于基于數(shù)據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)部履行一個(gè)獨(dú)立的“小市場(chǎng)部”職責(zé),,“對(duì)于隨身郵，數(shù)據(jù)部管，市場(chǎng)部也管一點(diǎn)”,,“隨著技術(shù)的發(fā)展，兩類產(chǎn)品

45、之間的技術(shù)區(qū)隔也越來(lái)越模糊”,,,部門之間可能指令相左,,“市場(chǎng)部和數(shù)據(jù)部對(duì)于地市公司的指令有時(shí)相左。比如對(duì)于隨,e,行，一開始兩個(gè)部門都管，對(duì)開不開語(yǔ)音意見不一樣”,,,不利于對(duì)面向同一個(gè)用戶群的產(chǎn)品進(jìn)行整合營(yíng)銷,,“用戶不會(huì)管你是什么產(chǎn)品”,,“我們地市是不管他們?cè)趺捶止?，所有的新業(yè)務(wù)都攏在一起做”,產(chǎn)品（以個(gè)人產(chǎn)品為例）,分工方式,問題,,,,補(bǔ)充材料,回顧：在與集團(tuán)客戶訪談的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了集團(tuán)客戶發(fā)展流程中的其他諸多問題,客戶界面,省市分工,,和交叉銷售,集團(tuán)產(chǎn)品,,市場(chǎng)力度,集團(tuán)產(chǎn)品,,服務(wù)與投訴,“,整個(gè)移動(dòng)都和中行合作，有些散，各個(gè)部門的想法不一樣。目前中行在和市場(chǎng)部合作繳費(fèi)終端

46、、數(shù)據(jù)部合作移動(dòng)支付，和南昌營(yíng)銷中心合作,VPMN。,所有的合作我這邊一個(gè)人就可以拍板，移動(dòng)要好多部門”,,“我們既要與集團(tuán)客戶經(jīng)理聯(lián)系，又要與數(shù)據(jù)室聯(lián)系，還要找財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)帳單的事情”,,,“,在,VPMN,方面，目前我們是在省行和東湖行做了。沒有人站在省的角度盯這個(gè)事情，其實(shí)這是很好的產(chǎn)品，我們?nèi)?000多名員工都可以做?！?,,“,短信通介紹過(guò)，但是打市場(chǎng)的力度好像弱一點(diǎn)，沒有找行長(zhǎng)辦公室，缺少一點(diǎn)鍥而不舍的精神。我們的會(huì)議通知主要是通過(guò)電子郵件發(fā)的，但是短信可以作為一個(gè)很好的補(bǔ)充”,,,“計(jì)費(fèi)好像不太過(guò)關(guān)。我的司機(jī)在這方面較真，經(jīng)常會(huì)說(shuō)優(yōu)惠錯(cuò)了?！?,“,VPMN,有問題，服務(wù)小姐的態(tài)

47、度無(wú)可挑剔，但就是不解決問題。我們要找熟人，或者說(shuō)我們是,XX,老總辦的，才給真正解決?！?,“我們有20幾個(gè)托收的用戶，每次都是過(guò)來(lái)20幾張帳單，每張都要領(lǐng)導(dǎo)分別簽字，難道不能做成一張帳單寄來(lái)嗎？這個(gè)問題我們已經(jīng)反應(yīng)過(guò)兩年了，還是沒有解決“,,,“（短信通等產(chǎn)品）客戶經(jīng)理好像也說(shuō)不清楚。應(yīng)該有一些高端的客戶經(jīng)理”,,集團(tuán)客戶,,經(jīng)理素質(zhì),補(bǔ)充材料,產(chǎn)生這些問題四個(gè)方面的主要根源,跨部門以及省公司與地市分公司之間的職責(zé)分工不夠清晰,,存在職能交叉重疊以及在某些領(lǐng)域"真空"的現(xiàn)象,,,關(guān)鍵流程的缺失,,對(duì)某些關(guān)鍵工作的流程尚待形成或定義不夠完整，缺乏全局通盤的考慮,,,整體計(jì)劃、制衡和控制機(jī)制不

