百勝集團(tuán)公司對基層管理人員的的職業(yè)發(fā)展

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1、案例案例 7 7 百勝集團(tuán)公司對基層管理人員的職業(yè)發(fā)展百勝集團(tuán)公司對基層管理人員的職業(yè)發(fā)展 一、百勝集團(tuán)公司概況一、百勝集團(tuán)公司概況 百勝集團(tuán)公司是中國最大的餐飲集團(tuán)。1987 年進(jìn)入中國大陸,中國總部于 1993 年在上 海成立。目前中國業(yè)務(wù)旗下有肯德基、必勝客、東方既白等多個著名品牌。公司中國總 部管理包括中國大陸、臺灣、泰國在內(nèi)所有獨資、合資和特許經(jīng)營的肯德基、必勝客、東 方既白等餐廳，提供營運、開發(fā)、企劃、財務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)以及特許經(jīng)營等服務(wù)。 在中國，至 2007 年底，百勝集團(tuán)公司中國事業(yè)部已成功地在大陸開出了超過 2,000 多 家肯德基餐廳，超過 350 家必勝客餐廳等，員工

2、人數(shù)超過 18 萬名。公司多年來一直被商務(wù) 部評為中國餐飲百強企業(yè)第一名，連續(xù) 5 年在中國保持 25%的營業(yè)額增長，年營業(yè)額達(dá) 150 億元人民幣以上。從 2005 年起，每年幾乎以一天一家店的速度迅速成長， 2008 年有著更 大的擴(kuò)展計劃。百勝集團(tuán)公司的人員數(shù)也隨著店數(shù)的不段擴(kuò)展而急劇增加。百勝集團(tuán)公司 對基層管理人員的需求量十分巨大，相應(yīng)的支持部門的人員也不斷發(fā)展， 百勝集團(tuán)公司的 人員規(guī)模每年都是以幾何數(shù)字攀升。 百勝集團(tuán)公司中國事業(yè)部在全中國大陸總共分為十七個市場。每個市場的組織架構(gòu)從 職能大塊來分，共分為兩大塊。一塊是營運的部分，另一塊是非營運的部分。非營運的部 門指的是服務(wù)共享

3、的部門（share service department） ，包括人人力資源部，財務(wù)部，采購部， 開發(fā)營建部等十幾個部門,這些部門是為餐廳營運提供業(yè)務(wù)支持的。營運這部分的職位結(jié)構(gòu) 又區(qū)分為兩大塊， 分別是餐廳的部分和餐廳以上的部分。在餐廳部分，又分為服務(wù)組和管 理組兩大部分。下圖中黃色陰影部分是在本文所涉及的基層管理人員也就是管理組的成員。 這一人群涉及從見習(xí)助理，餐廳助理，餐廳副理直至餐廳經(jīng)理四個層級。他們是餐廳內(nèi)的 一線管理人員，也是餐廳經(jīng)營成果的最直接的執(zhí)行者。 餐廳以上部分包括餐廳區(qū)經(jīng)理，培訓(xùn)專員，行銷專員和維修工程師，在這一層面上不 同的職能設(shè)置，讓營運的人員發(fā)展到一定階段后有著橫向

4、的職業(yè)發(fā)展機會。具體來說就是， 營運的餐廳經(jīng)理在再發(fā)展的道路上，他（她）可以有不同的路徑。作為垂直的職業(yè)發(fā)展通 道，從餐廳經(jīng)理再往上晉升就是區(qū)經(jīng)理，一般餐廳經(jīng)理就負(fù)責(zé)管理一家店而一個區(qū)經(jīng)理則 管理 3-5 家店，從區(qū)經(jīng)理再晉升就是到區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理會負(fù)責(zé) 25-30 家店。區(qū)域 經(jīng)理再晉升就到了市場總經(jīng)理，市場總經(jīng)理對整個市場內(nèi)所有餐廳的營運結(jié)果負(fù)責(zé)。作為 橫向的職業(yè)發(fā)展通道，可以去向負(fù)責(zé)行銷企劃的專員，行銷專員是配合市場進(jìn)行營銷策劃。 也可以去向負(fù)責(zé)營運培訓(xùn)和人員發(fā)展的培訓(xùn)專員，這兩部分的職位都有別于營運但又與營 運有著密不可分的關(guān)系。人員在這一層面的游走對于拓展視野，培養(yǎng)能力都是非常

5、有幫助。 具體的如下架構(gòu)如圖 1： - 圖圖 1公司的公司的職職位分布位分布 二、二、 百勝集團(tuán)公司基層管理人員需求百勝集團(tuán)公司基層管理人員需求 百勝集團(tuán)公司的基層管理人員是由四部分職位的人群構(gòu)成，他們分別是見習(xí)助理，餐 廳助理，餐廳副理和餐廳經(jīng)理。具體如圖 2 所示: 見習(xí)助理 餐廳助理 餐廳副理 餐廳經(jīng)理 市場總經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 維修工程師培訓(xùn)專員行銷專員 區(qū)經(jīng)理 基層管理人員 服務(wù)組成員 餐 廳 共享服務(wù)部 門(人事，財 務(wù),采購，質(zhì) 量，市場， 公關(guān)，開發(fā) 營建等) 非營運 餐 廳 以 上 營運 圖圖 2 百百勝勝集集團(tuán)團(tuán)公司基公司基層層管理管理職級結(jié)職級結(jié)構(gòu)構(gòu) 百勝集團(tuán)公司在中國的發(fā)展

6、速度是突飛猛進(jìn)，幾乎是一天一家店的速度在進(jìn)行。截止 2008 年一月在中國肯德基有二千多家，必勝客有三百五十多家，必勝宅急送有五十多家， 在中國自創(chuàng)的品牌東方既白也超過了十家。 百勝集團(tuán)公司所有的營運的管理人員都是從見習(xí)助理起步的。因此，如果以一天一家 店的開店速度，就意味著每年就有至少三四百個餐廳副理晉升餐廳經(jīng)理的機會，至少三四 百個餐廳助理晉升餐廳副理的機會，至少三四百個見習(xí)助理晉升為餐廳助理。從 2002 年配 合著業(yè)務(wù)的發(fā)展，基層管理人員的隊伍日益壯大，人數(shù)是不斷擴(kuò)大。 （見圖 3） 0 5000 10000 15000 20000 基層管理人員人數(shù)540265439001106621

7、283915410 Y2002Y2003Y2004Y2005Y2006Y2007 圖圖 3 百百勝勝集集團(tuán)團(tuán)公司基公司基層層管理人管理人員員人數(shù)人數(shù) 巨大的人員需求和職位需求為職業(yè)發(fā)展開辟廣闊的發(fā)展舞臺和空間，職業(yè)生涯規(guī)劃和 發(fā)展能得以成功實施，一個前提就是企業(yè)有足夠的位子來提供，而百勝集團(tuán)公司的蛋糕是 越做越大，它有著較之其他企業(yè)更快更多的晉升機會。 在百勝集團(tuán)公司 85%的見習(xí)助理的年齡都在 25 歲以下，餐廳助理中 50%是在 25 歲以下， 40%的餐廳助理是在 25-30 歲之間，餐廳副理中 30%是在 25 以下，70%都是在 25-35 歲之間， 餐廳經(jīng)理 50%在 25-30

8、歲之間，50%在 30 歲以上。 百勝集團(tuán)公司在中國的二十年，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，對于人員的學(xué)歷要求也是有變化 的。目前所有的基層管理人員都要求要大專以上學(xué)歷。目前 60%以上都是大專以上學(xué)歷， 30%但是由于歷史遺留的問題，目前公司還有 10%的基層管理人員是不具有大專學(xué)歷的。 餐飲行業(yè)是個服務(wù)性行業(yè)，大部分女性的親和力和承受壓力的忍耐力較之男性要有優(yōu) 勢一些。百勝集團(tuán)公司的基層管理人員也是如此，四成是男性，六成是女性。 見習(xí)助理的年限 75%都是小于一年。餐廳助理和餐廳副理的平均年資是 2 年左右，餐 廳經(jīng)理的平均年資是 2 年半。 隨著開店速度的一再加快，人員在某一職級的停留時間也進(jìn)一步加快

9、。一般從餐廳見 習(xí)助理到餐廳助理是二到三個月的時間，從餐廳助理到副理是 1 年半多的時間，從餐廳副 理到餐廳經(jīng)理的時間是一年多一點，在餐廳經(jīng)理的位置上一般也不到二年就能得到晉升。 三、百勝集團(tuán)公司基層管理人員管理中所面臨的挑戰(zhàn)三、百勝集團(tuán)公司基層管理人員管理中所面臨的挑戰(zhàn) 百勝集團(tuán)公司目前幾乎以一天家店的速度在高速發(fā)展，人員的及時供給和培養(yǎng)就十分 的關(guān)鍵。由于培養(yǎng)一個店經(jīng)理最快也要一年半到二年,雖然我們的見習(xí)助理一直不斷地在招 募和培訓(xùn)，但是在人員管理上還是面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 第一，公司如何能吸引足夠多的年輕人投身餐飲連鎖業(yè)。 首先，公司的品牌形象就是年輕健康有朝氣。所以招募的基層管理人員要求

