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1、序 言 在當今以知識經濟為特征的信息時代，企業(yè)競爭的核心已經聚焦于人才的競爭，擁有人才的數(shù)量和質量是企業(yè)在競爭中取勝的法寶。因此，人力資源管理在企業(yè)中得到了空前的重視，而招聘工作恰好是人力資源管理的第一步，也是很關鍵的一步。招聘工作在企業(yè)人力資源管理中占首要地位，招聘的結果不但影響企業(yè)的發(fā)展，而且是企業(yè)自身的一種隱形廣告。同時，招聘工作的質量直接影響企業(yè)的人員流動率和人力資源管理費用。有人說，中國企業(yè)的人力資源管理做得最好的是招聘，出問題最多的也是在這一塊兒。很多企業(yè)在人員招聘過程中雖然下了很大功夫，但招聘的實際效果卻并不理想。1、 *招聘的基本概況 （一）公司的成立及招聘團隊介紹*創(chuàng)立于*月
2、*日，是經國家工商總局名稱核準，在西安市工商行政管理局登記注冊的企業(yè)集團。是國家農業(yè)部全國農產品加工業(yè)示范企業(yè)、陜西省農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)，是以高科技農業(yè)、房地產、獼猴桃研發(fā)、種植、銷售、IT網(wǎng)絡科技、進出口貿易、旅游、食品餐飲、為主導產業(yè)，堅持多元化發(fā)展、專業(yè)化經營的模式，是集研究、開發(fā)、生產、銷售為一體的企業(yè)集團?，F(xiàn)有正式員工696人，大專以上人員656人，各類技術人員85人，平均年齡36歲。技術開發(fā)、生產、銷售人員占公司總人數(shù)18以上，在公司從事生產的員工占總人數(shù)的55，市場推廣(營銷、技術服務、區(qū)域經銷)人員約占公司總人數(shù)的27。十二五期間公司處于二次創(chuàng)業(yè)階段，公司進行了改革，嘗試新
3、的領域的探索，人員缺口較大，招聘任務量比較大。*下轄十一個子（分）公司，集團總部各個職能部門統(tǒng)領子（分）公司各個部門，集團總部人力資源部對全公司人力資源工作負責，最總決策權由集團董事長決定。集團人力資源部有7名員工，人力資源部經理兼集團人資總監(jiān)。招聘工作由人力資源部招聘專員進行網(wǎng)上篩選簡歷、通知應聘者前來參加面試、招聘專員進行初試，合格后推薦到人力資源部經理進行復試，合格后再由用人部門經理進行面試，合格者最后推薦給董事長進行復試，合格者由人資部門經理談薪酬，達成協(xié)議后簽訂勞動合同。新農業(yè)企業(yè)集團下轄子（分）公司人資工作由集團總部統(tǒng)一部署，子（分）公司有人員需求時向集團總部寫書面材料。集團人資部
4、經理簽字后方可進行招聘工作，否則不與給予人員招聘。當人力資源部們的招聘工作比較繁忙時，其他人資專員可以協(xié)助招聘專員展開招聘工作，總部只有一名招聘專員和兩名實習生在做招聘工作。當集團總部及子（分）公司需要招聘的新員工較多時，其他人資專員參與招聘團隊中。（二)*招聘的流程圖1-1*招聘流程圖(三)*的面試步驟 1.集團公司面試如下 表1-1 集團總部面試步驟表應聘職位經理級以上經理級經理級以下應屆生初試招聘專員招聘專員招聘專員招聘專員復試總經理面試組、集團人資部負責人用人單位負責人、人資部負責人用人單位負責人用人部門主管、集團人資部負責人終試或審批董事長董事長/ 2.子（分）公司面試步驟如下 表1
5、-2 子分公司面試步驟表應聘職位經理級以下作業(yè)人員初試人事崗人事崗復試用人部門經理級/終試或審批總經理用人部門負責人二、*招聘存在的問題 （一）用人理念存在誤區(qū) 由于中小民營企業(yè)對招聘崗位的職責沒有一個清晰明確的界定，致使很多企業(yè)不管招聘什么職位一概要求“高學歷”，認為應聘者的學歷越高越好，工作經驗越豐富越好，造成受聘人員水平和能力與崗位不相適應，人才高消費現(xiàn)象嚴重。另外，企業(yè)招聘只重視顯性才能，忽視了應聘者的潛能。對于優(yōu)秀人才的界定只是限于學歷和一段時間的經歷，錯過了那些具有潛力的人才。這種做法導致企業(yè)內部人才流動率高，造成企業(yè)的人力資本投入得不到較高回報，為企業(yè)帶來巨大損失。同時認為每增加
