不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求

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1、 畢 業(yè) 論 文題 目：不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求 學(xué) 院： 工商管理學(xué)院 專 業(yè)： 會計學(xué)（注冊會計師專門化） 姓 名： 蔣云霓 指導(dǎo)教師： 張永科 完成日期： 2014年5月4日 畢業(yè)論文任務(wù)書畢業(yè)論文題目：不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求選題意義、創(chuàng)新性、科學(xué)性和可行性論證：內(nèi)部控制和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)中最為重要的兩部分，本論文旨在通過探索兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一的途徑來實現(xiàn)企業(yè)的高效管理和運營。這一研究角度不同于以往的單純分析內(nèi)部控制或企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，而是將其統(tǒng)一起來，具有一定的創(chuàng)新性。通過總結(jié)前人的研究經(jīng)驗，結(jié)合自己的思考，本文得出了有針對性、可行性的指導(dǎo)建議。主要內(nèi)容：本文主要針對目

2、前企業(yè)中存在的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)問題，通過對各種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的分析，給出了不同組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的改進意見。 目的要求： 1.論文選題不宜太大，選題難度要適當，應(yīng)符合該專業(yè)培養(yǎng)目標。2.論文要突出主題、觀點正確，主題要有創(chuàng)新性，防止堆積理論。3.要求邏輯清晰，層次分明，層次間聯(lián)系性強，遵循科學(xué)的研究規(guī)律。4.嚴格按照計劃進度完成，內(nèi)容、格式須符合本科論文統(tǒng)一要求。計 劃 進 度 ：1.2013年11月下旬確定選題，擬定論文題目。2.2013年12月下旬搜集資料，完成論文提綱。3.2014年2月撰寫完成論文初稿并修改。4.2014年4月中旬導(dǎo)致指導(dǎo)進行第二次修改。6.2014年5月4

3、日論文定稿，準備答辯。指 導(dǎo) 教 師 簽 字： 主管院長（系主任）簽字： 年 月 日遼 寧 大 學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計）指導(dǎo)記錄表論文題目不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求學(xué)生姓名蔣云霓學(xué) 號100608109年級、專業(yè)2010級會計學(xué)（注冊會計師專門化）指導(dǎo)教師姓名張永科指導(dǎo)教師職稱講師所在院系工商管理學(xué)院會計系第一次指導(dǎo)（對確定題目、畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書的指導(dǎo)意見）：1、題目過大，建議縮小論題范圍2、論文選題方向可以，指導(dǎo)方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2013年 12 月2 日第二次指導(dǎo)（對論文提綱的指導(dǎo)意見）：1、論文標題太長2、論文的第一部分應(yīng)該寫要研究的論題3

4、、論文最后的部分應(yīng)該寫研究的結(jié)論指導(dǎo)方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2013 年 12 月28 日第三次指導(dǎo)（對初稿的指導(dǎo)意見）：1、論文不必采用主副標題的形式2、壓縮正文概念交代的部分，擴充第三部分的內(nèi)容3、摘要和序言的部分需要進一步整合，注意邏輯和語言4、年代久遠的參考文獻不要引用，盡量選擇近五年的參考文獻指導(dǎo)方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014年 2 月19 日第四次指導(dǎo)（對修改稿的指導(dǎo)意見）：1、論文格式和內(nèi)容基本合格2、部分語言需進一步專業(yè)化指導(dǎo)方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014年 4 月25 日第五次

5、指導(dǎo)（對是否定稿、進入答辯及其它指導(dǎo)意見）：可以定稿，開始準備答辯。指導(dǎo)方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014 年 5 月4 日主管院長（主任）簽名 院系蓋章 年 月 日注：指導(dǎo)意見如不夠填寫可加附頁指導(dǎo)教師評語學(xué) 生： 蔣云霓 專 業(yè)：會計學(xué)（注冊會計師專門化） 論文題目：不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求 論文共 頁，設(shè)計圖紙 張。 指導(dǎo)教師評語：指導(dǎo)教師評分： 指導(dǎo)教師簽字： 年 月 日遼寧大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計）成績評定單評閱人評語：評閱人評分：評閱人簽字： 年 月 日答辯委員會評語：院（系）畢業(yè)論文答辯委員會（小組）于 年 月 日審查了 屆 專業(yè)學(xué)生 的畢業(yè)論文。