10、平均年 齡在二十多歲。每年都要招募幾千名的見習(xí)助理?，F(xiàn)在 80 后的年輕人多數(shù)是獨生子女，大 學(xué)生初出象牙塔處于人生的初期階段，從施恩的理論來說，他們是接受基礎(chǔ)的培訓(xùn)，剛剛 是在選擇職業(yè)的時候，往往這時的年青人都是滿懷豪情壯志，對于現(xiàn)實的困難和挫折的承 受能力和預(yù)期是不足的。公司的行業(yè)是個服務(wù)性的行業(yè)，同時又是餐飲行業(yè)，有些大學(xué) 生受傳統(tǒng)的就業(yè)觀念驅(qū)使不愿去接受挑戰(zhàn)從基層要翻班的培訓(xùn)生做起而寧愿去找個寫字樓 的文職工作。公司目前的招募錄取率是平均是 5%，也就是說面試一百個人里才能錄取五個。 造成這么低的錄取率原因是都多種多樣的。既有公司覺得人員的特質(zhì)不符合公司要求，也 有候選人自己在了解工作

11、的辛苦程度后自動放棄的。 其次，整個經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境對于人力池的分流。隨著生活水平的提高，餐飲行業(yè)是蓬勃 發(fā)展，尤其是在一線城市中餐飲企業(yè)如雨后春筍般層出不窮，對于好的人才，大家都是在 搶。拿什么來吸引人才以保證有足夠多的候選人供挑選。 第二，如何保留住剛進(jìn)入公司的基層管理人員。 見習(xí)助理的離職率高達(dá) 49%，而公司招募一個見習(xí)助理的挑選比率是，也就是說 這些見習(xí)助理個個都是百里挑一的選進(jìn)來的。這么高的離職率對于企業(yè)的招募和培訓(xùn)的成 本的壓力也是驚人的。剛進(jìn)入公司的見習(xí)助理邁進(jìn)職業(yè)或組織的大門，此時主要任務(wù)已是 了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織成員資格，成為一名有效 的成員

12、；二是適應(yīng)日常的操作程序，開展工作。年輕人在工作的同時是不停地思考著自己 的未來，但是是否真的是想的很清楚，想得很周全，就很難說了。百勝集團(tuán)公司的營運工 作是很繁雜也是非常辛苦的，年輕人往往在剛進(jìn)公司的時候存有了美好的理想和憧憬，但 是在現(xiàn)實的考驗面前，有的人就承受不了。因為餐廳內(nèi)的區(qū)經(jīng)理有的本身年齡也不大，在 繁忙的業(yè)務(wù)作業(yè)下有的對見習(xí)助理過問的也不多，所以往往年輕的見習(xí)助理對著眼前的困 難就采取逃避的辦法, 離職就是其中的一個最簡單直接的途徑。不少職場新人會把打通職 業(yè)發(fā)展道路的希望寄托在跳槽上，而這種做法的成功率到底有多高？其實，這就是一個年 輕人在職業(yè)的發(fā)展初期所必定面臨的問題，只不過

13、在餐飲連鎖這個行業(yè)里，對年輕人的考 驗就更嚴(yán)峻和快速一些。.所以對于百勝集團(tuán)公司而言，其實也是對于所有其他公司也一樣 的一個問題就是如何在當(dāng)時當(dāng)刻管理好年輕人的預(yù)期，如何激發(fā)和幫助他們調(diào)整自己的職 業(yè)心態(tài)，客觀地分析自己的職業(yè)發(fā)展難題, 度過職業(yè)發(fā)展開端的瓶頸期。 第三，如何讓年輕的基層管理人員快速成長成為成熟的管理者。 在百勝集團(tuán)公司從一個見習(xí)助理到一個成熟的餐廳經(jīng)理差不多要一年半到二年的時間。 這一方面是為了應(yīng)對開店的速度，另一方面也是要經(jīng)歷系統(tǒng)的培訓(xùn)所需要的時間。目前的 情況是，雖然年輕的大學(xué)生們腦子好學(xué)習(xí)能力強，對于系統(tǒng)的培訓(xùn)的東西掌握的很快，但 是因為年齡和閱歷的關(guān)系，對于人員的處理

14、問題，對于各種各樣復(fù)雜人際關(guān)系，社會關(guān)系， 政府關(guān)系的處理和把握功力還是不到位的。一個二十多歲的年輕人要在二年的時間里面要 學(xué)習(xí)營運知識，學(xué)習(xí)人事管理，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)財務(wù)的管理。因為一家店少則六十幾人，多則一 百多人，這其中的人員選拔，升遷，獎懲，培養(yǎng)都是需要學(xué)習(xí)的。同時，每家門店每天開 門做生意，要面對很多突發(fā)的狀況，例如顧客投訴，工商檢查，衛(wèi)生，物業(yè)的稽查等等。 所有的這些有些是可以靠培訓(xùn)強化和鍛煉，但是有些還是需要通過不斷地操練和磨練的。 開店的速度是越來越快，如何讓人員的成熟度也能提速是一個嚴(yán)峻的課題。 四、百勝集團(tuán)公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展體系四、百勝集團(tuán)公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展體系 1 1

15、、 百勝集團(tuán)公司對基層管理人員職業(yè)發(fā)展的理念百勝集團(tuán)公司對基層管理人員職業(yè)發(fā)展的理念 百勝集團(tuán)公司是餐飲連鎖業(yè),其對于人員的職業(yè)發(fā)展的理念也是比較獨特的，其對基層 管理人員的職業(yè)發(fā)展是有著良好的規(guī)劃的，其強調(diào)的是有序地前進(jìn)，開始的基礎(chǔ)一致，發(fā) 展到一定階段后再給予更多職業(yè)發(fā)展的不同選擇，具體來說就是所有的營運的中高層的管 理人員都是不從外面直接招聘進(jìn)來而是從最基層的見習(xí)助理一步一步晉升上來。這樣做一 方面是為了讓營運的管理人員對于基層所有情況的認(rèn)知程度和熟悉程度是一致的，確保在 營運人員的選拔和培養(yǎng)選擇的認(rèn)知度上保持一致，從而保證挑對對的人，培養(yǎng)對的人，另 一方面也給基層管理人員的職業(yè)發(fā)展通路

16、給予清晰的明示并且創(chuàng)造了公平競爭的環(huán)境。同 時公司以“餐廳經(jīng)理第一位”的文化來傳承這種理念。 （1 1）百勝集團(tuán)公司對基層管理人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)）百勝集團(tuán)公司對基層管理人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 百勝集團(tuán)公司的中高層營運管理人員都是由最基層的見習(xí)助理開始一步步晉升上來的， 從來不從外界直接招募。所以因應(yīng)一天一家店的發(fā)展速度，每開一家店就意味著需要一個 餐廳經(jīng)理和由餐廳副理、餐廳助理和見習(xí)助理構(gòu)成的六名管理組成員。因為所有的人才輸 送都是從下而上的，就意味著各層級上都會有人被晉升。加上餐廳助理，餐廳副理和餐廳 經(jīng)理各個職級上的人員晉升和離職，每年招募的見習(xí)助理就上千人。所有人才的輸送，都 要基于

17、最基層見習(xí)助理人才庫人員補充的數(shù)量、質(zhì)量和速度。所以配合業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M足不 斷的人才輸送要求和人員發(fā)展，最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的是在見習(xí)助理人才庫的建立。只有有 了足夠數(shù)量的人選才能進(jìn)一步談選的問題，才能就為今后的職業(yè)發(fā)展打好基礎(chǔ)。 （2） 百勝集團(tuán)公司對基層管理人員所需的人員特質(zhì)百勝集團(tuán)公司對基層管理人員所需的人員特質(zhì) 要進(jìn)入百勝集團(tuán)公司基層管理人員的人才庫的人員是需要具備公司所需要的特質(zhì)的。 百勝集團(tuán)公司所在的行業(yè)是餐飲連鎖業(yè)是服務(wù)性的行業(yè)，除了要求從業(yè)人員認(rèn)真負(fù)責(zé)之外， 更要具備熱忱的服務(wù)意識、喜歡與人溝通的特質(zhì)。在百勝集團(tuán)公司把這種特質(zhì)賦予一個形 象的名稱-“為客瘋狂” （Customer M