6、一名員工，企業(yè)就要增加一份工資的付出，企業(yè)會付上沉重的資本代價。 （二）前期準備工作不足 1. 企業(yè)沒有設立長期的招聘規(guī)劃 *在十二五期間有很多新的重大項目建設，因此需要各方面的人才，人員缺口比較大。招聘任務比較繁重，然而用人部門往往是在需要用人時才提出招聘需求，招聘工作更多時候是一種應急措施，而不是企業(yè)策略，這樣就顯得過于倉促，對于企業(yè)而言也始終處于被動狀態(tài)，自然就會出現(xiàn)招不到人或招不到合適的人員的局面。所以，設立一個長期完整的招聘計劃，將招聘工作轉為戰(zhàn)略性和日?；梢杂袟l不紊地進行人員引進及培養(yǎng)工作。一套標準化的招聘程序分為前期籌備和規(guī)劃、中期操作與控制、后期效果評估和總結三個階段。 2
7、.缺乏詳細的工作分析和職位說明書 當前，企業(yè)在招聘中沒有明確的工作分析報告，對崗位性質的調查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有企業(yè)的職位說明書每年都一樣。他們的人資管理人員常常利用過去的職位說明書來協(xié)助招聘工作并以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。在缺乏科學的崗位分析和職位說明書的情況下，招聘人員難免也會發(fā)生相應的錯誤，提出僵化和不切實際的工作要求。招聘人員往往會設計出最理想的工作條件要求，但卻很少能夠在公開招聘過程中找到滿足這些理想條件的求職者。還有些招聘人員嚴格、僵化地按照所設定的招聘要求來挑選人才，這樣無形中就會因為一些錯誤的理由而拒絕企業(yè)所需要
8、的人才。 （三）招聘實施不合理 1. 招聘小組成員構成不規(guī)范在傳統(tǒng)的觀念中，通常以為招聘是人力資源部門的事，用人部門只要提出用人需求便可。企業(yè)沒有根據(jù)招聘職位合理安排面試人員，無論是從一般職員的崗位招聘還是到專業(yè)技術人員的崗位招聘，甚至是高層次的職位，都是由一個至兩個人來進行面試，使應聘者感到自己所應聘的崗位是不夠被重視的崗位。在*中，招聘工作往往是由招聘專員直接進行，無論什么崗位，只要是前來面試的應聘者，招聘專員都要放下手上的工作前去和應聘者交談。招聘小組組員的構成不是很合理，幾乎沒有構成招聘小組，當公司確實很忙時，將人力資源部的其他專員借調過來，臨時組成招聘小組。而這個小組中主要還是招聘專
9、員在忙，其他的專員只是起到一個輔助性的作用。沒有實際的投入到招聘隊伍中，招聘專員任務量很大。2. 面試人員缺乏專業(yè)性此問題從某種意義上來講也是上一個問題的延伸。對于企業(yè)而言，除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式之外，對于絕大多數(shù)職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經驗性面談幾乎是惟一的方式。然而由于企業(yè)在安排面試人員上的隨意性，導致了在面談過程中顯露出專業(yè)性的差距，由于內部人力資源工作的不足，人力資源部對于用人部門的需求把握方面也略顯得薄弱。即使用人部門參與了面談過程，如果安排的面試人員沒有足夠的資質的話，還是會出現(xiàn)此類問題，集中表現(xiàn)在以下幾個方面:
10、（1）面試者提問的隨意性。提出問題較隨意，甚至與面試毫無關系，搞得雙方都很尷尬，讓應聘者對企業(yè)管理層深感疑惑。 （2）忽略應聘者的動機。目前，企業(yè)招聘面試經常忽略關于工作動機的考查。面試官經常把精力集中在考查應聘者的專業(yè)知識、業(yè)務能力和工作業(yè)績方面，而不關心員工的真正工作動機。如果應聘者僅是為了一份生活保障而來應聘工作，他會試圖順應面試官的嗜好，而隱藏個人的喜好和價值取向。同時，如果沒有良好的工作動機，員工就會缺乏主動性而處于一種消極的工作狀態(tài)，這是企業(yè)發(fā)展的一大隱患。 （3）被簡歷打動。有的應聘者的簡歷非常優(yōu)秀，在面試的過程中通過精心的準備，回答問題也很出色，但是有時卻可能是偽裝出來的。招聘