6、答辯委員會評語：答辯成績：答辯委員會成員：答辯委員會（小組）組長簽字： 年 月 日 畢業(yè)論文（設(shè)計）成績：評閱人評分：指導(dǎo)教師評分 ：答辯成績：總成績：院長（系主任）簽字： 年 月 日注：評閱人評分滿分為100分，指導(dǎo)教師評分滿分為100分，答辯成績滿分為100分；總成績?yōu)槿叩乃阈g(shù)平均值（四舍五入）。摘要隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，市場經(jīng)濟正邁著大步朝前發(fā)展。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要參與者，在市場經(jīng)濟的浪潮中，既面臨著前所未有的機遇，又必須面對與此伴生的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須培養(yǎng)自己的優(yōu)勢，增強自己的實力。內(nèi)部控制作為影響企業(yè)實力的重要因素，是

7、每個企業(yè)都必須重視的，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的匹配更是應(yīng)該首先考慮和解決的問題。只有內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)，企業(yè)才能快速持久地成長。本文正是在了解了內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關(guān)系重要性的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)代企業(yè)依然存在的內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關(guān)系方面的問題進行分析研究的。通過對各種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制要求的分析和研究，試圖找出不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制匹配的更有效的方案，從而為企業(yè)解決組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制關(guān)系問題提供一些思路和啟示。本文主要運用定性分析的研究方法，從內(nèi)部控制的五個要素的角度分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)六種形式的優(yōu)勢和劣勢，并通過對內(nèi)部控制的完善彌補企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的漏洞。首先，本文給出研究對

8、象企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制的概念及相關(guān)內(nèi)容。然后，通過定性分析的方法依次剖析了六種組織結(jié)構(gòu)形式在內(nèi)部控制方面的優(yōu)勢和劣勢，確定了各種組織結(jié)構(gòu)形式對內(nèi)部控制的完善要求。最后，借鑒一些關(guān)于建設(shè)我國企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)框架的研究成果，針對不同組織結(jié)構(gòu)形式，從制度控制完善、預(yù)算控制完善、考評控制完善、激勵控制完善四方面，給出相對應(yīng)的內(nèi)部控制完善方案。本文分為四個部分。第一部分介紹了內(nèi)部控制的概念、五個構(gòu)成要素及內(nèi)部控制在企業(yè)中的作用。第二部分介紹了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義、六種具體形式及其重要性。第三部分介紹了各種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點及其對內(nèi)部控制的要求。第四部分針對第三部分的分析結(jié)果分別給出解決方案。關(guān)

9、鍵詞：內(nèi)部控制； 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)； AbstractWith the development of the socialist market economy system reform, the market economy is growing up quickly. Enterprises, as the most important market participants, face opportunities as well as challenges in the market economy wave. In order to remain invincible in fierce

10、market competition, an enterprise should cultivate its own advantage and enhance its own strength. Internal control, as the most important influence factor of enterprise strength, should be pay attention to by all the enterprises. And the matching between enterprise organizational structure and inte

11、rnal control is a problem which should be considered and solved first. Only when the relations between enterprise organizational structure and internal control coordinate, the enterprise may have a sustained and rapid development. Through the analysis research about how enterprise organizational str

12、ucture requests internal control, this paper gives some more efficient ways to make these two aspects coordinate each other. May this article can offer some enlightenment for people to solve the problem about enterprise organizational structure and internal control.This paper mainly uses the method

13、of qualitative analysis. By analyzing the advantages and the disadvantages of six enterprise organizational structures, we find some loopholes in each kind of enterprise organizational structures. And by improving internal control, we can solve this problem. Firstly, this paper makes an introduction

14、 about the objects of study: internal control and enterprise organizational structure. Secondly, it analyzes the six enterprise organizational structure and gets the improvement plan on internal control. Thirdly, this paper takes others research production for reference, working out some solutions a

15、bout improving internal control.The paper is divided into four sections. The first section gives an introduction about internal control and how it works in an enterprise. The second section gives an introduction about enterprise organizational structure and the importance of it. The third section sa