18、ania） 。 “為客瘋狂”的特質(zhì)是敏銳的觀察力，良 好的溝通能力，親和力的綜合體現(xiàn)。 “為客瘋狂”的行為具體體現(xiàn)在要超過客戶的預(yù)期，并且樂在其中地為顧客服務(wù)。對 于一個進(jìn)入成熟階段的餐飲連鎖行業(yè)來說，如何從同業(yè)中勝出，首先就要做到“品牌區(qū)隔” 。 品牌區(qū)格不僅僅是指廣告，而是員工所做的每一件事都要能超過客戶的預(yù)期。例如有這樣 一個事例在第一醫(yī)藥商店附近的肯德基內(nèi)工作的細(xì)心的店員發(fā)現(xiàn)，總是有一位顧客買一份 飲料，然后倒掉所有的飲料，留下冰塊。他叫住這位顧客，詢問原因，顧客以實情相告， 因為每次在藥房買的藥都需要冰鎮(zhèn)，但又不好意思開口直接向肯德基的店員要冰，于是便 想出這個辦法。這名細(xì)心的店員很

19、快裝了一袋冰送給顧客，并告訴他，如果只要冰，即便 不買飲料，也會滿足需要。 這樣點滴的事情，是“為客瘋狂”的很好例子。而這可以通過培訓(xùn)宣導(dǎo)形成，但作為 身處服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員，有這樣善于發(fā)現(xiàn)他人需求同時愿意去滿足他人的需求往往也是人 本身的個性和特質(zhì)來驅(qū)使和展現(xiàn)的 百勝集團(tuán)公司所有的營運管理人員都是從最基層的見習(xí)助理一步一步晉升上來的，作為 見習(xí)助理很多是應(yīng)屆畢業(yè)生，工作經(jīng)驗可能是一張白紙。對于有無工作經(jīng)驗，不是公司挑 選的重要考量點，重點是找到能夠站在對方立場上想問題，提前一步想問題，人有求我必 應(yīng)的 “為客瘋狂”特質(zhì)的員工。企業(yè)在發(fā)展員工職業(yè)的過程中需要結(jié)合本身的企業(yè)文化和 行業(yè)特征，選擇與

20、之相符合的員工。公司更多地挑選符合公司所需特質(zhì)的人，把事情在第 一次就做對。選對了人，才不余余力從一張白紙開始從頭培養(yǎng)，這是對基層管理人員 職業(yè)規(guī)劃中非常關(guān)鍵的第一步。 （3 3） 百勝集團(tuán)公司推行的百勝集團(tuán)公司推行的“餐廳經(jīng)理第一餐廳經(jīng)理第一”的文化的文化 在百勝集團(tuán)公司內(nèi)餐廳經(jīng)理被稱為餐廳總經(jīng)理 RGM（Restaurant General Manager） 。 因為按照百勝集團(tuán)公司對餐廳管理人員的職責(zé)要求，每一位餐廳經(jīng)理必須熟悉并詳細(xì)了解 餐廳內(nèi)的全部運作流程，從介紹產(chǎn)品、庫存管理，到人員管理、危機處理，以及品質(zhì)控制 和人力成本，都要了然于胸，一家餐廳內(nèi)人員基本上是六七十人，營業(yè)額高的餐

21、廳一般要 一百二三十人，所以一家餐廳就猶如一個小公司，而餐廳經(jīng)理就是這家公司的總經(jīng)理。 百勝集團(tuán)公司的企業(yè)文化中“餐廳經(jīng)理第一”是非常有特色和最重要的一條。餐廳經(jīng) 理第一體現(xiàn)了公司一切圍繞著一線餐廳服務(wù)的思想。餐廳經(jīng)理在公司里享有著重要的地位， 他們是公司成功的關(guān)鍵，這個 No.1 的體現(xiàn)并不是通過職級上的特權(quán)來呈現(xiàn)，能享有這份第 一是由于自身的勝任力和主人翁精神。 對于見習(xí)助理來說的短期目標(biāo)職位就是餐廳經(jīng)理。公司通過六個方面使餐廳經(jīng)理第一 的文化不僅是宣導(dǎo)同時也落實到實處。 第一，讓每位餐廳經(jīng)理都理解和感受到他們是公司業(yè)務(wù)的最關(guān)鍵。餐廳經(jīng)理會被全面 告知公司總體的發(fā)展策略和進(jìn)程。 公司的文化

22、是從上至下推行的，在百勝集團(tuán)公司日益壯大的同時，最基層管理人員也 同樣感受到公司的文化，聽到同樣的訊息，而不是因為組織的龐大而使公司倡導(dǎo)的東西走 樣。這方面百勝集團(tuán)公司從 1997 年開始，每年都會在全國十七個市場的主要城市舉辦 Winning Together（簡稱 WT）的文化宣導(dǎo)會。在宣導(dǎo)會上，公司的最高層總裁和各品牌總 經(jīng)理都會發(fā)表演講就公司的文化和發(fā)展的戰(zhàn)略和策略進(jìn)行宣導(dǎo)。所有的餐廳經(jīng)理及以上人 員都會被邀請，同時各服務(wù)共享部門的主要領(lǐng)導(dǎo)人也都會參加。餐廳經(jīng)理可以在 WT 上了解 到和聽到的是公司最上層的聲音，對公司戰(zhàn)略、策略和文化的解讀。舉辦 WT 的目的就是要 大家聽到同一個目標(biāo)

23、聽到的同一個信息。盡管 WT 已經(jīng)經(jīng)歷了十年，在這十年中精髓的東西 一直沒有改變那就是至上而下的戰(zhàn)略，策略和文化的宣導(dǎo)。 公司內(nèi)有一份針對餐廳經(jīng)理的雜志，在雜志中有有關(guān)公司的政策、動向的介紹。這也 是餐廳經(jīng)理除了 WT 外了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況的另一個途徑。 第二，餐廳經(jīng)理清楚了解公司對自己的要求和期望是什么，從而以管理自家店的態(tài)度 去管理和經(jīng)營自己所管轄的餐廳。 餐廳經(jīng)理的業(yè)績目標(biāo)和考核參數(shù)都十分的明確和清晰，餐廳經(jīng)理的意見會參與在目標(biāo) 設(shè)定的過程中，他們不是被動的接受而是可以參與決策同時意見被傾聽和重視。 非常有序的兩級管理。餐廳經(jīng)理負(fù)責(zé)呈報每家餐廳的業(yè)績完成情況，區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)輔導(dǎo)餐廳 經(jīng)理，

24、做的好的區(qū)經(jīng)理會被受到認(rèn)同鼓勵，區(qū)域經(jīng)理會定期排定時間去檢查區(qū)經(jīng)理輔導(dǎo)的 工作，以確保餐廳經(jīng)理被受到正確和有效的輔導(dǎo)。鼓勵餐廳間人員積極進(jìn)取。餐廳經(jīng)理被 充分授權(quán)，在經(jīng)理、主管層輔導(dǎo)下，自主管理。 第三，餐廳經(jīng)理了解他們的呼聲能被傾聽和關(guān)注同時能得到足夠的支持。 為取保餐廳經(jīng)理的呼聲能及時被傾聽到，從 2000 年開始，百勝集團(tuán)公司就召開每季一 次的餐廳經(jīng)理會議，各共享支持部門人員要表現(xiàn)出及時支持的態(tài)度。各共享支持的部門領(lǐng) 導(dǎo)聆聽餐廳經(jīng)理的呼聲，餐廳經(jīng)理可以提出他們需要解決的問題，碰到的困難以及在服務(wù) 顧客方面的心得。對于影響面會影響到整個公司的事件，公司總部會指派專門的項目小組 和負(fù)責(zé)人來給

25、予解決。 第四，餐廳經(jīng)理會被給予所需的資源的工具驅(qū)動他們產(chǎn)生更好的績效。在百勝集團(tuán)公 司所定義的工具是指有利于餐廳經(jīng)理開展工作的任何的方式，表格，指引等等。 人是最重要的資源。在餐廳靠餐廳經(jīng)理一個人是忙不過來的。所以要靠一個團(tuán)隊去共同完 成目標(biāo)。公司在人員培置方面給予明確的指引，以保證每家店有足夠的基層管理人員來支 持餐廳經(jīng)理的工作。 配合公司新顧客群增添不同的職位的人員，例如在餐廳增添了接待員和歡樂大使的職 位,為開拓孩子市場和在餐廳的市場活動的推廣提供支持。 設(shè)計各種不同工具例如追蹤表格，日程安排表，執(zhí)行手冊，餐廳的家族系統(tǒng)等。餐廳家族 系統(tǒng)就是把餐廳內(nèi)的人員編成不同的小組，定期舉辦活動，