11、人員可以通過簡歷大致地了解應聘者的情況，應盡量避免通過簡歷對應聘者做深入的評價，也不應該讓簡歷對面試產生影響。 （4）遺漏重要信息。該企業(yè)面試的題目并沒有進行嚴謹?shù)脑O計和精心的準備，有很大的隨意性，所以提問時遺漏重要信息的事就時有發(fā)生。面試官會不斷追問應聘者一些無關痛癢的問題，應聘者也反復解釋，浪費了大量的精力和時間，反而忽略了更加重要的內容和信息，影響了對應聘者的全面了解。 （5）面試過程疏于記錄。在面試的過程中，進行適當及時的記錄是非常必要的。但很多面試過程中，面試官只是在應聘者的考核表上作出總評性質的記錄，通常還只是寥寥數(shù)筆，甚至干脆先什么也不寫，記在腦子里，等全部面試完成后再給出評價。
12、這種做法在應聘者少的時候問題不是很大，但對幾個同一崗位應聘者進行面試時，面試官往往就只能對第一個和最后一個人印象較深刻，而對其他應聘者的印象就比較模糊。在面試結束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡單的總評，對應聘者進行分類，決定取舍，顯然有失公允。同時，也不利于進行事后監(jiān)督和總結面試結果。 （6）面試官的態(tài)度與行為對招聘工作的影響。面試過程中，面試官的態(tài)度與行為同樣十分重要，有些面試官在面試過程中，話語極為不友善，對于所提面試問題當應聘者無法做到令面試官的滿意回答時，面試官略帶譏諷的語氣及表情會給應聘者帶來非常不友好的感覺。面試官代表的是公司的整體，從而使應聘者感覺到公司的不正規(guī)及人際關系
13、的復雜，最終導致對公司的不認可，隨即在面試過程中出現(xiàn)人才無意流失現(xiàn)象。 3.招聘渠道選擇不當 企業(yè)的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。在招聘開始時通過廣泛的在報紙、電臺廣播、網(wǎng)絡等上大量的發(fā)布招聘信息。在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，有效廣泛利用各種社會資源，更沒有考慮到招聘職位的特點和要求，沒有充分利用不同的招聘渠道，進行區(qū)別地選擇招聘渠道，而是經常采取僵化的固定模式來招聘人才。每當企業(yè)部分崗位需要用人時，招聘人員想到的就是外部招聘，往往把重點放在從企業(yè)外部尋找人才，從來不考慮從內部發(fā)現(xiàn)、挖掘人才，沒有形成一套積極有效的內部晉升體制。 4.招聘忽略企業(yè)文化理念和市
14、場宣傳 在應聘的過程中，很多應聘者都是通過招聘人員的行為來評定企業(yè)的文化和管理水平，因此，不管他們是否能成為企業(yè)的員工，都將是企業(yè)的寶貴財富，因而要重視和尊重他。然而，該企業(yè)并非如此，他們似乎沒有看到應聘者的潛在的市場主體作用，對未錄用的人員不僅沒有感激之情，還把這些應聘者當作“垃圾”一樣隨意拋棄，或者沒有意識到他的重要性，對于落選者的資料也沒有保存，沒有做好人才儲備的工作。 （四）招聘后期評估不足 1.不夠重視招聘結果的評估 企業(yè)沒有建立科學的招聘效果評估體系，在招聘結束后，對應聘者考評的隨意性比較大，沒有一套系統(tǒng)的人才測評機制，招聘人員缺乏績效管理,大多數(shù)企業(yè)對招聘結果評估和招聘方法的評估
15、做得不夠,有的甚至根本沒意識到對招聘評估與總結。雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力,仍然找不到合適的人員,或者是招來的人不久就離開了企業(yè),使得招聘成本越來越高,招聘效率越來越低。 2.背景調查不充分 在市場經濟條件下的今天，勞動力作為商品，同樣也存在著質量問題。求職者提供的個人資料往往成為用人單位取舍的依據(jù)之一。然而近幾年，有的求職者通過偽造學歷、工作經歷來獲取競爭優(yōu)勢。尤其是伴隨著勞動力市場的形成，社會上出現(xiàn)了贖賣、使用假文憑現(xiàn)象。日益泛濫的虛假材料嚴重影響著招聘質量，同時也給用人單位帶來隱患。民營企業(yè)在招聘過程中并不進行背景調查，背景調查幾乎沒有。許多老板認為：背景調查要花費很多