48、夠完善,,管理力度有待加強(qiáng),,,人力資源和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的支撐作用需要進(jìn)一步發(fā)展,,如何招聘、培養(yǎng)和保留適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人才,,如何建立更健康、更具有深度的企業(yè)文化,回顧：創(chuàng)世界一流對(duì)江西移動(dòng)意味著什么樣的要求,對(duì)于顧客,：,,贏,得較高的客戶忠誠(chéng)度和滿意度,,,,,對(duì)于股東,：,,創(chuàng)造最大的股東價(jià)值,,,,,,對(duì)于員工,：,,網(wǎng)羅頂尖人才并培養(yǎng)員工,,,,對(duì)于社會(huì),：,,協(xié)助提高國(guó)家和地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)性并促進(jìn)發(fā)展,世界一流運(yùn)營(yíng)商的定義,在客戶滿意度、忠誠(chéng)度方面保持著市場(chǎng),第一,的地位,,不斷創(chuàng)新對(duì)客戶的產(chǎn)品和服務(wù), 和價(jià)值鏈中的商業(yè)模式, 體現(xiàn)對(duì)目標(biāo)客戶生活和事業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn),,市場(chǎng)份額在經(jīng)受

49、激烈競(jìng)爭(zhēng)下穩(wěn)定保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的主導(dǎo)地位,,離網(wǎng)率保持在比整個(gè)市場(chǎng)平均水平明顯為低,,,繼續(xù)擁有高價(jià)值用戶，整體用戶,ARPU,保持著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有顯著的優(yōu)勢(shì),,高效的決策, 運(yùn)營(yíng), 投資管理和資產(chǎn)效率管理，使資本收益率明顯高于同類公司,,繼續(xù)在股市上有出色的表現(xiàn)，體現(xiàn)優(yōu)異的股東回報(bào),,,成為眾多人才向往的公司（不僅是本地人才，甚至是國(guó)際性人才); 并能成功抵御國(guó)際運(yùn)營(yíng)商對(duì)人才的爭(zhēng)奪,,穩(wěn)定、健康的人才流動(dòng)率（招聘與淘汰并舉），每年保持在一定的合理比率,,,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)作為的支柱型企業(yè),,進(jìn)一步鞏固良好的社會(huì)聲譽(yù),對(duì)江西移動(dòng)的要求,而所有這些都是在多個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商并存，國(guó)際知名電信企業(yè)完全加入到市場(chǎng)競(jìng)

50、爭(zhēng)的條件下取得,回顧：中期報(bào)告所建議的關(guān)鍵調(diào)整決策,市場(chǎng)口,技術(shù)口,戰(zhàn)略、人力資源及企業(yè)文化,集團(tuán)客戶,：按流程環(huán)節(jié)分工，市場(chǎng)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的營(yíng)銷，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持；市場(chǎng)部成立與客服中心并列的專門集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì),,新產(chǎn)品開發(fā),：按流程環(huán)節(jié)分工，市場(chǎng)部,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的創(chuàng)意決策和營(yíng)銷；數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā),,市場(chǎng)部?jī)?nèi)部,：按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工，并在,策劃團(tuán)隊(duì)設(shè)置品牌管理專門人員,,,投資管理,：,引入,W,流程加強(qiáng)各部門和地市的參與；,在計(jì)劃建設(shè)部之下設(shè)立專職的投資管理辦公室,,采購(gòu)職能,：,設(shè)立獨(dú)立的采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)非核心設(shè)備的集中采購(gòu)及省公司和分公司采購(gòu)合同在商務(wù)、技術(shù)角度的

51、審查、管理,,網(wǎng)絡(luò)集中化管理,：,整合數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)網(wǎng)的維護(hù)管理職能到網(wǎng)絡(luò)部，整合南昌運(yùn)維省級(jí)設(shè)備的維護(hù)職能到省網(wǎng)絡(luò)部,,,戰(zhàn)略部門,：從專項(xiàng)課題研究開始，逐步過(guò)渡到整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,人力資源,：深化用人機(jī)制改革，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，建立常規(guī)績(jī)效衡量系統(tǒng)，設(shè)立專業(yè)化培訓(xùn)中心,,企業(yè)文化,：著手制定計(jì)劃, 建設(shè)健康的企業(yè)文化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,回顧：建議循序漸進(jìn), 既有所側(cè)重, 又保持改革的延續(xù)性,組織和流程優(yōu)化的整體變革路徑,集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程,新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)分工與流程,市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分工,品牌/市場(chǎng)細(xì)分管理,,,投資管理流程,采購(gòu)職能的調(diào)整,網(wǎng)絡(luò)集中化管理,2004年1季度,