26、增進(jìn)感情，促進(jìn)交流。首先讓 平時繁重的工作中也透出樂趣。其次，餐廳經(jīng)理本身的年齡都不大，在處理棘手的人員關(guān) 系問題時是需要指引的，通過家族系統(tǒng)，使餐廳員工平時就感覺象一家人，在日積月累建 立起來的融洽關(guān)系中也幫助餐廳經(jīng)理把員工關(guān)系處理的更好。 第五，餐廳經(jīng)理會被接受完整系統(tǒng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。 因為餐廳經(jīng)理是餐廳的核心人物，是餐廳經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，更是餐飲企業(yè)品牌成功的根基。 因此，百勝集團(tuán)公司培養(yǎng)餐廳經(jīng)理從來就是不遺余力。在百勝集團(tuán)公司每個餐廳經(jīng)理的培 養(yǎng)成本約是十多萬元人民幣。從見習(xí)經(jīng)理到餐廳經(jīng)理會接受 39 個單元的系統(tǒng)培訓(xùn)為期二年 的時間。 第六，餐廳經(jīng)理會對他們的職位感到驕傲并感受到他們被作

27、為第一位重要的位置被很好的 認(rèn)同。 餐廳經(jīng)理第一的文化在百勝集團(tuán)公司是深入人心，在集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自 全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國區(qū)總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績 的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐 廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇。 每年一度的餐廳經(jīng)理年會，是餐廳經(jīng)理第一文化的最直接和最張揚的體現(xiàn)。在過往的餐廳 經(jīng)理年會上，全國所有的幾千名餐廳經(jīng)理在祖國的名勝古跡處歡聚一堂，公司在餐廳經(jīng)理 年會上宣導(dǎo)企業(yè)文化，表彰先進(jìn)。在 2006 年的年會上，在中國長城上百勝集團(tuán)公司全中國 的

28、 2000 多名餐廳經(jīng)理用人體拼寫出一個“YUM”的符號，在 2007 年成都餐廳經(jīng)理年會上， 在樂山大佛腳下，用一艘艘載滿餐廳的經(jīng)理的船與岸上的人們遙相呼應(yīng)，譜寫出另一個 “YUM” 。為慶賀 2000 家店的成立，與中央電視臺聯(lián)合舉辦“歡樂中國行”大型文藝晚會， 讓每一位與會的餐廳經(jīng)理感到自己是最重要的嘉賓。每年的餐廳經(jīng)理年會，公司的員工關(guān) 系部都會把最精彩的場面和最震撼人心的時刻制作成音像作品，在公司的內(nèi)部會議和公司 的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上分享。每個看到這些場景的人們都會感到震撼和感動，尤其是對于營運基層 的管理人員的心靈沖擊更為強烈。每個人都會產(chǎn)生一種自豪感和努力向上的勁頭。 2 2、基層管理人

29、員職業(yè)發(fā)展通道基層管理人員職業(yè)發(fā)展通道 百勝集團(tuán)公司的營運基層管理人員的職業(yè)生涯起步都一樣，都是從見習(xí)助理開始?；?礎(chǔ)的營運管理知識是晉升至更高職位的基礎(chǔ)，這既是公司培養(yǎng)營運人才的特點也是要求。 進(jìn)入公司的第一天在營運的這個隊伍里，見習(xí)助理都被清晰地告知今后的發(fā)展通道。 大家都是一個同一個起跑線，接受相同的培訓(xùn)和操練。但是到了餐廳經(jīng)理后，是沿著垂直 的方向發(fā)展還是橫向的發(fā)展，這個路徑的變化是多種多樣的。 從見習(xí)助理筆直走到市場總經(jīng)理這是一條垂直的發(fā)展通路。在這條通路上，每個職級 都有要求和相應(yīng)的考核和晉升標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)晉升到餐廳經(jīng)理并在餐廳經(jīng)理的崗位上工作過一段時間后，就有第一次的橫向發(fā)展 通道，

30、分別是行銷專員，培訓(xùn)專員和維修工程師。行銷專員是專門負(fù)責(zé)市場內(nèi)在餐廳的市 場營銷活動的執(zhí)行和策劃，培訓(xùn)專員是專門負(fù)責(zé)基層管理人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)和執(zhí)行最終。因 為每個晉升到餐廳經(jīng)理的人員對于餐廳的所有設(shè)備都進(jìn)行過完整的系統(tǒng)的培訓(xùn)，所以可以 在餐廳設(shè)備選型和維修方面發(fā)展。 第一次機會如果是選擇繼續(xù)往營運的方向發(fā)展，那么到了餐廳區(qū)經(jīng)理這一層面時有第 二次橫向發(fā)展的通道。這時的營運人員業(yè)務(wù)知識也豐富了，管理經(jīng)驗也有了?？梢宰叩穆?就很寬了。這次的選擇面更廣，可以去到共享服務(wù)部門擔(dān)任合適的位子，例如擔(dān)任在開發(fā) 部擔(dān)任開發(fā)專員為開辟新的餐廳選址或者進(jìn)入餐廳優(yōu)化部進(jìn)行餐廳優(yōu)化相關(guān)工作或者進(jìn)入 總部職能部門。 百

31、勝集團(tuán)公司日益壯大，店不停地開，蛋糕越做越大。由于業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，因應(yīng)著 產(chǎn)生了不同的需求，職業(yè)發(fā)展的路徑就非常的豐富，對于員工來說選擇性也非常多。公司 會結(jié)合個人的特點和發(fā)展的階段去評估職業(yè)發(fā)展的下一個舞臺。 作為員工而言看到的是清晰的路徑和每個路徑上的職位所需的能力要求和職業(yè)素質(zhì)。 公司對于相應(yīng)的路徑和職位都有清晰的指引和政策。員工所要做的事清楚自己的能力和所 長結(jié)合自己的職業(yè)發(fā)展方向，與主管不斷地溝通，及時地得到輔導(dǎo)和支持，從而一步步地 朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)。 圖圖 4 百百勝勝集集團(tuán)團(tuán)公司基公司基層層管理人管理人員職業(yè)發(fā)員職業(yè)發(fā)展通道展通道 3 接力棒計劃接力棒計劃 百勝集團(tuán)公司有了基層

32、管理人員的職業(yè)發(fā)展通道后，還設(shè)立了一個基層管理人員的人 員儲備的發(fā)展計劃，在公司內(nèi)有個形象的名字叫做“接力棒計劃” 。這個計劃在營運體系中 是從餐廳助理到市場總經(jīng)理到一個全員計劃。 （1 1） 接力棒計劃制定的背景和目的接力棒計劃制定的背景和目的 接力棒計劃是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而擬定。隨著開店速度的提升，對人員數(shù)量、質(zhì)量 的要求也不斷加大；同時要求我們持續(xù)、執(zhí)著地不斷深化對系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行；而外部的人 見習(xí)助理 餐廳助理 餐廳副理 餐廳經(jīng)理 維修工程師區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)專員 區(qū)域經(jīng)理 市場總經(jīng)理 共享服 務(wù)部門 行銷專員 力需求競爭又日益加劇。這一系列的挑戰(zhàn)，造成部分人員的發(fā)展得不到十分有效的輔導(dǎo)， 快

33、速開店卻沒有充足的人力準(zhǔn)備；不太適合的人員因為后備力量的不足而勉強繼續(xù)留用。 同時我們的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者會時常感到下屬的能力總有些欠缺但是又說不清到底少了什么。面 對這些問題，我們覺得需要有些變化，需要發(fā)展一套方法來很好的發(fā)展我們每位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 和各自的團(tuán)隊，以此來降低人員離職率，滿足開店對人員需求的增加的同時為人員的職業(yè) 發(fā)展指明方向和通路。因此在 2003 年誕生了接力棒計劃。每位員工都希望有所發(fā)展，都希 望提升自己的能力；而每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能明確了解團(tuán)隊成員的發(fā)展?fàn)顩r，因此通過這個 計劃讓所有層級的管理者定期評估員工的發(fā)展?fàn)顩r，清楚而明確地告訴對方他的機會點以 及改善的行動計劃，幫助他發(fā)展。成員

34、的發(fā)展情況。公司有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們 并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高 的職責(zé)。通過這個計劃可以規(guī)劃人員儲備，培訓(xùn)員工，使他們在準(zhǔn)備好的時候可以得到晉 升，同時通過訓(xùn)練和評估的方式追蹤團(tuán)隊。 （2 2） 接力棒計劃的實施接力棒計劃的實施 百勝集團(tuán)公司的接力棒計劃是一個至下而上的全員計劃，如前所述基層管理人員的接 棒者是整個計劃中的起點，這部分的實施對于后面的接棒者的發(fā)展都非常關(guān)鍵。人力資源 部門把方案和相關(guān)的工具推廣給營運使用之前，使與各級主管做充分的溝通，聽取他們的 意見，集思廣義，使他們更了解及接受計劃的重要性，各部門經(jīng)理人也看到公司落