16、精力、時間、金錢，得不償失。然而，用錯人會給企業(yè)帶來更大風險。*背景調查幾乎沒有進行，只是停留在對財務人員的背景調查上，對其他的員工沒有進行背景調查。在員工前來面試和確定錄用的整個過程中，涉及到的只是員工以往的經驗和個人的離職原因，并沒有詳細的進行員工離職原因進行分析和調查。同時背景調查也只是處于形式的一種流程，在企業(yè)的制度中提及到背景調查的規(guī)定，但是具體操作只是出于形式，效果不是很明顯。三、*招聘存在問題的成因分析 （一）民營企業(yè)家自身問題 1.個人專權的家長式管理 企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，企業(yè)領導人有絕對的權威性。這種管理模式在企業(yè)發(fā)展初期能夠發(fā)揮得比較好的作用，但隨著企
17、業(yè)的發(fā)張壯大和管理的事務 日益復雜化，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權利的濫用。最然很多民營企業(yè)家意識到這個問題，開始招聘一些具有專業(yè)管理知識的職業(yè)經理人進入企業(yè)管理運作，但民營企業(yè)家習慣吃“獨食”，不愿意下放權力，是職業(yè)經理人作為優(yōu)秀人才卻很難真正融入到企業(yè)中去，最后終不得不離開企業(yè)。個人專權的家長式管理模式已成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。 2.民營企業(yè)家素質不高 管理界有一條“總裁定理”，是指企業(yè)最高領導熱人的水平決定了企業(yè)的發(fā)展上限。由于民營企業(yè)家普遍存在因循守舊的思想，只重經濟效益，不重員工效益。在用人上體現(xiàn)出較強的主觀隨意性和偏見，缺少對“外人”的信任和海納百川的氣魄，在企業(yè)管理中習
18、慣于用親情來代替制度和標準，將選擇和提拔管理人員的范圍局限于家族成員和朋友內部，任人唯親現(xiàn)象嚴重。社會效益，政治意識淡薄，尤其是法制觀念、誠信觀念不強。而且總體學歷偏低，不具備系統(tǒng)的管理知識。這不但影響企業(yè)的決策質量和企業(yè)的長遠發(fā)展。我國民營企業(yè)家很少有人有過在規(guī)范化、國際化的大企業(yè)工作過的經歷，其思想觀念幾乎都達不到現(xiàn)代化企業(yè)高層決策者應有的水平。目前民營企業(yè)家文化素質及管理水平越來越成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵。 3.民營企業(yè)老板個人意思高于公司標準 在民營企業(yè)中，老板的意識很強，公司上下老板說了算，領導的主觀能動性影響較大，隨著領導的主觀偏好，他們認為合適的人選人力資源部就得錄用，不會考慮公司
19、的用人標準如何，個人的用人標準凌駕于企業(yè)招聘制度之上。其次老板推薦過來的應聘者無論是否合適是否能夠勝任都要錄用，在民營企業(yè)招聘中，往往會因為老板的干涉，對很多人力資源部認為優(yōu)秀的人才不能錄用，而錄用了老板推薦的并不合適的應聘者。民營企業(yè)中，老板認為一切管理者都要服從自己的領導，一切圍繞老板的意思轉，有些特殊崗位是對內不對外的招聘，例如采購人員一職，老板會安排自己的親戚和最親近的人，不會考慮通過人力資源部招聘流程來招聘人員。老板在平時的管理中也會有自己的主觀能動性，他們自己認為不合適的人選會自動要求其離職，不會給與太多的考慮機會。在*中，整個公司總部的各個部門員工都要受到董事長的監(jiān)督。在正常的上