52、,,2004年底,,,持續(xù),,,專項(xiàng)的戰(zhàn)略課題研究,人力資源管理的策略性改變和企業(yè)文化的改善,整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,市場(chǎng),技術(shù),戰(zhàn)略,整體管理,結(jié)合其他方面改革的人力資源管理配套,準(zhǔn)備,準(zhǔn)備,,,準(zhǔn)備,全面預(yù)算管理,IT/,企業(yè)信息化管理,,第一階段,,啟動(dòng)轉(zhuǎn)型,第二階段,,全面推進(jìn),第三階段,,跨越臺(tái)階,高效的市場(chǎng)管理,高效的技術(shù),,和網(wǎng)絡(luò)管理,價(jià)值鏈/合作伙伴管理,,,基于江西移動(dòng)現(xiàn)在的實(shí)際情況,，,我們將集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程、新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)與流程、投資管理流程及相關(guān)部門的職責(zé)調(diào)整作為設(shè)計(jì)的重點(diǎn),議程,瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn),,,綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃,,,對(duì)重

53、點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì),,集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化,,新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化,,投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述,,對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響,,,對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長(zhǎng)期演變概述,,戰(zhàn)略,,人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè),,近、中、長(zhǎng)期變革路徑圖,,,結(jié)束語(yǔ),具體設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目的主要工作,對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行流程改進(jìn)以及組織結(jié)構(gòu)方案的進(jìn)一步詳細(xì)設(shè)計(jì)：突出跨部門之間協(xié)作的流程；明確相關(guān)的職責(zé)；指出對(duì)考核指標(biāo)的影響；考慮對(duì)資源配置、文化及能力的影響與需求,,集團(tuán)客戶管理流程（包括對(duì)現(xiàn)階段數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)置的考慮),,新產(chǎn)品開發(fā)流程,,投資管理流程及其相關(guān)問題（物流、全面預(yù)算管

54、理）,,指出江西移動(dòng)未來(lái)對(duì)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)、3,G,業(yè)務(wù)的運(yùn)作在組織架構(gòu)方面的設(shè)想,,,,就相關(guān)組織、流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人以及主要人員進(jìn)行溝通,,介紹設(shè)計(jì)的主要思想,,聽取他們的意見,,進(jìn)行必要的修正與完善,,,,舉行了一系列培訓(xùn)，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移,,針對(duì)項(xiàng)目組核心成員的基本技能與知識(shí)的培訓(xùn),,基于項(xiàng)目?jī)?nèi)容以及詳細(xì)設(shè)計(jì)對(duì)相關(guān)部門人員的培訓(xùn),,延伸性的培訓(xùn)與講座,詳細(xì)設(shè)計(jì),溝通交流,培　　訓(xùn),議程,瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn),,,綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃,,,對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì),,集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化,,新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化,,投資管理組織流

55、程細(xì)化及相關(guān)問題概述,,對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響,,,對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長(zhǎng)期演變概述,,戰(zhàn)略,,人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè),,近、中、長(zhǎng)期變革路徑圖,,,結(jié)束語(yǔ),集團(tuán)客戶流程改進(jìn)設(shè)計(jì)綜述,市場(chǎng)部和數(shù)據(jù)部按照新的職責(zé)在集團(tuán)客戶不同的流程環(huán)節(jié)中明確分工,,對(duì)于集團(tuán)客戶成熟產(chǎn)品和非成熟產(chǎn)品確定不同的流程路線,,設(shè)立集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策,,明確集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的兩個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品推出決策,,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的機(jī)會(huì)判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性,,強(qiáng)調(diào)在非成熟產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中同時(shí)考慮對(duì)于非成熟產(chǎn)品的營(yíng)銷方案,,強(qiáng)化對(duì)于產(chǎn)品的測(cè)試和試點(diǎn),,強(qiáng)調(diào)