35、實計劃 的決心和準(zhǔn)備投入的資源。 要成為接棒者需要有兩方面條件，一是硬條件，指的是量化的條件，例如完成的培訓(xùn) 時數(shù)，任職的期限，績效指標(biāo)的成績等，這部分內(nèi)容主要是體現(xiàn)在人員發(fā)展記錄表中。 另外是軟指標(biāo)，指的是領(lǐng)導(dǎo)力能力的評估，這是對人員在職級發(fā)展的道路上不同的領(lǐng)導(dǎo)力 要求的一個考核。這部分內(nèi)容主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力評估表的評分。 人員發(fā)展記錄表是 記錄和追蹤人員發(fā)展硬指標(biāo)的一個工具。在這個表單中會記錄員工的基本信息，升遷調(diào)動 的記錄，培訓(xùn)記錄，行政組別的培訓(xùn)狀況，營運培訓(xùn)手冊的完成情況，工作表現(xiàn)的成績記 錄以及獎懲記錄及人員的強弱項的分析。在表單中會記錄基層管理人員從見習(xí)助理一路走 上來的所有歷程。

36、在領(lǐng)導(dǎo)力能力的評估方面，主要是結(jié)合公司的企業(yè)文化從三個方面來衡 量。這三個方面分別是（1）為客瘋狂（2）建立協(xié)同一致的團(tuán)隊（3）推動公司業(yè)務(wù)。對于 助理、副理和餐廳經(jīng)理在以下三方面的要求是不同的。 第一方面，為客瘋狂”方面的衡量。公司對餐廳助理，餐廳副理和餐廳經(jīng)理在“為客 瘋狂”方面的評估要求是不同的。對于餐廳助理，我們會考量員工以身作則。是否關(guān)心顧 客的感受，能主動尋找或發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機會點，并確定顧客滿意度；能否以身作則，用 YES 的態(tài)度表現(xiàn)顧客瘋狂并有示范美好服務(wù)的能力；主動傾聽員工的心聲，并幫助他們排除工 作障礙；對解決影響顧客滿意的問題表現(xiàn)出充分的急迫感，并能妥善處理顧客抱怨使顧客 滿

37、意。對于餐廳副理，我們會要求一個榜樣作用。是否以身作則，用 YES 的態(tài)度提供顧客 服務(wù)在團(tuán)隊中是個優(yōu)秀的示范員；甄選和訓(xùn)練服務(wù)組成員成為為客瘋狂者；在服務(wù)組招募、 績效考核、鑒定追蹤時，始終以為客瘋狂的理念為導(dǎo)向；對于餐廳經(jīng)理，我們會要求領(lǐng)導(dǎo) 的作用。能組織、策劃、執(zhí)行各類行動，提升餐廳為客瘋狂成效；利用現(xiàn)有的系統(tǒng)，在餐 廳中持續(xù)推動為客瘋狂成效。主動傾聽員工、管理人員的心聲，并協(xié)助他們解決問題。樂 意分享美好的服務(wù)經(jīng)驗，并以此帶動團(tuán)隊創(chuàng)造出更多更美好的為客瘋狂的服務(wù)。對于顧客 抱怨的處理，不僅能熟練運用原則并能成為餐廳的典范。 第二方面，是對了解并推動公司業(yè)務(wù)方面的衡量。這部分是對專業(yè)知識

38、的掌握和執(zhí)行 力的考量。這同樣也是不同的職位有不同的要求。對于餐廳助理，我們考量自身掌握營運 知識和執(zhí)行。是否充分了解營運系統(tǒng)并能正確實踐；是否有效執(zhí)行利潤管理達(dá)到目標(biāo)要求， 能否通過策劃技能競賽來提升員工的生產(chǎn)力；能否訓(xùn)練出高質(zhì)量的員工；能否對指派的工 作及時追蹤和反饋；能否結(jié)合餐廳的考評目標(biāo)做出相應(yīng)的行動計劃并努力實施；能處理突 發(fā)狀況（如人，物，設(shè)備，水電，媒體等） ，確保營運正常進(jìn)行。對于餐廳副理，我們考量 是否能帶人，熟練地運用訓(xùn)練系統(tǒng)進(jìn)行服務(wù)組的訓(xùn)練，達(dá)成良好的訓(xùn)練表現(xiàn)；對于餐廳的 利潤管理等系統(tǒng)機會點有準(zhǔn)確、合理的分析，提出改善意見并得到合理的控制；熟練運用 領(lǐng)導(dǎo)的四個步驟（評估

39、情況，設(shè)定方向，輔導(dǎo)支持和追蹤） ，對員工實施輔導(dǎo)，并取得成效。 有一定營運管理能力，使 BSC 各項指標(biāo)展現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步的成果。對于餐廳經(jīng)理，我們考量是 能否帶領(lǐng)團(tuán)隊提升整個隊伍的執(zhí)行力來推動公司業(yè)務(wù)。對于餐廳利潤管理不僅要分析，找 出機會點，更要采取相應(yīng)的行動積極改善；有能力輔導(dǎo)管理人員執(zhí)行公司的政策、系統(tǒng) （如訓(xùn)練、排班、人事等） 。能對自己的餐廳作客觀的評估，具有區(qū)分優(yōu)先順序的能力，并 能針對重點問題采取有效行動。善于運用公司各部門資源，以協(xié)助餐廳來解決營運管理的 各項需求；有當(dāng)家做主的精神，積極策劃社區(qū)活動提升餐廳影響力。 第三方面，是對建立協(xié)同一致的團(tuán)隊進(jìn)行考量。每一家餐廳都是一個團(tuán)隊

40、。對于不同 職位的基層管理人員在對團(tuán)隊建設(shè)方面的作用和要求也是不同的。對于餐廳助理，我們考 量的是否能因應(yīng)公司倡導(dǎo)的力爭而合的理念，勇于表達(dá)自己的觀點；認(rèn)真傾聽和關(guān)注員工 需求，用積極的態(tài)度給予回應(yīng)；支持各種有利于餐廳進(jìn)步的想法和行為，并讓每個人發(fā)揮 能力去解決問題，鼓勵員工用“認(rèn)同鼓勵”的方式來取得成績。對于餐廳副理，我們考量 的是否善于傾聽別人觀點和意見，協(xié)助他們完成工作，并輔導(dǎo)和支持他人取得工作績效； 有效地掌握被輔導(dǎo)人的機會點并提供適當(dāng)?shù)幕仞?、輔導(dǎo)和追蹤，幫助他們成長。協(xié)助餐廳 經(jīng)理，有能力運用不同的激勵方式來提高員工士氣。對于餐廳經(jīng)理，我們要求的是鼓舞員 工的士氣，降低離職率。人員的

41、離職率直接作為考核餐廳經(jīng)理業(yè)績的一個指標(biāo)。餐廳經(jīng)理 在餐廳里要建立溝通的管道及時回饋并要致力于建立餐廳相互信任的工作環(huán)境；關(guān)注管理 組和服務(wù)組的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)個人機會點給予輔導(dǎo)和追蹤，幫助他人成長。知人善用， 對表現(xiàn)欠佳者及時采取措施提升餐廳績效。 領(lǐng)導(dǎo)力評估表是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力評估時采用的工具，評估是分為自評和上級評估兩部 分。評估的結(jié)果是以“是” “有待提高”和“否”來定。餐廳助理、餐廳副理和餐廳經(jīng)理根 據(jù)所定要求的不同各自有對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力評估表 。 領(lǐng)導(dǎo)力評估表中的所有評估項目中 不能出現(xiàn)“否” ，且選擇“不確定/有待提升”的項目不能超過總評估項目的 50。 由于接力棒計劃是營運內(nèi)從餐廳助理到

42、市場總經(jīng)理的全員計劃，因此，每個層級的管 理人員都要按照相同的流程，使用相對應(yīng)職位的領(lǐng)導(dǎo)力評估表做各自的接棒者計劃， 然后層層相扣，猶如一個鎖鏈建立起人才的紐帶。 當(dāng)上級做好人員發(fā)展追蹤表和領(lǐng)導(dǎo)能力評估表后，在績效表中對被選人的每 一個主要績效項目和評估標(biāo)準(zhǔn)、能力和知識皆需清晰闡明。藉由這樣的追蹤表,經(jīng)理人可對 規(guī)劃接棒人做出評估，規(guī)劃出未來所需的培訓(xùn)，以滿足規(guī)劃接棒人在能力上的需求，快速 提升接棒人所應(yīng)具備的各項綜合素質(zhì)。當(dāng)經(jīng)理人能夠有效授權(quán)后，在規(guī)劃接棒人的工作及 任務(wù)時，將部分工作予以授權(quán)，借由授權(quán)的過程以及有效反饋和追蹤，使被規(guī)劃接棒人能 夠開始運作執(zhí)行上級經(jīng)理人的任務(wù)。在有效輔導(dǎo)方面