20、班期間，董事長會流動于各個部門監(jiān)督檢查工作，有時進入部門時不會說太多的話，只是看看就會離開，這樣在整個公司中形成了一種怕老板的風氣，員工的滿意度不是很高。員工普遍認為這樣會影響他們的正常工作，董事長過來時，大家都要放下手頭的工作，而董事長這邊有沒有太多的工作指導和布置?？傊?，*總部中，老板自己的意識很強，隨時可以制定制度和廢除制度。給人力資源工作帶來很大的難度。 （二）民營企業(yè)對人力資源的認識的不清 1.人才觀念落后 目前，“以人為本”“人力資源是第一資源”的理念已經逐漸被民營企業(yè)認可和肯定，但是落實到人力資源管理實踐上，仍舊存在著很大的盲區(qū)和困難。歸根結底，是民營企業(yè)家仍然沒走足夠重視人才對
21、企業(yè)發(fā)展的重大推動作用。另外，民營企業(yè)由于歷史原因和家族偏見，在用人方面往往缺乏科學的態(tài)度，在民營企業(yè)中認為增加員工數(shù)量會增加人力資本的投入，還是停留在以前的人事管理之中，把員工視為成本負擔，對員工的態(tài)度是命令獨裁式的管理。在整個人力資源管理中，人力資源部門一切工作的中心是為老板節(jié)約成本，而忽略了招聘人才需要付出的代價。沒有做到相應的按勞所得，甚至寧愿付低工資用能力低的應聘者，而不愿用高薪聘請能力強的應聘者。2.有“自己人”和“外人”之分我國民營企業(yè)中有70%是家族制企業(yè)。對于家族制民營企業(yè)來說，這種“所有權與經營權不分，決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權合一”的創(chuàng)業(yè)結構有著其他管理模式不可比擬的優(yōu)勢，在
22、企業(yè)初期相當艱難的一段時間發(fā)揮了重大的作用。但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種以家庭血緣關系為基礎的管理方式的弊端逐漸顯露出來。（1） “自己人”文化程度一般不高，不利于科學決策。又不愿意讓管理權落在外人手里，在用人方面常常表現(xiàn)為對外人不放心、任人唯親、過分集權、論資排輩等，這嚴重影響決策的質量和企業(yè)的健康發(fā)展。（2） 對于民營企業(yè)來說，他們亟需的是專業(yè)的管理人才，如職業(yè)經理人，而民營企業(yè)缺少對“外人”的信任，企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)家一人當家作主，沒有認識到企業(yè)經理人在企業(yè)中的重大作用，職業(yè)經理人往往很難融入到民營企業(yè)當中，長此以往就會造成人才的流失。（3） 企業(yè)內部“自己人”和“外人”之間
23、關系很難和諧，內部關系庸俗化、復雜化、不便于科學管理與指揮。家族企業(yè)在人員招聘和使用上，靠熟人推薦或照顧親戚朋友的現(xiàn)象極其普遍。這樣一支由家族、親戚、朋友、熟人推薦組織起來的員工隊伍，整體素質偏低，人際關系復雜化、庸俗化。通過外部招聘的方式而來的新員工很難融入其中，往往受到排擠，不被重用和重視，長此下去，企業(yè)內部矛盾增加，不利于科學的管理，嚴重影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。 （三）民營企業(yè)招聘的隨意性比較大1.注重高層管理者的招聘工作民營企業(yè)中，高素質的管理者受到企業(yè)老板的器重，老板認為一個合適的人選可以勝過一個團隊的力量。因此在招聘中，對于重要崗位的應聘者要求高，在面試過程中，老板只看重的是應聘者以
24、前在別的企業(yè)中的業(yè)績，業(yè)績是衡量應聘者是否留下的唯一條件，沒有考慮應聘者的綜合素質。一旦應聘者得到企業(yè)老板的認可后，企業(yè)會給出比其他員工高出好幾倍的的薪資，同時還會提供其他員工沒有的“特殊權利”。企業(yè)老板往往會看中個別人的突出貢獻，而沒有看到團隊給企業(yè)帶來的貢獻，忽視團隊建設，高舉個人貢獻。2.輕視普通崗位員工的招聘工作 在整個招聘過程中，隨處可以看到靈活性的存在，在初試階段面試人員可能根據(jù)應聘者的簡歷和經歷上確定應聘人員的去留結果，在下一步人力資源部經理的面試中，人力資源經理往往會側重于應聘者的品格和忠誠度問題，而用人部門很在乎應聘者的業(yè)務能力和專業(yè)水平，最后上一級領導則側重應聘者的面貌形象