16、ys the advantages and disadvantages about each kind of enterprise organizational structure. The fourth section gives some solutions about internal control.Keywords: internal control; enterprise organizational structure13目錄序言1一、內(nèi)部控制的概念、構(gòu)成要素及其作用2（一）內(nèi)部控制的概念2（二）內(nèi)部控制五個要素3（三）內(nèi)部控制的作用3二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念及其形式劃分4（一）企業(yè)

17、組織結(jié)構(gòu)概念4（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分4（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性6三、不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求6（一）直線制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求6（二）職能制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求7（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求7（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求8（五）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求9（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求9四、不同組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的改進10（一）直線制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善10（二）直線職能制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善10（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善11（四）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善11（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善12參考文獻

18、12序言如果把組織結(jié)構(gòu)比作一個企業(yè)的骨架，那內(nèi)部控制就是附著在骨架上的神經(jīng)。作為一個企業(yè)中重要的兩部分，組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制互相影響、互相作用，進而推進了企業(yè)的發(fā)展。當下，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的不斷推進，中國企業(yè)正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。要想抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要高度重視組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制這兩個重要因素，不斷完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制，提高效率，降低成本，從而為自己贏得更大的生存和發(fā)展空間。目前，我國企業(yè)在處理內(nèi)部控制和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系方面還存在一些問題，內(nèi)部控制和組織結(jié)構(gòu)的不相適應(yīng)導(dǎo)致了企業(yè)效率低下，也造成了人才和資金的浪費。要想解決這

19、一問題，就在于深入了解內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，系統(tǒng)分析各種組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的不同要求，從而總結(jié)經(jīng)驗，完善體制，實現(xiàn)企業(yè)更好更快的發(fā)展。不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求內(nèi)部控制與組織結(jié)構(gòu)的契合是每個企業(yè)都無法回避的問題，為了實現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展，本文通過對不同組織結(jié)構(gòu)特點的分析，一一找出與各個組織結(jié)構(gòu)相匹配的內(nèi)部控制體系，總結(jié)出不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求，從而幫助企業(yè)找到適合自己的內(nèi)部控制方法。一、內(nèi)部控制的概念、構(gòu)成要素及其作用（一）內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、

20、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。內(nèi)部控制制度的重點是嚴格會計管理，設(shè)計合理有效的組織機構(gòu)和職務(wù)分工，實施崗位責(zé)任分明的標準化業(yè)務(wù)處理程序。按其作用范圍大致分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。前者主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發(fā)生，以及保護企業(yè)財產(chǎn)的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。后者主要目的是為了提高企業(yè)管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營目標和有關(guān)方針、政策的貫徹執(zhí)行。本文討論的內(nèi)部控制強調(diào)的是內(nèi)部管理控制，以下簡稱內(nèi)部控制。（二）內(nèi)部控制五個要素根據(jù)coso框架，內(nèi)部控制包括以下要素：1、內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)

21、部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。2、風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。3、控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。4、信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。5、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。（三）內(nèi)部控制的作用1、保證企業(yè)遵守相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度。企

22、業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)該保證所有的經(jīng)營活動遵守相關(guān)的法規(guī)和規(guī)章制度，要保證企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中違反了國家的相關(guān)法律法規(guī)，就會受到法律的制裁。所以，為了使企業(yè)的發(fā)展的可持續(xù)性和市場的公正公平，內(nèi)部控制應(yīng)該保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動嚴格遵守規(guī)范其活動的法律法規(guī)。2、保護企業(yè)資產(chǎn)的安全。企業(yè)日常經(jīng)營管理的關(guān)鍵就是對人、財、物的管理，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須保證對人、財、物資源的占有。占有上述資源并不僅僅是擁有資源的使用權(quán)、支配權(quán)和控制權(quán)，更重要的是要保證資產(chǎn)的完整和安全，使資產(chǎn)能夠保值增值。企業(yè)失去資產(chǎn)就失去了生產(chǎn)經(jīng)營的具體對象，所以，保證資產(chǎn)的安全完整是內(nèi)部

23、控制的最基本目標，也是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的首要目標。3、提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率效果。在使用經(jīng)濟資源的過程中，資源的所有者和使用者最關(guān)心的問題就是資源的使用效率。提高資源的使用效率就是充分地利用現(xiàn)有資源，增加有效產(chǎn)出，降低資源的使用量。作為企業(yè)管理的一種重要手段，內(nèi)部控制的重要目標之一就是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效果，增加企業(yè)的收益。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念及其形式劃分（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的職能依據(jù)。它就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相

