企業(yè)安全管理 成長上限 系統(tǒng)基模研究

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1、企業(yè)平安管理 成長上限 系統(tǒng)基模研究 　　摘要:文章以彼得·圣吉的系統(tǒng)考慮及其“成長上限〞系統(tǒng)基模為理論根據(jù),根據(jù)現(xiàn)代平安管理的特點,基于平安績效的影響因素如企業(yè)職工平安意識松懈、企業(yè)人力資源缺乏、企業(yè)決策層支持有限、企業(yè)資金投入缺乏、企業(yè)管理創(chuàng)新才能缺乏五個方面建構了一個企業(yè)平安管理“成長上限〞系統(tǒng)基模。為了消除企業(yè)平安管理“成長上限〞,文章提出相應的對策。 　　關鍵詞:企業(yè);平安管理;成長上限;系統(tǒng)基模 　　一、“成長上限〞系統(tǒng)基模理論 　　由于“成長上限〞系統(tǒng)基模理論是本研究的理論根底,因此非常有必要對它的源起、內(nèi)涵及模型進展闡述。 　　系統(tǒng)基模是彼得·圣吉在他的?第五項修煉—

2、—學習型組織的藝術與實務?一書中首先提出來的。他指出長久以來我們總是把問題加以分解來解決問題,把世界分割成片段來理解。這種思維方式促進了科學在各個領域的深化開展,形成了人類幾千年的文明成果。但是,這卻使我們無視了組成事物的各局部間的彼此聯(lián)絡和互動關系,以致于面對動態(tài)性復雜的問題茫然不知所措。采勸頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳〞的“救火〞方式,在短期內(nèi)可能效果明顯,但卻留下了長期隱患。并且他在該書中還綜合了系統(tǒng)論、控制論、行為科學、生態(tài)學、管理科學等多種學科和領域的研究成果,提出了系統(tǒng)考慮。他同時認為:企業(yè)本身是一個系統(tǒng),它象人一樣可以通過不斷的學習來進步生存與開展的才能。現(xiàn)實中企業(yè)短命的原因是企業(yè)在學習才

3、能上有缺陷,即“學習智障〞,這種缺陷使企業(yè)在環(huán)境改變時不能迅速應變,從而嚴重損害了組織的生存與開展,使組織被一種無形的力量所支配甚至吞沒。為此,彼得·圣吉創(chuàng)立了一種叫“系統(tǒng)基模〞(systearhetype)的系統(tǒng)分析工具。系統(tǒng)基模是系統(tǒng)考慮中能反映世界開展本質的考慮或模塊,而且在紛繁世界的背后,存在的只是為數(shù)不多的有限個系統(tǒng)基模。通過對管理中常見的現(xiàn)象的分析,彼得·圣吉闡釋了一系列的常見的系統(tǒng)基模,如“成長上限〞、“舍本逐末〞、“目的侵蝕〞、“惡性競爭〞、“成長與投資缺乏〞等等。這些系統(tǒng)基模,對于解釋眾多企業(yè)管理的成敗原因,得到了合理的驗證(王永偉、馬潔,2022;崔禎浩,2022)。其中,

4、“成長上限〞是經(jīng)常用到的一個系統(tǒng)基模。 　　“成長上限〞系統(tǒng)基模就是指一個會自我繁殖的環(huán)路,產(chǎn)生一段時期的加速成長或擴展,然后成長開場慢下來(系統(tǒng)里面的人常未發(fā)覺),終至停頓成長,而且甚至可能開場加速衰敗(詳細見圖1)。 　　詳細來說,系統(tǒng)動力學中的“成長上限〞基模是一種促進生長的因素,由于快速的成長,會使促進的因素更多,就會使成長的越快,這是一個正反響過程。不斷增強的正反響回路在增加的過程中,啟動了一個抑制成長因素的變量,由于抑制成長因素的作用,使這個成長的過程減緩,因此減緩回路是負反響回路。負反響回路運行的結果使增長的情況受到調節(jié),最后到一個停頓點,使它不可能無限的增長下去。這便構成了

5、“成長上限基模〞。此種變化形態(tài)中的“快速成長期〞,是由一個(或數(shù)個)“增強環(huán)路〞所產(chǎn)生。隨后的“成長減緩期〞,是在成長到達某種“限制〞時,由“調節(jié)環(huán)路〞所引起。這種限制可能是資源的限制,或其他因素對成長的一種反響。其“加速衰敗期〞(假如發(fā)生的話),那么是由于“增強環(huán)路〞反轉過來運作,而使衰敗加速,原來的成效愈來愈萎縮。 　　平安管理是一項系統(tǒng)工程,我國企業(yè)平安管理中存在的一系列問題表現(xiàn)出明顯的“二元〞特征,問題的復雜性使我們必須系統(tǒng)地考慮并設法從問題的本質來解決這個問題(羅云,1999)。系統(tǒng)的觀點告訴我們,要理解平安問題的重要性,我們的眼界必須高于只看個別事件、個別的疏失或是個別的個性。我