25、問題。在整個招聘面試環(huán)節(jié)中有很大的靈活型。每一輪面試的側重點不一樣，而這些側重點又會受到面試官不同時刻不同心情的影響。造成整個招聘難度增大，很難選到合適每個面試官要求的人才，造成招聘環(huán)節(jié)的重復，增大招聘成本的投入。四、現(xiàn)代新農業(yè)企業(yè)招聘問題的對策 （一）正確理解企業(yè)人才概念，樹立招聘工作的人才觀 企業(yè)效益的最終成果是一個群體效應，是通過企業(yè)的經營管理，技術開發(fā)，生產等不同功能的各個方面共同努力而體現(xiàn)出來的，是企業(yè)各種不同類型人才作用的綜合反映。因此，企業(yè)應當樹立“人無完人”的人才觀，不過于求全，而注重其一技之長，并以其特長能否滿足企業(yè)要求為準。同時，由于民營企業(yè)自身內部各方面的功能、作用不同，
26、對人才的要求也不同。如經營管理要求知識面寬，并具有一定的經驗；技術研究開發(fā)要求專業(yè)素質高，有技術之長；生產組織注重的是實際組織和管理能力。因而企業(yè)應當樹立“才分長短”的觀念，全面理解企業(yè)人才，而不能單純地注重學歷，將學歷、經驗作為人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才時，除專長、能力外，還應看其內在的標準，即德，那何為德呢，簡單地說就是愿為企業(yè)效力，具有較強的事業(yè)心、責任感，愿為企業(yè)之所用，反之，我們不能將其視為人才。 （二）完善人力資源管理系統(tǒng)，作好前期招聘準備工作 詳細的工作分析和職位說明書。招聘人員在招聘前要做好詳細的工作分析和制定職位說明書。這一項工作為招聘提供的信息包括了工作的任務以及
27、具備什么樣條件的人才能完成工作的任務。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關的信息實際上決定了招聘中需要什么樣的求職者來從事空缺崗位的工作。同時也應注意職位說明書的及時更新。 （三）選擇合適的招聘隊伍 高素質的招聘隊伍，給企業(yè)帶來的不僅僅是高素質的人才，還能給企業(yè)帶來更高的公關形象。企業(yè)在安排招聘工作人員的時候，應注意其個性特征、個人修養(yǎng)、知識能力結構和年齡層次，使其合理搭配，形成理想的層次分布，全面提高人力資源招聘者的綜合素質，增強其對應聘者的吸引力。同時企業(yè)應加強對招聘人員的全面培訓。通過各種方式的組織培訓，使其業(yè)務和綜合素質都能達到組織的要求，能夠真正地為企業(yè)招聘到適合的人力資源。 （四）完善面
28、試流程,提高面試水平 企業(yè)可以采用過去行為面試法;面試與一些測試相結合;建立完善的招聘程序等。如何去用行為性的問題,即具體了解應聘者過去是怎么做的。并動用STAR 法( situation 什么情景; task 什么任務; action 采取了什么行動;result 得到了什么結果) 進行追問,以判斷和保證應聘者回答的真實性。企業(yè)招聘人員,不能完全依據(jù)應聘者過去的經歷來預見其工作能力。在這種情況下,采取面試與一些測試相結合,有效可行。同時完善的招聘流程是保證招聘是否有效率的關鍵。公司在招聘人員時,應熱誠接待應聘者,向應聘者客觀、全面地介紹本企業(yè)的情況和企業(yè)對人才的需求情況,使其能夠“對號入座”
29、,人力資源主管部門應把收集的應聘者情況資料進行篩選整理,在考試、面試前確定招收名額和錄取標準,并及時準確地通知應聘者考核時間、地點。在進行了甄選的各個環(huán)節(jié)以后,對每個應聘者不論錄用與否,企業(yè)都應慎重、有禮地通知招聘結果。在進行完外部招聘后,人力資源部至少應該具備試用者的以下檔案:應聘者個人簡歷、應聘登記表、初試筆試試卷、面試記錄表、測試記錄表。 （五）明確招聘標準,選擇靈活而多樣的招聘渠道 在選擇招聘渠道時,要考慮到每種渠道都是有利有弊的。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才就應當優(yōu)先從內部選拔人才,即通過內部晉升或選拔。在選擇外部招聘時,要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段,人才市場發(fā)育狀況、需求狀況,