24、對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制。其中，由于職能制組織結(jié)構(gòu)存在明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用，所以在接下來也不對其做進一步的介紹和研究。1直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。2職能制又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性

25、質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。這種組織結(jié)構(gòu)是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。3直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)

26、相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。4事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即

27、一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。5模擬分權(quán)制又稱“模擬分散管理組織結(jié)構(gòu)”，是指為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權(quán)管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。所謂模擬，就是要模擬

28、事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。6矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，可稱之為“非長期固定性組織”。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性沒有組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)就是一盤散沙，而組織結(jié)構(gòu)不合理也會嚴重阻礙

29、企業(yè)的正常運行，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反，合理、高效的組織結(jié)構(gòu)能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛能，統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各方，使組織更好地發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高效的發(fā)展。三、不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求（一）直線制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求在直線制組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境比較簡單。從治理結(jié)構(gòu)的角度來說，直線制上下領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系形同直線，結(jié)構(gòu)簡單分明。而從機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配的角度看，廠部不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行，員工只需按要求實際操作即可。信息的傳達不需經(jīng)過太長的程序，確保了信息的真實性和準確性，上下級的溝通也很便利。但直線制組織結(jié)構(gòu)缺少對風(fēng)險的評估和控制安排，主管

30、人員的決策失誤有可能導(dǎo)致不可挽回的局面。事前無法做到對風(fēng)險的規(guī)避，事中沒有及時有效的對風(fēng)險的控制活動，加上事后的監(jiān)督機制的缺失，直線制在風(fēng)險規(guī)避方面存在很大缺陷?？梢哉f，直線制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)是將企業(yè)的生死存亡放在了行政主管一人身上，這樣既加重了行政主管人員的負擔(dān)和壓力，也不利于調(diào)動員工的積極性。由此可見，在直線制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，要想做到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的匹配，就應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中更多地關(guān)注權(quán)力過渡集中的問題，采取一些分權(quán)和放權(quán)的措施，同時完善對于權(quán)利的制約和監(jiān)督，將內(nèi)部控制建設(shè)向風(fēng)險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督等方面傾斜。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求在職能制組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的內(nèi)部

31、環(huán)境較直線制組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。首先，職能制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面增加了職能機構(gòu)的設(shè)置，事務(wù)的決定權(quán)由上級行政主管人員和職能機構(gòu)共同所有。由于雙層領(lǐng)導(dǎo)，信息的傳遞需要更多的時間，同時還可能導(dǎo)致信息傳遞和執(zhí)行的混亂。在上下級溝通方面也存在同樣的問題，如果行政主管人員和職能機構(gòu)的指示發(fā)生沖突，下級人員的工作就將無法開展，更遑論工作的及時完成，因此職能制企業(yè)普遍存在工作效率低的問題，而且這種管理的多頭形式也容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂等嚴重影響企業(yè)生存和發(fā)展的的問題。同時，行政主管人員和職能機構(gòu)的責(zé)任分配不清，也會導(dǎo)致中間管理層有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象，無法做到賞罰分明，不利于調(diào)動員工的

32、積極性。但行政主管人員和職能機構(gòu)可以相互牽制，也確實在一定程度上降低了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險發(fā)生的可能性和頻率，但付出如此代價以降低風(fēng)險實在是不可取的。而且對于風(fēng)險發(fā)生后的控制活動以及內(nèi)部監(jiān)督的建設(shè)依舊是職能制組織結(jié)構(gòu)的薄弱環(huán)節(jié)?；谝陨戏治隹芍?，職能制組織結(jié)構(gòu)存在著明顯的缺陷，因此現(xiàn)代企業(yè)一般都不再采取職能制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式了。（下文在探討如何改進內(nèi)部控制以適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的問題時將不再考慮這種組織結(jié)構(gòu)。）（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求直線職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。一方面，它解決了直線制組織結(jié)構(gòu)過多依賴行政主管人員的問題，