43、，當(dāng)接棒人無法產(chǎn)生所期望的效益和 效率時，經(jīng)理人需與被規(guī)劃接棒人面對面談?wù)搯栴}以及如何改善。在此階段中，最重要的 是，經(jīng)理人需用提問的方式了解事情的經(jīng)過，以及對方為何如此執(zhí)行任務(wù)，為何采取此種 行動，當(dāng)更明確了解了觀點、動機及工作方式后，經(jīng)理人可給與更到位的指導(dǎo)和指引，讓 被規(guī)劃人能夠快速提升自我。 公司每年都要依據(jù)候選人的績效評估結(jié)果， 領(lǐng)導(dǎo)力能力評估表的結(jié)果以及參考人員 升遷的鑒定條件，審核每個部門所提報的每一個重要職位的接棒人，確認(rèn)半年的接棒人選， 一年內(nèi)接棒人選和大于一年的接棒人名單，然后來決定接棒人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃， 作為未來升遷的考慮和依據(jù)。 4 百勝集團(tuán)公司基層管理人員職業(yè)

44、發(fā)展管理中的潤滑劑百勝集團(tuán)公司基層管理人員職業(yè)發(fā)展管理中的潤滑劑 在公司內(nèi)的職業(yè)發(fā)展道路上，是有著歡笑同樣也是具有著競爭的。但是一個正面積極 的企業(yè)氛圍，就能讓在職業(yè)道路上不斷前行的既是伙伴又是競爭者的人們能學(xué)會欣賞對方， 認(rèn)可對方，同時在欣賞認(rèn)同他人的同時，看到自己待改進(jìn)的地方或者對于自己的優(yōu)點更加 的有信心。 （1） 認(rèn)同表彰的制度認(rèn)同表彰的制度 在百勝集團(tuán)公司我們?yōu)槠渌碌某晒c祝，并樂此不疲。激勵文化不僅僅是個獎勵 辦法，更是一種文化，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及所有部門主管的一個共識。當(dāng)你做的好的時候，希 望的是一種認(rèn)同和鼓勵，這時“我們就會認(rèn)同你，給你相應(yīng)的報酬或是升遷的機會。但員工 的眼光并

45、非如此短淺，他們希望得到的是真心的肯定。”激勵文化本身不需要什么成本，只 要是真心的就好。員工體會到的就是“我是被認(rèn)同的”。也許一張小卡片、一盒巧克力、一 句簡單的“你真了不起”、甚至親切地拍拍肩膀，對于員工都是莫大的鼓勵?！澳軌騻鬟_(dá)真情 實感的激勵就是最有效的。如果員工認(rèn)同你，你得到的回饋會很多的?！?百勝集團(tuán)公司的 認(rèn)同鼓勵的文化推行了多年。也許是東方的習(xí)慣是比較含蓄的，通常當(dāng)著別人的面去表揚 贊美別人是不太習(xí)慣的。但是在百勝集團(tuán)公司，從全球總裁到一般的員工都深諳和享受到 認(rèn)同文化的好處。作為全球總裁，諾瓦克親手寫過數(shù)千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽 名之后畫上一個笑臉?！拔以?jīng)有些猶豫

46、，擔(dān)心贊揚真會起到激勵人們的作用嗎？但我確實 看到員工們哭了。人們需要認(rèn)同和鼓勵！” 因為我們相信只有認(rèn)同他人，才會讓對方做得 更好，有助于建立協(xié)同一致的團(tuán)隊。很多市場的營運人員在巡店的時候第一件做的事就是 到員工休息室，看看墻上的員工照片、認(rèn)同鼓勵卡多不多，以及留言本里面寫些什么。因 為這些都反映出餐廳的氣氛。團(tuán)隊的氣憤好，員工才有笑臉去面對顧客。 鼓勵認(rèn)同卡”的制度在百勝集團(tuán)公司已經(jīng)存在多年。每個部門在開月會時安排“鼓勵 認(rèn)同卡”時間。在開月會前幾天，各部門同仁或主管必須“提案” ，也就要拿張空白的認(rèn)同 卡，寫上誰要感謝或鼓勵誰，并列出事跡。常常被鼓勵或是被感謝的人會覺得很意外，因 為，自

47、己平常一個早已忘記的小動作或是一句話，竟然幫了大忙并讓對方銘記在心。人力 資源部門更是身先士卒，每個月的月會上把認(rèn)同鼓勵作為一個會議的的議程。接下來開會 的氣氛就變得非常好，各部門每月入選的鼓勵認(rèn)同卡不設(shè)上限。獲選時，寫卡片的人必須 在月會中當(dāng)著同仁面把卡片的內(nèi)容讀一遍，與同部門的同仁分享。 開完月會后，各部門的 卡片會被貼在公共走廊上專門的布告欄上并在公司的年底的年會把這些認(rèn)同卡集中起來抽 獎，被抽中時，卡片的寫方和收方同時會收到公司的大獎。寫得愈多，中獎的機會愈大。 推動鼓勵感謝卡制度，使得各部門的同仁有機會靜下心來想想要感謝誰，也促進(jìn)同部 門同仁相互欣賞別人優(yōu)點，感謝別人的好，更是主管凝

48、聚同仁感情、促進(jìn)部門認(rèn)同的美妙 工具。經(jīng)常稱贊下屬，尤其是對外人稱贊下屬，會讓人覺得自已是一個受器重和有能力的 人。這種稱贊會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂要比你直接稱贊他強幾倍，他自 然會更加熱愛工作。而如果總對外人批評或抱怨下屬，下屬干得沒勁，還會被人認(rèn)為管理 者本身無能，或者沒能物色和培養(yǎng)到出色的人選。 當(dāng)我們掌握了一定的專業(yè)技能，有一定的管理知識后，心胸和度量也是讓人往上發(fā)展 的一個重要的因素。俗話說的好“宰相肚里能撐船” 。認(rèn)同的文化是從上而下推動的。在這 樣的一個理念的熏陶下的人員在今后的職業(yè)生涯發(fā)展道路上也是受益非淺的。 （2） 團(tuán)隊合作的精神團(tuán)隊合作的精神 在任何一個企業(yè)

49、里，團(tuán)隊精神都是重要的。尤其是象百勝集團(tuán)公司這樣的有著 18 萬員 工的象航空母艦的公司，個人的影響力是有，但是要完成一項任務(wù)靠一己之力是很難達(dá)成 目標(biāo)的。而在團(tuán)隊精神中很重要的一點就是如何在團(tuán)隊中保持個人的個性。百勝集團(tuán)公司 的做法就是讓人人都保有“真我”，在個性里體現(xiàn)出一種團(tuán)隊精神。 其實團(tuán)隊就和一艘船一樣，無論是掌舵的，還是劃槳的，團(tuán)隊里的每個人都很重要，大家 有共同的使命感和方向，再在自己的領(lǐng)域里大顯身手，一起駛向成功的彼岸。 百勝集團(tuán)公司的團(tuán)隊合作并非是一團(tuán)和氣的和諧, 公司倡導(dǎo)的是力爭而合就是敢談別 人不敢談的問題,不會因為面子的問題對有些問題就姑息遷就, 公司倡導(dǎo)大家把觀點亮出來

50、 擺事實講道理,在不同的意見中取長補短,腦力激蕩. 前進(jìn)的每一步中，我們追求事實的真 相而非虛假的和諧。團(tuán)隊對一件事有充分認(rèn)識而又能運用創(chuàng)意思考時，躍進(jìn)就會發(fā)生。 這樣的氛圍對于職業(yè)生涯發(fā)展道路來說是創(chuàng)造了一個聆聽不同意見,學(xué)習(xí)不同長處的環(huán) 境，既有利于個人的發(fā)展也讓公司獲益。 五、百勝集團(tuán)公司配合基層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的途徑和方式五、百勝集團(tuán)公司配合基層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的途徑和方式 通過完善的培訓(xùn)體系，良好的績效評估體系以及更多的反饋途徑例如 360 度評估和導(dǎo) 師制度的運用來配合人員的發(fā)展計劃能夠有效地進(jìn)行。 1 1 完善的培訓(xùn)體系完善的培訓(xùn)體系 百勝集團(tuán)公司基層管理人員有了職業(yè)發(fā)展