56、對(duì)于產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和測(cè),,指出了新的集團(tuán)客戶流程對(duì)于,KPI,的影響,集團(tuán)客戶,管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容,集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向,,,對(duì)集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì),,,對(duì)集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計(jì),,,戰(zhàn)略是決定集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)和流程的首要因素,組織結(jié)構(gòu),流程,,,,戰(zhàn)略,市場(chǎng)部,整體管理,客服,產(chǎn)品策劃,營(yíng)銷及管理,集團(tuán)客戶,個(gè)人大客戶,客服監(jiān)督,,合作伙伴溝通及管理,業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通,機(jī)會(huì),,判斷,效益,,分析,優(yōu)先,,排序,運(yùn)營(yíng),,維護(hù),集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案管理委員會(huì) – 總體決策、計(jì)劃及協(xié)調(diào),反饋,,改進(jìn),開發(fā),,策劃,測(cè)試,,試點(diǎn),銷售,,推廣,,,橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）,橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)

57、后）,縱向產(chǎn)品橫向化的過(guò)程,始終無(wú)法橫向化的部分,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,多,少,多,需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備,,集團(tuán)客戶的產(chǎn)品發(fā)展可以分為橫向產(chǎn)品和縱向產(chǎn)品,,橫向產(chǎn)品,,面向所有行業(yè)的,應(yīng)用,解決方案,,通常情況下客戶化需求較低,縱向產(chǎn)品,,面向某一具體,行業(yè),的解決方案,,通常情況下客戶化需求較高,,縱向產(chǎn)品和橫向產(chǎn)品的劃分標(biāo)準(zhǔn)并不是絕對(duì)的，隨著工作的投入和環(huán)境的變化

58、，縱向產(chǎn)品或者是橫向產(chǎn)品是可以互相轉(zhuǎn)化的,橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）,橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)后）,縱向產(chǎn)品橫向化的過(guò)程,始終無(wú)法橫向化的部分,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,縱,,向,,產(chǎn),,品,,系,,列,多,少,多,需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備,,重點(diǎn)為橫向產(chǎn)品,,有選擇性的行業(yè)平臺(tái)產(chǎn)品，側(cè)重于潛力大的銀行、政府等行業(yè),,只對(duì)極少數(shù)的客戶提供非常顧客化的解決方案,,,主要在于決定橫向產(chǎn)品的產(chǎn)品線組合以及對(duì)于哪些行業(yè)開發(fā)行業(yè)

59、平臺(tái)，日常產(chǎn)品決策少,,,重點(diǎn)在于保證已選定開發(fā)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和后續(xù)服務(wù)的到位,,,主要是產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，共同營(yíng)銷的合作伙伴少,,合作伙伴數(shù)量少，合作關(guān)系簡(jiǎn)單,集團(tuán)客戶發(fā)展重點(diǎn)的階段演進(jìn),第一階段,,拳頭產(chǎn)品,第二階段,,百花齊放,產(chǎn)品選擇,重點(diǎn)轉(zhuǎn)向縱向產(chǎn)品，橫向產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的滲透率,,產(chǎn)品的種類大量增加,,重視客戶的顧客化需求,,,,需要對(duì)于很多顧客化產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，作出是否開發(fā)的決策，日常產(chǎn)品決策多,,,重點(diǎn)在于開發(fā)具有一定成功率的新產(chǎn)品，滿足客戶化需求,,,既有產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，又有很多共同營(yíng)銷的合作伙伴,,合作伙伴數(shù)量多，合作關(guān)系更加復(fù)雜,產(chǎn)品決策,產(chǎn)品開發(fā),合作伙伴,目前階段

60、，集團(tuán)客戶的組織結(jié)構(gòu)和流程側(cè)重于對(duì)于拳頭產(chǎn)品的支持,以盡量標(biāo)準(zhǔn)化的拳頭產(chǎn)品增加集團(tuán)客戶產(chǎn)品的覆蓋率,組織結(jié)構(gòu),整合的集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)（在市場(chǎng)部下）為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一的界面,,主要由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（在數(shù)據(jù)部下）進(jìn)行產(chǎn)品支撐和相關(guān)的合作伙伴管理,,流程,市場(chǎng)部集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)提出產(chǎn)品線規(guī)劃,,包括橫向產(chǎn)品和重點(diǎn)的行業(yè)平臺(tái)和客戶化產(chǎn)品,,數(shù)據(jù)部產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)參與意見，但是一旦決定產(chǎn)品線，則主要側(cè)重于對(duì)所確定的產(chǎn)品線進(jìn)行開發(fā),,集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)定期會(huì)議決策有限的需要進(jìn)一步客戶化的產(chǎn)品,,營(yíng)銷和服務(wù)由市場(chǎng)部集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)給予支持,,,,目前階段戰(zhàn)略,集團(tuán)客戶,管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容,集團(tuán)