6、們必須深化理解影響消費中的個別行為,以及導致不平安行為個別行動相類似背后的構造。這里構造指的不是論證上的邏輯構造,也不是指普通組織平面圖所顯示的構造。這里的系統(tǒng)構造所指的是隨著時間的推移影響行為的一些關鍵性的互相關系(ivanevihattesn,2002)。如在企業(yè)消費和管理過程中所具有的一種普遍構造,即導致平安管理在企業(yè)消費中的不平衡狀態(tài),平安投入與產(chǎn)出的平衡矛盾?？梢酝普?對于企業(yè)的平安管理,“成長上限〞系統(tǒng)基模及其方法是值得嘗試應用的。 　　二、平安管理“成長上限〞系統(tǒng)基模建構 　　根據(jù)現(xiàn)代平安管理的特點,采用“成長上限〞系統(tǒng)基模來進展分析必須考慮到影響平安管理績效的因素,通常包括

7、企業(yè)職工平安意識松懈、企業(yè)人力資源缺乏、企業(yè)決策層支持有限、企業(yè)資金投入缺乏、企業(yè)管理創(chuàng)新才能缺乏(ivanevihattesn,2002)。接下來,筆者運用“成長上限〞基模分析平安管理績效的五個影響因素來建構平安管理“成長上限〞系統(tǒng)基模。主要包括兩個步驟:(1)剖析企業(yè)平安管理系統(tǒng),建立成長上限子基模集合;(2)由成長上限子基模作并運算,得系統(tǒng)成長上限模型。 　　1.“成長上限〞子基模的建構。 　　(1)企業(yè)平安意識成長上限基模。系統(tǒng)考慮的方法認為任何一個開展的系統(tǒng)都存在成長上限基模,即都存在開展中的正反響環(huán),也一定存在制約增長的負反響環(huán)。圖2所示的是企業(yè)平安管理職工平安意識成長上限基模

8、。其中左半局部,企業(yè)平安管理績效隨著平安管理的投入的增加而增加,這里的投入指的是企業(yè)在平安管理資金與人員等各個方面的投入總和。而隨著平安管理績效的提升,企業(yè)從平安消費中進步了經(jīng)濟效益反過來推動了平安管理的開展,因此,左半局部是一個增強環(huán)路。右半局部,由于平安管理的投入,使得企業(yè)消費一度處于相對平安狀態(tài),消費事故減少甚至沒有,這時企業(yè)職工或平安管理人員的平安意識逐漸松懈,從而導致平安事故的再次發(fā)生。而平安事故一旦發(fā)生,必然又導致了企業(yè)在平安事故處理以及平安教育培訓等方面加大投入力度,防止事故的發(fā)生。因此,右半局部是一個調節(jié)的反響,這個反復調節(jié)的系統(tǒng)經(jīng)過一段時期之后到達一個穩(wěn)定的狀態(tài),其中的元素不

9、再變化。這樣就形成了一個“成長上限〞,但是真正的極限并沒有到達。 　　導致這種現(xiàn)象的原因在于安生消費中,人的平安意識隨著消費環(huán)境的改善而發(fā)生變化,是負反響環(huán)制約上限。 　　(2)企業(yè)平安管理人力資源缺乏成長上限基模。企業(yè)平安管理人力資源缺乏成長上限基模如圖3所示。左半局部仍然是一個增強的正反響環(huán)路,右半局部是一個抑制的負反響環(huán)。平安管理績效與平安管理投入是正向加強型,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,對企業(yè)平安技術人員與平安管理人員的數(shù)量和素質要求不斷進步,造成企業(yè)平安技術與管理工作滯后于企業(yè)消費的開展,有時導致企業(yè)內(nèi)部采取非專業(yè)人員從事平安管理等工作,企業(yè)平安技術與管理從業(yè)人員數(shù)量、素質沒有得到加

10、強,造成消費中的平安事故增加,而平安事故一旦發(fā)生,必然又導致了企業(yè)在平安事故處理、平安教育培訓及平安人員引進與聘用等方面加大投入力度,從而產(chǎn)生平安管理人力資源缺乏“成長上限〞基模。 　　(3)企業(yè)平安管理決策層支持有限成長上限基模。企業(yè)決策層支持有限成長上限基模如圖4所示。由于企業(yè)各個部門在企業(yè)開展中的地位是不平衡的,需要決策層的政策調節(jié),企業(yè)平安消費管理成長上限與企業(yè)決策層支持度具有直接關系。我們可以通過企業(yè)制定、執(zhí)行有關政策對企業(yè)的平安技術與管理的開展進展支持,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置(張力菠,2002)。但隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的開展,面臨著越來越多的人力、資金和技術的問題,平安消費管理越需要企業(yè)

11、政策的支持,而這時常會出現(xiàn)決策層支持與引導力不夠。如有些企業(yè)甚至將平安管理部門的設置為附屬機構或輔助部門,作為擺設,支持力度差額相對增大,如此導致平安問題得不到有效重視,產(chǎn)生決策層支持有限負反響制約上限。 　　4)企業(yè)平安管理資金缺乏成長上限基模。企業(yè)平安管理資金缺乏成長上限基模如圖5所示。企業(yè)的平安管理需要投入大量資金,無論是開展日常的管理、平安設施的改造購置,還是企業(yè)平安文化建立、平安教育與培訓等等都需要資金的支持。特別是隨著企業(yè)消費規(guī)模的不斷壯大和進一步開展,對資金的需求矛盾將更加突出,資金投入將直接影響擴大再消費、新產(chǎn)品的開發(fā),一定程度影響其他方面的資金投入,產(chǎn)生資金缺乏負反響制約上