51、的通道和接力棒計劃的人才儲備機制，如何配合 職業(yè)發(fā)展成功實施，使接力棒中接棒人的績效和能力達(dá)到公司的預(yù)期。培訓(xùn)是首當(dāng)其沖的 一種途徑。中國市場之大讓人興奮，但中國餐飲市場的不成熟也同樣讓人震驚，要 想在中國取得長遠(yuǎn)的成功，一套科學(xué)的專業(yè)的系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制是必不可少的。業(yè) 務(wù)的高速發(fā)展，人的培養(yǎng)是至關(guān)重要，就象行軍打仗的部隊，車馬糧草得先行?；鶎庸芾?人員是這先行的部分里的非常重要的一個環(huán)節(jié)。這不僅關(guān)系到員工自身素質(zhì)的提高，更關(guān) 系到企業(yè)組織的生存和發(fā)展，尤其對于迅速擴(kuò)張的餐飲連鎖業(yè)是一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。 先進(jìn)的管理依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展，并貫穿其整個職業(yè) 規(guī)劃的辦

52、法。 快餐行業(yè)人員流動較為頻繁，若要永久性地保證不同的人員在不同的地方提供完全一致的 產(chǎn)品和服務(wù)，其中對人員訓(xùn)練與管理的難度是可想而知的。百勝集團(tuán)公司的使命宣言中說 到：“我們期望給予每一們顧客絕佳風(fēng)味的食品，愉悅的用餐經(jīng)驗，以期待再來的價值” 。 因此為實現(xiàn)這一使命所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系已成為百勝集團(tuán)公司制造核心競 爭力的永動機。 （1 1）系統(tǒng)化的培訓(xùn)內(nèi)容）系統(tǒng)化的培訓(xùn)內(nèi)容 對于基層管理人員的培訓(xùn)分為兩部分，第一部分是餐廳體系的培訓(xùn)，這部分培訓(xùn)主 要是針對營運的業(yè)務(wù)知識來進(jìn)行培訓(xùn)，營運的培訓(xùn)貫穿于整個冠軍管理發(fā)展手冊中， 共 39 個單元。第二部分是職能部門的培訓(xùn),這部分是關(guān)于領(lǐng)

53、導(dǎo)技能，企業(yè)文化和一 些軟技能的培訓(xùn)。 百勝集團(tuán)公司餐廳培訓(xùn)體系中基層管理人員主要涉及以下幾個梯層：見習(xí)助理、餐 廳助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理。而每一個層級的培訓(xùn)和提升，都必須以前一層級為 基礎(chǔ)。 見習(xí)助理的培訓(xùn)見習(xí)助理的培訓(xùn) 當(dāng)一名新的見習(xí)助理進(jìn)入餐廳，會收到一封信。在信中展現(xiàn)一副清晰的成長藍(lán)圖。同時提 供管理組訓(xùn)練流程圖和管理組訓(xùn)練卡片，并且清晰地告訴見習(xí)助理如果在培訓(xùn)的過程中有 問題和困擾的時候，可以尋求餐廳經(jīng)理和訓(xùn)練專員的幫助。量身制訂的培訓(xùn)與發(fā)展策略等 待著他。 接著作為見習(xí)助理要接受 1 整天的訓(xùn)練簡介和餐廳簡介。作為基層管理層的培養(yǎng)對象，剛 進(jìn)入公司的時候與服務(wù)組員工一樣，每個人都

54、要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能，要掌握 每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧。從不 會到能夠勝任每一項操作，通過考試取得結(jié)業(yè)證書。這其間會為期三個月，培訓(xùn)內(nèi)容包括 工作站訓(xùn)練，管理值班計劃安排，基本領(lǐng)導(dǎo)技巧，生產(chǎn)區(qū)域管理，產(chǎn)品管理，收獲和存貨， 服務(wù)區(qū)域管理和現(xiàn)金管理。 餐廳助理的培訓(xùn)餐廳助理的培訓(xùn) 當(dāng)見習(xí)助理晉升到餐廳助理后會接受 7 周的培訓(xùn)，這里面包括清潔，消毒與食品安全，基 本人力管理，值班管理，值班交接，開店，打烊，安全保全，為客瘋狂，危機處理和人事 行政。這七周的培訓(xùn)結(jié)束后就要接受 2 天的助理成長課程，主要學(xué)習(xí)基本領(lǐng)導(dǎo)技巧和如何 實現(xiàn)目標(biāo)的目標(biāo)

55、管理技巧。同時接受機器設(shè)備的第一階段的培訓(xùn)。當(dāng)這部分都結(jié)束后，就 進(jìn)入 6-9 個月的學(xué)習(xí)管理餐廳階段。在這個階段里會學(xué)習(xí)營業(yè)額的預(yù)估，訂貨管理，服務(wù) 組簡介與訓(xùn)練，人力管理和設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)。同時接受機器設(shè)備的第二階段培訓(xùn)。當(dāng)在副理 的職位上工作滿一年，完成了前面 25 個單元的培訓(xùn)和完成機器設(shè)備第二階段培訓(xùn)后，就會 參加一個助理進(jìn)階課程的入學(xué)測驗。成績達(dá)到 85 分就可以參加 1.5 天的培訓(xùn)。 餐廳副理的培訓(xùn)餐廳副理的培訓(xùn) 作為副理是餐廳經(jīng)理最重要的副手。在這一階段會接受到 3-6 個月的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容有 餐廳稽核，招募計劃，面試和甄選，餐廳訓(xùn)練，認(rèn)同鼓勵，半變動成本，利潤分析和團(tuán)隊 溝通

56、。在學(xué)習(xí)完所有的這個環(huán)節(jié)的內(nèi)容后會參加一個 3 天的副理課程，主要學(xué)習(xí)高效能的 輔導(dǎo)和利潤管理。 餐廳經(jīng)理培訓(xùn)餐廳經(jīng)理培訓(xùn) 餐廳經(jīng)理是一家餐廳的靈魂人物。餐廳的業(yè)績直接的管理者，不僅要負(fù)責(zé)餐廳的營運 通時也要負(fù)責(zé)團(tuán)隊的建設(shè)。針對這部分，公司設(shè)計了接力棒計劃單元，提高餐廳成效單元， 安全與正面的環(huán)境單元，指導(dǎo)團(tuán)隊單元，提高團(tuán)隊表現(xiàn)單元和單店行銷單元。如果說這六 個單元象是一個個珍珠的話，那么 3 天的餐廳經(jīng)理課程是串起過往所有知識的線。餐廳經(jīng) 理的培訓(xùn)里程的最后一站就是全面質(zhì)量管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的餐廳經(jīng)理課程。 基層管理人員隨著他們管理能力的增加和職位的升遷，除接受營運體系的培訓(xùn)還會接受由 公司培訓(xùn)

57、和發(fā)展部的課程。公司開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程，使員工對公司的企 業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長。 如何同心協(xié)力做好工作 、 項目管理 、 七個好習(xí)慣 、 談判與技巧 、 簡報技巧等是每個員工的必修科目。 （2 2） 百勝集團(tuán)公司基層管理人員培訓(xùn)的方式百勝集團(tuán)公司基層管理人員培訓(xùn)的方式 百勝集團(tuán)公司的訓(xùn)練規(guī)劃是隨著職位的升遷、工作職責(zé)的增加循序漸進(jìn)安排相關(guān)的內(nèi) 容，就象是建筑高樓，每一階段的工程都對日后的成敗有著密切的影響。由在從見習(xí)助理 走到餐廳經(jīng)理的培訓(xùn)過程中，在不同的階段百勝集團(tuán)公司是采用不同的培訓(xùn)方式。百勝集 團(tuán)公司的培訓(xùn)方式有特色的地方是它是要求員工有很強

58、的主導(dǎo)自我發(fā)展的能力。公司提供 系統(tǒng)的教學(xué)手冊，指定專門的輔導(dǎo)人，讓以員工主導(dǎo)自我學(xué)習(xí)為主，輔助以課堂教授和利 用各種競賽和活動的機會讓基層管理人員擴(kuò)大視野和交流學(xué)習(xí)。具體來說主要的培訓(xùn)方法 有三種： 第一種，自主型培訓(xùn)方式。為了讓新員工快速進(jìn)入狀態(tài)，在新進(jìn)入公司的時候采取的 是邊學(xué)邊做的培訓(xùn)方式而并非用課堂式地教條地傳授技能。正如施恩的九階段理論中所闡 述的，當(dāng)人們進(jìn)入第二進(jìn)入工作世界階段和第三基礎(chǔ)培訓(xùn)階段的時候，就是已經(jīng)邁進(jìn)職業(yè) 或組織的大門。此時主要任務(wù)已是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快 取得組織成員資格，成為一名有效的成員；二是適應(yīng)日常的操作程序，應(yīng)付工作。為了完 成