30、招聘預算費用等進行相應的選擇。不能盲從社會出現(xiàn)的新潮流,應該結合企業(yè)自身實際情況選擇招聘渠道。譬如,企業(yè)不要因為看到別的企業(yè)開始視頻招聘,也去跟從,對于那些沒有視頻招聘經驗的企業(yè)來說,這往往是一種錯誤的招聘渠道。所以,應該針對企業(yè)自身特點、做到招聘渠道選擇的內外相結合，選擇適合自己的招聘渠道,真正做好人力資源招聘工作。 （六）樹立正確用人態(tài)度，宣傳企業(yè)文化 人力資源招聘人員應本著以人為本的理念，正確地對待來申請企業(yè)職位的每一名應聘者，對其表示感謝與尊重。特別是落選人員，應該把其資料錄入人才儲備庫，以備長遠考慮。這樣，企業(yè)不僅獲得了其想要的人才，也取得了企業(yè)潛在人才的心，提高了企業(yè)的形象，有利于
31、企業(yè)知名度的傳播，也為以后的企業(yè)人力資源招聘奠定了一個很好的基礎。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是吸引和留住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。企業(yè)的招聘必須注重企業(yè)文化的宣傳，努力尋求企業(yè)文化的認同者，這樣做可以減少雙方的成本，高效率地達到理想的效果。 （七）做好招聘后期的總結工作 1.建立人力資源錄用和評估體系 有效的人力資源錄用反饋和評估體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘工作的后備保障,也是招聘工作的總結。通過建立有效的反饋和評估體系使招聘工作更加有針對性、效率性,更加有利于節(jié)省企業(yè)人力資源招聘成本,更
32、有利于企業(yè)招聘到更加優(yōu)秀的適合企業(yè)自身發(fā)展需要的人員。雖然,這個措施沒有那么快地出現(xiàn)效果,但是,其后期的功效卻十分大。有效的人力資源錄用反饋和評估系統(tǒng)對促進企業(yè)高效完成招聘工作,有著非常重要的作用。并且其作用也慢慢地被現(xiàn)代企業(yè)所認識。 2.確立并完善背景調查制度加強員工招聘過程中的背景調查。求職者進行面試后，企業(yè)對那些有望被錄取人員進行背景調查：一是民營企業(yè)應首先根據(jù)自身的規(guī)模、經濟實力決定背景調查的強度。背景調查的強度取決于招聘崗位本身的職責水平，責任較大的崗位要求進行準確、詳細地調查。對于管理人員、關鍵崗位上的人員，背景調查顯得尤為重要。二是調查內容和側重點要通過工作性質確定。比如對招聘的
33、財務人其調查重點應放在核查信用情況和品質方面。對招聘的業(yè)務人員則側重于工作業(yè)績、社交能力等。三是調查內容確定后，下一步進行核實，確保被調查人員的信息真實正確。背景調查指對通過初試、復試的擬錄用人員的身份、既往工作經歷的時間、任職經歷、在職期間工作表現(xiàn)、學歷、職稱等信息進行核實的過程。（1）學歷調查：主要對大專以上的全日制、自考、夜校、函授、電大學歷進行核實，主要通過學信網(wǎng)、中國教育頻道、全國高等學校學生信息咨詢與就業(yè)指導中心等渠道進行核實，亦可到被調查對象畢業(yè)學校進行核實。（2）工作經歷的核實：包括既往工作經歷的時間、任職經歷、在職期間工作表現(xiàn)，主要通過電話訪問方式對被調查對象的以上信息進行核
34、實，對于高層人員的任職經歷可以通過中介機構、現(xiàn)場走訪等形式進行核試。（3）身份調查：主要核查被調查人員的身份證的真?zhèn)?，對于可疑的身份證可以借助當?shù)嘏沙鏊樵兓蚬膊可矸莶樵兿到y(tǒng)進行核實。（4）資質職稱調查：針對擬錄用人員中級以上職稱或相關專業(yè)資質證書進行核實，例如中級會計師，核實主要方式是通過發(fā)證主管部門進行核實。結 論 人員招聘作為人力資源管理的一項重要工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著舉足輕重的作用。企業(yè)人員招聘的關鍵是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，要把合適的人放在合適的崗位，量才適用，從而取得最佳效果。成功的招聘能夠迅速、有效地找到合適的應聘者、滿足企業(yè)用人需求，還能從根本上有效控制員工的