12、限。 　　(5)企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長上限基模。企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長上限基模如圖6所示。平安技術與管理形式的創(chuàng)新是表達企業(yè)平安管理程度的標志(關冬梅等,2022)。尤其是一些高危行業(yè),人員勞動密集,平安事故易發(fā)等,平安技術與管理形式的創(chuàng)新將有力推動企業(yè)消費的良性開展。當企業(yè)的平安管理投入增加時必然要求平安技術的進一步提升,而研發(fā)采用一些新的平安設備或者技術,又勢必對改良與創(chuàng)新平安管理形式提出更高要求,而企業(yè)平安管理創(chuàng)新需要很多因素的綜合作用,特別是決策層的管理意識和執(zhí)行層的理解執(zhí)行,需要經(jīng)歷一個過程。從而產(chǎn)生了平安管理創(chuàng)新才能缺乏負反響制約上限。 　　2.企業(yè)平安管理系統(tǒng)“成

13、長上限〞基模的生成。企業(yè)平安管理是一個多因素互相作用、互相制約的系統(tǒng)。通過對前面的5個子基模的并運算,得到了企業(yè)平安管理成長上限基模,如圖7所示。借助系統(tǒng)動力學原理,我們可以尋求消除上限的對策,尋求有效的平安管理形式。 　　三、消除企業(yè)平安管理“成長上限〞基模的對策 　　彼得·圣吉在?第五項修煉?一書中,針對成長上限基模提出了相應的管理方針:不要去推動“增強(成長)環(huán)路〞,而要消除(或減少)限制來源。因此當系統(tǒng)中出現(xiàn)了成長上限構造時,努力地推動增強回路,是在做無用功,應該在負反響環(huán)里找原因,消除負反響回路的抑制因素,使正反響回路能不斷增強,找出解決問題的方案。本文將移植這種思路來解決企業(yè)平

14、安管理“成長上限〞基膜。 　　根據(jù)本文所構建的企業(yè)平安管理成長上限基模,其子基模平安意識成長上限基模、平安管理人力資源缺乏成長上限基模、企業(yè)決策層支持有限成長上限基模、企業(yè)平安管理資金缺乏成長上限基模、企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長上限基模可以劃分為主要兩個局部,一是主觀系統(tǒng)子基模,二是客觀系統(tǒng)子基模。 　　主觀系統(tǒng)子基模反映了人是平安管理的重要因素,包括人的平安意識、平安管理人力資源與企業(yè)決策層的平安管理意識。針對主觀系統(tǒng)子基模所表達的系統(tǒng)問題,消除平安管理"成長上限"形式的對策主要包括加強平安培訓,提升平安管理人員綜合素質,加強企業(yè)平安文化與學習團隊建立,即表達企業(yè)平安管理的軟實力建立層

15、面。 　　客觀系統(tǒng)子基模那么表達了管理資金投入缺乏、企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏方面。針對主觀系統(tǒng)子基模所表達的系統(tǒng)問題,消除平安管理“成長上限〞形式與對策那么應加強企業(yè)平安管理的硬實力建立,如加強企業(yè)平安信息化建立、創(chuàng)新平安評價方法、引入企業(yè)平安度量指標評價體系等。 　　隨著傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉型,如何構建和創(chuàng)新平安管理體制及采用適宜的平安管理方法,從而進步平安管理績效具有重要的意義。本文建構了企業(yè)平安管理“成長上限〞系統(tǒng)基模并對消除企業(yè)平安管理“成長上限〞系統(tǒng)基模提出了對策,為進步企業(yè)平安管理績效邁出了重要的一步,但在系統(tǒng)基模分析與理論應用的關聯(lián)性方面還有待加強。在進一步研究中,可采用多

16、階角度去分析平安系統(tǒng),采用更加完善的系統(tǒng)基模分析和建立學習型組織平安管理基模模型,從而創(chuàng)立企業(yè)學習型組織平安管理的最正確形式。 　　參考文獻: 　　1.彼得·圣吉著.郭進隆譯.第五項修煉—學習型組織的藝術與實務.上海:上海三聯(lián)書店,1998. 　　2.特里·e·麥克斯溫著.王向軍譯.平安管理:流程與施行.北京:電子工業(yè)出版社,2022. 　　3.崔禎浩.學校效能問題的系統(tǒng)基模觀察.哈爾濱師范大學自然科學報,2022,24(2):67-72. 　　4.關冬梅,林海,顏冰.廣東創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)開展現(xiàn)狀及系統(tǒng)基模研究.改革與戰(zhàn)略,2022,25(9):105-110. 　　5.ivanevih,j..attesn,.t..rganizati-nalbehavirandanageent.dnnelleysnspany,2002.