33、設(shè)置職能部門分擔(dān)行政人員的工作。行政主管人員擁有決定權(quán)，而職能部門充當技術(shù)參謀的角色；另一方面，它解決了職能制組織結(jié)構(gòu)行政主管人員和職能機構(gòu)責(zé)任不明確的問題。在直線職能制下，直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。由此觀之，直線職能制相較前兩種組織結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配等方面設(shè)計得更為合理，即內(nèi)部環(huán)境更為明確規(guī)范。在信息與溝通方面，雖然較直線制多出了職能部門，但因為權(quán)責(zé)明確，分工細致，信息的上傳下達不存在及時性和準確性方面的問題。行政人

34、員和職能部門的溝通也因彼此角色的明確而更有效。直線職能制有諸多優(yōu)點，但也存在問題行政人員和職能部門的角色明確了，但各職能部門之間的角色問題依然存在，且影響到了協(xié)助和配合；另外職能部門的許多工作要直接向上級行政領(lǐng)導(dǎo)報告才能處理，既加重了領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，又影響工作效率。因此，在直線職能制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，內(nèi)部控制應(yīng)將重點放在這兩個問題上。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求事業(yè)部制，亦稱分公司制，相對于只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)的直線制組織結(jié)構(gòu)，它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。針對這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，本段主要分析總公司與各事業(yè)部之間的控制問題，而不考慮事業(yè)部的內(nèi)部控制。事

35、業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配比其他組織結(jié)構(gòu)形式更為明確由于將日常的生產(chǎn)銷售等一系列活動全權(quán)交給事業(yè)部處理，總公司的領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常業(yè)務(wù)的束縛，集中精力考慮公司的全局和長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題。而各事業(yè)部單獨核算，獨立經(jīng)營，只需決定好管理好事業(yè)部內(nèi)部事宜。事業(yè)部制更能發(fā)揮員工經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作。同時，各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于激發(fā)企業(yè)的活力，推進企業(yè)的發(fā)展。此外，事業(yè)部自主制訂經(jīng)營計劃，內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)之間更容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問，既浪費時間又造成工作效率低下的問題。在信息與溝通方面，因為權(quán)力的完整下放，

36、總公司只在人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督等方面對事業(yè)部進行管理，所以二者之間不存在頻繁的信息交流和溝通，但這種狀況可能導(dǎo)致總公司對事業(yè)部的管理不力。此外，相較以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下需要更高的信息交流成本。正常組織結(jié)構(gòu)形式下被弱化的交易成本又會凸現(xiàn)出來，造成不必要的資金浪費。同時，公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，各事業(yè)部相同的職能機構(gòu)的設(shè)置也導(dǎo)致了資金和管理人才的巨大浪費。（五）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求模擬分權(quán)制是在直線職能制的基礎(chǔ)上對事業(yè)部制的借鑒和發(fā)展，可以說它是介于二者之間的結(jié)構(gòu)形式。在治理結(jié)構(gòu)和機構(gòu)設(shè)置方面，模擬分權(quán)制與直線職能制類似治理層是行政主管人員，同時又設(shè)立了職

37、能機構(gòu)。但在治理層和職能機構(gòu)之間，出現(xiàn)了類似事業(yè)部的“生產(chǎn)單位”。這一方面促成了權(quán)力的下放，解放了高層管理人員，同時調(diào)動了各生產(chǎn)單位的積極性，另一方面又導(dǎo)致了組織機構(gòu)的縱向延長。這對于企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞與溝通造成了一定的影響，可能會導(dǎo)致信息傳遞時間的延長和部分失真。模擬分權(quán)制作為對事業(yè)部制的模擬，生產(chǎn)單位不可能像事業(yè)部一樣明確目標任務(wù)，所以也存在考核上的困難。此外，各個生產(chǎn)單位彼此缺乏聯(lián)系，不利于信息溝通和了解企業(yè)全貌。在風(fēng)險評估和內(nèi)部監(jiān)督方面，模擬分權(quán)制由于權(quán)力下放有限，相較事業(yè)部制，對風(fēng)險的控制和監(jiān)督把握得更好。由以上分析可知，模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)過程中，應(yīng)著重解決信息溝