59、在工作中的自我學(xué)習(xí)，百勝集團(tuán)公司設(shè)計了冠軍發(fā)展手冊指引訓(xùn)練發(fā)展的進(jìn)行并在 初期為員工指定一名明確的輔導(dǎo)人。依據(jù)手冊的指引，要求員工閱讀每個單元的相關(guān)資料， 并采取一些學(xué)習(xí)行動，同時要求員工在學(xué)習(xí)的過程中必須通過觀察別人，練習(xí)及從錯誤中 得到教益而逐步成長。整個培訓(xùn)不是學(xué)員被動地接受，而是要求學(xué)員去主動地找輔導(dǎo)者， 定期與輔導(dǎo)者來一起制訂出培訓(xùn)計劃，實行的是自主型的培訓(xùn)方式。 第二種，課堂訓(xùn)練。當(dāng)從見習(xí)助理晉升為餐廳助理后，員工通過見習(xí)助理的十單元培 訓(xùn)后有了一定任知，員工進(jìn)入到成為組織早期正式成員的階段，這時他們承擔(dān)責(zé)任，成功 的履行與第一次工作分配有關(guān)的任務(wù)，同時逐步展現(xiàn)績效。這時候采用的培

60、訓(xùn)方式就是有 一些課堂的授課同時結(jié)合一定的考試，讓員工系統(tǒng)地掌握一些理論知識，同時對于自己的 實操經(jīng)驗有個回顧。 第三種，工作中學(xué)習(xí)。從踏入公司開始，工作與訓(xùn)練便密不可分。員工在工作中學(xué)習(xí)， 在學(xué)習(xí)中工作。在初期公司會指定明確的單元輔導(dǎo)人，但是餐廳內(nèi)因為彼此接受的是同一 體系的訓(xùn)練所以很多人都有很多經(jīng)驗可以分享。在這種分享之中加速了員工的學(xué)習(xí)過成及 豐富了學(xué)習(xí)內(nèi)容。同時，員工也被要求開始身負(fù)訓(xùn)練者的角色。在提供他人經(jīng)驗的同時， 也是對自己歸納和表達(dá)能力的一種提升，個人的能力也能得到成長。 除了自我表現(xiàn)學(xué)習(xí)和課堂學(xué)習(xí)外為了擴(kuò)大視野，公司也會安排參加各種有趣的競賽和活動： 如每年的“餐廳經(jīng)理年會”

61、、 “餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使得餐廳經(jīng)理們既有機會交流學(xué)習(xí)，同時 也昂揚積極向上的風(fēng)氣。 （3 3 ）百勝集團(tuán)公司基層管理人員培訓(xùn)的追蹤）百勝集團(tuán)公司基層管理人員培訓(xùn)的追蹤 百勝集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系除了有系統(tǒng)的內(nèi)容和獨特的方式外，其追蹤培訓(xùn)追蹤也是做 的非常的到位。因為其培訓(xùn)是和人員職業(yè)發(fā)展和人員發(fā)展是緊密結(jié)合。所以其追蹤的過程 也是不斷地在培養(yǎng)人員的過程。營運的管理人員會從訓(xùn)練的管理上包括訓(xùn)練計劃的制定， 訓(xùn)練內(nèi)容與營運的契合度，是否保存好培訓(xùn)的記錄等等來追蹤，同時通過與員工的訪談了 解員工對于培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，對于單元輔導(dǎo)人方面是對輔導(dǎo)人對自身角色的認(rèn)知和對 自身所擔(dān)負(fù)的職責(zé)的執(zhí)行情況這些方

62、面進(jìn)行追蹤。同時對于員工學(xué)習(xí)的技能考評人進(jìn)行追 蹤，以確保員工的培訓(xùn)能落到實處。同時也在追蹤的過程中，不斷分析問題，找出差異， 同時不斷的提供改進(jìn)的行動計劃并落實到具體的行動負(fù)責(zé)人和完成時間。所以使培訓(xùn)的效 果得到保證，也在培訓(xùn)的過程中通過不斷的輔導(dǎo)和溝通，幫助員工對于職業(yè)發(fā)展中所需要 的要求有更清晰的認(rèn)識和實際的奮斗方向。 2 2 系統(tǒng)的考核制度系統(tǒng)的考核制度 在配合職業(yè)發(fā)展的另一個重要的途徑就是就是績效考評，百勝集團(tuán)公司的基層管理人 員是餐廳的管理核心，對餐廳的經(jīng)營和效益負(fù)主要的責(zé)任。他們的績效考評采用的是目標(biāo) 管理法，在公司內(nèi)叫做 work review.百勝集團(tuán)公司績效考核的具體做法是

63、每季度將績效目 標(biāo)制定出來，然后逐月進(jìn)行考核。績效考核的目標(biāo)涵蓋餐廳經(jīng)營的各個方面，包括值班， 人員發(fā)展，利潤貢獻(xiàn)和行政工作等內(nèi)容。每項都是根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展要求，依據(jù) SMART 原則來制定。在制定目標(biāo)的過程中餐廳經(jīng)理會和每一位基層管理人員溝通和探討，對每一 項指標(biāo)都進(jìn)行分析，經(jīng)雙方認(rèn)可一致后確定下來。這樣的績效目標(biāo)是因人而宜，為員工職 業(yè)發(fā)展道路度身打造的。百勝集團(tuán)公司的績效考核評估重視反饋，重視績效指導(dǎo)，在績效 溝通的過程促使對職業(yè)發(fā)展的發(fā)展的努力方向更為清晰。 個人總評估分包括標(biāo)準(zhǔn)分（人員發(fā)展、顧客滿意、利潤及管理、營業(yè)額成長等指標(biāo)分） ； 能力分（經(jīng)由人力資源部經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理組成的面

64、試小組進(jìn)行能力面試評估后得出） 。采取 這樣的方式能較好的避免類似于學(xué)校中出現(xiàn)的高分低能現(xiàn)象。日常工作與自身能力的雙重 考量確保高分高能的人才得到應(yīng)有的升遷，更為合理。各項考核均由專人負(fù)責(zé)且每位參與 者都負(fù)有保密的義務(wù)。整個考量過程中標(biāo)準(zhǔn)分各項考核指標(biāo)都量化了，直接以分值區(qū)分優(yōu) 劣；而能力分的考量更是由四個人共同評估得出。如此操作全是為了能公平的考量每一位 營運管理人員，不失偏頗。績效目標(biāo)真正成為管理人員的努力方向.因為是雙方共同討論和 確認(rèn)的結(jié)果，所以在目標(biāo)的執(zhí)行過程中目標(biāo)就非常明確，配合度也很好。 并非每一位營運管理人員都已擁有了更上一層樓的能力。但就如人腦僅僅被開發(fā)了 5% 一樣，每個人

65、都擁有無法預(yù)計的潛能。在日常工作與自身能力的雙重考量后制定出相應(yīng)的 培訓(xùn)計劃，通過執(zhí)行、追蹤、改進(jìn)、再執(zhí)行、再追蹤、再改進(jìn)這樣一個持續(xù)性的過程 激發(fā)出其潛能，在不斷促進(jìn)個人進(jìn)步的同時，也將整個公司的營運管理水平推向新的高度。 3 3 360360 度評估度評估 當(dāng)基層管理人員在職業(yè)發(fā)展的通道里走到中層管理層時，公司會在每年的六月份對他 們做三百六十度的評估。很多的公司會把 360 度的工具用在晉升的測評上，由于其結(jié)果對 被測評人影響重大，會導(dǎo)致測評的效度大大降低，在百勝集團(tuán)公司 360 度回饋是以發(fā)展而 不是考核為目的的，這是幫助你認(rèn)識強項和待發(fā)展項從而制定出有針對性的發(fā)展計劃的非 常好的工具

66、。360 度回饋是在網(wǎng)上進(jìn)行的，參加評估的員工會收到由培訓(xùn)發(fā)展部發(fā)出的邀 請信，按照指引首先選擇參評人及關(guān)系，完成后會進(jìn)入測評階段，一般情況整個過程大概 需要 1 個月，所有測評完成后，被評估人會在規(guī)定的時間內(nèi)收到測評報告。測評報告是直 接發(fā)給被評估人的，所以會保證保密性。 在員工收到自己的 360 度反饋報告后，就被要求進(jìn)入做個人發(fā)展計劃的階段。個人發(fā) 展計劃給了員工和主管一個建立既能實現(xiàn)公司目標(biāo)又能實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)的機會。個人發(fā) 展計劃是一個個人長期職業(yè)生涯的清晰指導(dǎo)書，同時也是將個人發(fā)展與公司發(fā)展緊密結(jié)合 在一起的過程。個人發(fā)展計劃可以幫助員工鑒別和理解他們的發(fā)展需求并提供結(jié)構(gòu)化的學(xué) 習(xí)來鏈接個人的工作需求和公司的發(fā)展需求。個人發(fā)展計劃也是一個非常好的溝通工具， 這一工具和過程也體現(xiàn)了在百勝集團(tuán)公司非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯的發(fā)展。另外培訓(xùn)發(fā)展 部也會認(rèn)真去看每個人的個人發(fā)展計劃，從中提煉出培訓(xùn)需求以保證公司的培