61、客戶的戰(zhàn)略方向,,,對(duì)集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì),,,對(duì)集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計(jì),,集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置,說(shuō)明,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),數(shù)據(jù)部,集團(tuán),,客戶,其它,,團(tuán)隊(duì),市場(chǎng)部,由數(shù)據(jù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及售后服務(wù),,,,,,統(tǒng)一的集團(tuán)客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略,,數(shù)據(jù)部的技術(shù)背景有利于集團(tuán)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā),,,由于集團(tuán)用戶,VPMN,產(chǎn)品與個(gè)人語(yǔ)音產(chǎn)品的強(qiáng)相關(guān)性，容易造成與市場(chǎng)部的政策沖突,,數(shù)據(jù)部和地市數(shù)據(jù)中心缺乏管理銷售和售后服務(wù)的能力,目前的狀態(tài)。由數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶語(yǔ)音產(chǎn)品以及短信產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù),,,各自對(duì)于所

62、負(fù)責(zé)的產(chǎn)品比較了解,,,,,,對(duì)客戶沒有統(tǒng)一界面,,很難充分利用交叉銷售的機(jī)會(huì)為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一解決方案,,由于數(shù)據(jù)部或地市數(shù)據(jù)中心人手很少，并缺乏銷售和服務(wù)的必要能力,由市場(chǎng)負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的統(tǒng)一銷售（包括產(chǎn)品需求的提出）和服務(wù)，數(shù)據(jù)部根據(jù)市場(chǎng)部需求進(jìn)行技術(shù)支持和相應(yīng)產(chǎn)品開發(fā),,,,統(tǒng)一的客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略,,容易與個(gè)人產(chǎn)品相協(xié)調(diào),,,,市場(chǎng)部需要與數(shù)據(jù)部進(jìn)行跨部門團(tuán)隊(duì)合作,,必須在數(shù)據(jù)部設(shè)立專門的技術(shù)支持崗位,由單獨(dú)的集團(tuán)客戶部門負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶，集團(tuán)產(chǎn)品的技術(shù)支撐和產(chǎn)品開發(fā)可以由該部門進(jìn)行，也可以由數(shù)據(jù)部支持,,,,對(duì)集團(tuán)客戶的發(fā)展力度最大,,,,,,與市場(chǎng)部、數(shù)據(jù)部的個(gè)人產(chǎn)品之間大量的

63、協(xié)調(diào)工作和可能的政策沖突,在目前市場(chǎng)發(fā)展階段，建議使用第三種方案，隨著集團(tuán)客戶重要性的進(jìn)一步提高，將來(lái)可以考慮第四種方案,數(shù)據(jù)部,市場(chǎng)部,集團(tuán)客戶與數(shù)據(jù)有關(guān)的產(chǎn)品,其它,,團(tuán)隊(duì),集團(tuán)客戶與語(yǔ)音有關(guān)的產(chǎn)品,其它,,團(tuán)隊(duì),選擇一：數(shù)據(jù)部統(tǒng)管,選擇二：數(shù)據(jù)部和市場(chǎng)部分管,選擇三：市場(chǎng)部統(tǒng)管,選擇四：獨(dú)立部門,數(shù)據(jù)部,市場(chǎng)部,集團(tuán)客戶產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持,集團(tuán),,客戶,其它,,團(tuán)隊(duì),數(shù)據(jù)部,市場(chǎng)部,集團(tuán)客戶,建議的方案,,,如果在市場(chǎng)部，集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)的位置,選擇一：掛靠客服,選擇二：與客服并列,市場(chǎng)部,整體管理,客服,說(shuō)明,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),個(gè)人大客戶,集團(tuán),,客戶,客服,,監(jiān)督,產(chǎn)品策劃,營(yíng)銷及管理,集團(tuán)客