38、通、考核困難及領(lǐng)導(dǎo)不易了解企業(yè)全貌的問題。（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求矩陣制也是在直線職能制基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它主要適用于項目型的企業(yè)。相較直線職能制，矩陣制加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，并促進了各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。但矩陣制也存在一些問題。在治理結(jié)構(gòu)和機構(gòu)設(shè)置方面，矩陣制由職能部門和臨時項目小組共同構(gòu)成，項目小組的成員雖在項目小組工作，但也隸屬于職能部門，所以項目負責(zé)人對他們的管理存在困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；且由于項目組

39、成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。所以，矩陣制組織結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制應(yīng)優(yōu)先解決人員的雙重管理問題。四、不同組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的改進（一）直線制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善因為直線制只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的的企業(yè)，所以針對直線制組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制也不能過于復(fù)雜。制度控制對企業(yè)規(guī)模、環(huán)境和條件的限制較少，實施成本小，可行性較強。所以針對直線制存在的權(quán)力過于集中的問題，應(yīng)采取制度控制的完善方法。所謂制度控制，就是通過完善企業(yè)規(guī)章、制度的形式規(guī)范員工行為，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，保證企業(yè)日常經(jīng)營活動的正常進行的控制活動。在直線制組織結(jié)構(gòu)下，為達到

40、對權(quán)力的制約和監(jiān)督，公司應(yīng)制定細致嚴密的規(guī)范，對決策內(nèi)容和決策流程的方方面面予以規(guī)定，以此來約束管理層的行為，并實現(xiàn)事前的風(fēng)險預(yù)防，事中的風(fēng)險控制以及事后的內(nèi)部監(jiān)督。直線制組織結(jié)構(gòu)存在的另一個問題就是員工缺少自主權(quán)，沒有工作積極性。針對這一問題，應(yīng)從激勵控制方面入手。激勵控制，是指企業(yè)通過一些激勵手段調(diào)動員工的積極性，從而提高員工工作的質(zhì)量和效率，同時增加企業(yè)的活力。在直線制組織結(jié)構(gòu)下，激勵制度應(yīng)側(cè)重激發(fā)員工的主人翁意識，鼓勵他們多為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動獻計獻策，從而在一定程度上起到輔助管理層發(fā)現(xiàn)問題、進而正確決策的作用。通過制度控制和激勵控制，可以使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)，從而解決直線制

41、組織結(jié)構(gòu)中存在的權(quán)力過度集中、風(fēng)險控制缺失和員工工作不積極的問題。（二）直線職能制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善直線職能制是現(xiàn)實中運用最廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)形式，對于此種組織結(jié)構(gòu)形式下內(nèi)部控制的完善，應(yīng)從兩方面考慮。首先，針對職能部門之間協(xié)作和配合較差的情況，可以運用制度控制的方法加以解決。直線職能制下的制度控制應(yīng)側(cè)重對不同職能部門工作范圍的劃分。通過具體規(guī)定使各部門明確自己的角色，做好自己的本職工作，同時也能了解其他部門的工作范圍，在今后的工作中，遇到什么問題，就找什么部門。另外，針對領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)過重，影響工作效率的問題，也要用到制度控制。直線職能制下之所以存在領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)過重的問題，是因為直線職能制在吸取

42、職能制的教訓(xùn)時，為了解決行政主管人員與職能部門雙層領(lǐng)導(dǎo)的問題，剝奪了職能部門的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。要解決這個問題，可以通過制度規(guī)定，歸還一些權(quán)力給職能部門。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善針對事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)存在的總公司對事業(yè)部管理不力和事業(yè)部資源浪費嚴重的問題，應(yīng)在內(nèi)部控制中加強預(yù)算控制。預(yù)算控制，是指企業(yè)以預(yù)算的形式規(guī)范管理者的經(jīng)濟目標和行為過程，調(diào)整修正管理行為與目標的偏差。事業(yè)部制中，總公司將日常生產(chǎn)經(jīng)營活動全權(quán)交給事業(yè)部自己決定。在這種情況下，要想實現(xiàn)對事業(yè)部的有效管理，就要從源頭上加以控制。通過制定經(jīng)營、財務(wù)等方面的預(yù)算方案，可以有效地將事業(yè)部的活動控制在一定范圍內(nèi)，從而降低經(jīng)營風(fēng)險，保