35、流失率、降低人力資源的管理費用。如何提高招聘的有效性，是每一個企業(yè)都需要關注的課題，企業(yè)應根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问胶头椒ǎ诒ＷC招聘質量的情況下盡可能降低投入成本，通過制定合理、有針對性的招聘計劃與用人部門積極配合、分工協(xié)作，最大量提高招聘工作的成效，為招聘的實施打下良好的基礎，從而減少人員招聘錄用過程中的盲目性和隨意性。作為人力資源部門應明白：人力資源已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，擁有高素質的人才是企業(yè)健康、持久發(fā)展的前提，應在提高招聘的有效性上下工夫，不斷總結經驗、查找不足，認真落實招聘工作的每一個環(huán)節(jié)。通過有效的招聘為企業(yè)輸送專業(yè)化和復合化的高素質人才，從而不斷壯大人
36、才隊伍，增強企業(yè)的競爭力。12參 考 文 獻1張穎超.招聘管理入門M.廣州：廣東經濟出版社，2009.2牛毅.民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及對策J.企業(yè)導報，2011，(16)3孫維國.中小民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策J.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2011，(11) 4趙靜,蒙常勝,孫雙進.民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策J.企業(yè)導報，2011，(03)5孫澤銀.如何做好中小企業(yè)的人力資源管理者J.中國高新技術企業(yè)，2010，(37).6朱蓉暉,時書霞.民營企業(yè)人才策略的思考J.甘肅科技，2010，(23)7楊啟斐.淺談中小企業(yè)招聘存在的問題及對策J.現(xiàn)代經濟信息，2010，(14
37、) 8王麗瓊.我國中小企業(yè)招聘誤區(qū)及對策研究J.商品與質量，2010，(11)9嚴宗光,謝紅梅.我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策J.人力資源管理， 2010，(03)10陳的非.企業(yè)員工招聘的途徑和方法探析J.人力資源管理，2010，(03)11彭麗麗.中小民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析J.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2010，(02)12文偉.企業(yè)人力資源招聘誤區(qū)及其對策J.長沙大學學報，2009，（13）. 13金晶.淺議企業(yè)人力資源招聘問題及解決對策J.管理世界，2009,（10）14Arthur w Sherman, George W, Rand, Scott A snares, human resource managementM. Dalian:Dongbei University of Finance and Economics press,200915Jeffrey.A.Mello. Strategic human resource management J . Cincinnati: South -Western, Thomson Learning, 2007.
招聘存在的問題與對策.doc