64、戶團(tuán)隊(duì)掛靠客服中心,,,,,部門較少,,,,集團(tuán)客戶的發(fā)展力度不夠,,沒有突出集團(tuán)客戶的整體策劃和營(yíng)銷職能,集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)與客服并列，可以考慮將集團(tuán)客戶的重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)客戶生產(chǎn)職能單列為集團(tuán)客戶中心管理,,,,分工和層次清晰，策劃職能統(tǒng)一,,,,需要再設(shè)置一個(gè)子部門,,地市的客戶服務(wù)中心要對(duì)省公司集團(tuán)客戶和客服兩個(gè)部門,市場(chǎng)部,整體管理,客服,產(chǎn)品策劃,營(yíng)銷及管理,集團(tuán)客戶,個(gè)人大客戶,客服監(jiān)督,建議的方案,,集團(tuán)客戶的省市分工,選擇一：省公司負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的具體開發(fā),選擇二：南昌營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的具體開發(fā),建議的方案,省公司,省級(jí)集團(tuán)客戶營(yíng)銷,各地市,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理,,集

65、團(tuán)客戶的全省規(guī)劃、管理、,,考核和監(jiān)督,在地市公司支持下，重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶的營(yíng)銷,,具有對(duì)地市集團(tuán)客戶經(jīng)理提出工作要求的權(quán)力,,地市級(jí)集團(tuán)客戶和非重點(diǎn)行業(yè)本地省級(jí)集團(tuán)客戶的營(yíng)銷和服務(wù)，輔助省公司進(jìn)行重點(diǎn)行業(yè)本地省級(jí)集團(tuán)客戶的營(yíng)銷和服務(wù),省級(jí)集團(tuán)客戶的開發(fā)易于協(xié)調(diào)全省資源,,對(duì)于部分客戶具有“級(jí)別對(duì)等”的優(yōu)勢(shì),,,,,省級(jí)和市級(jí)集團(tuán)客戶，尤其是南昌市市級(jí)集團(tuán)客戶的交叉銷售不容易實(shí)現(xiàn)，可能出現(xiàn)“打亂仗”的情況,,省公司,集團(tuán)客戶管理,南昌營(yíng)銷中心,,市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理,省級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理,,集團(tuán)客戶的全省管理,,南昌營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的開發(fā),省級(jí)集團(tuán)客戶與市級(jí)集團(tuán)客戶之間容易協(xié)調(diào)，并且可以充

66、分利用大部分機(jī)構(gòu)南昌市與省級(jí)單位的天然親近性，實(shí)現(xiàn)交叉銷售,,省公司管理職能清晰,,,全省資源的協(xié)調(diào)可能存在困難：必須每次通過(guò)省公司集團(tuán)客戶管理崗位,,南昌營(yíng)銷中心可能不具備全省的高度,,沒有“級(jí)別對(duì)等"優(yōu)勢(shì),+,各地市,市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理,分工界面應(yīng)該本著責(zé)權(quán)利相一致的原則：必須有“人財(cái)物”的相應(yīng)配套，考核和監(jiān)督清晰。省公司集團(tuán)客戶營(yíng)銷生產(chǎn)職能可以考慮單列為集團(tuán)客戶中心管理,集團(tuán)客戶管理,制定集團(tuán)客戶的整體發(fā)展方案，包括面對(duì)集團(tuán)客戶的語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和專線等產(chǎn)品,,負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶發(fā)展的指導(dǎo)和管理,,在地市公司的支持下，總體牽頭負(fù)責(zé)對(duì)于重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶,(1),的營(yíng)銷,,對(duì)于地市重要客戶提供必要的營(yíng)銷和方案支持,,與數(shù)據(jù)部接口，提出產(chǎn)品開發(fā)需求,,負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析和全省客戶資源的共享,根據(jù)市場(chǎng)部提出的需求進(jìn)行集團(tuán)客戶產(chǎn)品/解決方案開發(fā)和測(cè)試，為市場(chǎng)部提供技術(shù)支持，并且負(fù)責(zé)對(duì)于與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴，例如系統(tǒng)集成商等的開發(fā)和管理,重新設(shè)計(jì)后的集團(tuán)客戶主要相關(guān)部門和職責(zé),省,,公,,司,地,,市,,公,,司,市場(chǎng)部,集團(tuán),,客戶,客戶,,服務(wù),整體,,管理,主要職責(zé),