43、證總公司的管理地位。對于事業(yè)部制存在的資源浪費問題，也要通過預(yù)算加以控制。實行事業(yè)部制，就必然存在職能機構(gòu)重疊和信息交流成本的提高的問題，但企業(yè)必須要將由此引發(fā)的資金和人才成本降到最低。通過預(yù)算，總公司可以將事業(yè)部之間、事業(yè)部與總公司之間的交流成本規(guī)定在一定范圍內(nèi)，同時對事業(yè)部的人員經(jīng)費做必要的預(yù)算管理。（四）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善首先，針對模擬分權(quán)制下對各個生產(chǎn)單位考核困難的情況，可以通過激勵控制解決。激勵控制是指企業(yè)通過激勵的方式控制員工的行為，使其與企業(yè)目標相適應(yīng)。模擬分權(quán)制下，各生產(chǎn)單位之間在生產(chǎn)上存在連續(xù)性，很難將它們準確地區(qū)分開，所以很難為各生產(chǎn)單位布置任務(wù)，以便考核生

44、產(chǎn)單位的業(yè)務(wù)狀況。但企業(yè)可以通過對生產(chǎn)單位幾項指標的衡量，設(shè)置激勵方案。比如在生產(chǎn)型企業(yè)中，生產(chǎn)單位的工作效率提高或是生產(chǎn)單位材料耗用減少，將會獲得物質(zhì)上的獎勵。雖然通過幾個激勵指標，無法準確地衡量生產(chǎn)單位的完整情況，但它可以讓企業(yè)在一定程度上了解并掌握生產(chǎn)單位的狀況，同時也可激發(fā)生產(chǎn)單位的積極性。另外，針對信息溝通困難和領(lǐng)導(dǎo)無法了解公司全貌的狀況，制度控制可以在一定程度上予以改善。對于信息傳遞問題，企業(yè)在制度制定時應(yīng)就上下級和同級之間文件傳遞的過程和時間做明文規(guī)定，以保證信息傳遞及時；同時盡量使用紙質(zhì)文件或電子郵件，避免口頭傳遞信息造成的失真。對于交流困難和領(lǐng)導(dǎo)無法了解企業(yè)全貌的狀況，應(yīng)從明

45、確各生產(chǎn)單位的職能范圍入手，以期緩解狀況。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制的完善針對矩陣制組織結(jié)構(gòu)下人員的雙重管理問題，應(yīng)引入考評控制措施予以解決。考評控制就是企業(yè)通過考核評價的方式控制員工的經(jīng)濟行為，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。人員的雙重管理導(dǎo)致了職能機構(gòu)管不好，項目小組也管不好的尷尬局面，因為職能機構(gòu)考慮到項目的優(yōu)先性，而項目小組考慮到自身的暫時性，于是雙方在人員管理上都陷入了困境。解決這個問題，需要企業(yè)建立雙重考評機制。一方面，作為職能機構(gòu)的成員，員工要接受職能機構(gòu)對其進行的考評；另一方面，作為項目小組的成員，員工還需接受項目小組對其進行的考評，而最終的考評結(jié)果要有以上兩方面共同決定。面對雙重考

46、評機制，員工就不存在臨時觀念的問題了，管理人員也就不存在管理困難，沒有足夠激勵手段和懲罰手段的問題了。通過以上幾部分的介紹、分析和研究，內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系已經(jīng)明確。根據(jù)以上的論述分析，要想實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)互補，需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況，具體問題具體分析。針對不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，要分析其優(yōu)缺點，通過制度控制、預(yù)算控制、激勵控制和考評控制的方法來彌補組織結(jié)構(gòu)上的不足，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。參考文獻張先治建立企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)框架的研究財經(jīng)問題研究，2003，（11）：70-71陳文軍，陳雪嬌我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀成因與完善策略探討公司治理評論，2011，（3）李小香、論企業(yè)組織架構(gòu)對內(nèi)部控制活動的影響會計之友，2012，（2）董卉娜、知識管理與企業(yè)內(nèi)部控制活動商業(yè)研究，2010，（398）羅俊、我國企業(yè)內(nèi)部控制面臨問題及對策審計廣角，2012，（268）李慧瑤、淺議我國企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境東方企業(yè)文化商業(yè)文化，2011龔紅梅、淺談現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制活動經(jīng)濟師，2008，（12）