××公司全面管理診斷總體報(bào)告（PPT 229頁）

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1、成飛公司全面管理診斷成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告總體報(bào)告一期咨詢總體報(bào)告機(jī)密重要說明重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。本報(bào)告旨在對(duì)成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目進(jìn)程第第1-71-7天天6.16-6.22第第8 81414天天6.23-6.29第第15-2115-21天天6.30-7.6第第22-2622-26天天7.7-7.11項(xiàng)目啟動(dòng)參觀工廠資料搜集內(nèi)部訪談內(nèi)部研討補(bǔ)充訪談問卷發(fā)放、回收內(nèi)部研討報(bào)告撰寫匯報(bào)訪談及問卷訪談及問卷工廠參觀：1次高管訪談：13人次；其他人員訪談：88人次。共計(jì)：共計(jì)：101人次人次內(nèi)部問卷發(fā)放7

2、72份，有效問卷694份撰寫報(bào)告撰寫報(bào)告其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計(jì)：共計(jì)：395人次人次專家研討5次匯報(bào)匯報(bào)第第3333天天7.18補(bǔ)充訪談報(bào)告撰寫問卷統(tǒng)計(jì)分析專家研討第第27-3227-32天天7.12-7.18撰寫報(bào)告內(nèi)部研討匯報(bào)報(bào)告修改、完善報(bào)告定稿內(nèi)部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)成飛集團(tuán)作為國(guó)有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，成飛集團(tuán)作為國(guó)有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過去在過去45年年中取得了輝煌的成績(jī)中取得了輝煌的成績(jī)先后研制生產(chǎn)了多個(gè)型號(hào)的軍機(jī)數(shù)千架J7M飛機(jī)獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多批量出口唯一獲得國(guó)家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎(jiǎng)”的航空企業(yè)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機(jī)頭

3、、波音757尾段、A320/340登機(jī)門、達(dá)索F2000EX公務(wù)機(jī)3#油箱等成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國(guó)工程物理研究院的國(guó)家重點(diǎn)科研工程中美“神光”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項(xiàng)目以公司形式正式啟動(dòng)企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長(zhǎng)率達(dá)到企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長(zhǎng)率達(dá)到26.626.68.1512.8610.2810.511.5810.513.817.121.3051015202594年95年96年97 年98年99年00年01年02 年公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼銷銷售售收收入入時(shí)間時(shí)間公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計(jì)向

4、國(guó)家上交利稅數(shù)億元；40多年來，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機(jī)10多個(gè)型號(hào)數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機(jī)數(shù)百架；公司率先拓展國(guó)際民機(jī)部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場(chǎng)，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開展了合作；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項(xiàng)目。單位：億元管理診斷地圖管理診斷地圖高層管理者戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理市場(chǎng)銷售系統(tǒng)診斷計(jì)劃系統(tǒng)診斷財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷生產(chǎn)系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷采購(gòu)系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷質(zhì)量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計(jì)法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷決策組織控制組織效率執(zhí)行力外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境全面管理診斷全面管理

5、診斷有效性結(jié)果有效性結(jié)果建議方案建議方案 最終結(jié)論 各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案抽樣分析：抽樣分析：組織部民機(jī)公司計(jì)劃處財(cái)務(wù)處機(jī)電公司技術(shù)中心考察維度：考察維度：公司對(duì)部門的管控方式 部門對(duì)內(nèi)部員工的管控方式 主要業(yè)務(wù)的開展情況系統(tǒng)滲透：系統(tǒng)滲透：人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)全面覆蓋：全面覆蓋：市場(chǎng)銷售系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計(jì)法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調(diào)查-694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元結(jié)論建議：結(jié)論建議：全面管理診斷報(bào)告干部管理診斷報(bào)告轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報(bào)告計(jì)劃系統(tǒng)診斷報(bào)告民品系統(tǒng)診斷報(bào)告技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報(bào)告調(diào)查問卷分析報(bào)告全面訪談：全面訪談：5

6、7個(gè)處室處級(jí)/副處級(jí)干部 8位公司副總經(jīng)理 5位副總工程師 大量科室人員 共訪談近200人，500人次成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行

7、發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率管理層推動(dòng)工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自上而下層層落實(shí)和分解，也沒有健全業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核激勵(lì)，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率

8、布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率成飛機(jī)關(guān)約40個(gè)職能處室，負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個(gè)航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個(gè)非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要審計(jì)處公司辦公室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處總經(jīng)理公司管理委員會(huì)科學(xué)技術(shù)委員會(huì)勞動(dòng)工資處對(duì)外投資管理處綜合財(cái)務(wù)處法律事務(wù)處體制改革辦公室集體經(jīng)濟(jì)管理處進(jìn)出口公司人事處再就業(yè)服務(wù)中心教育培訓(xùn)中心標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理處檢驗(yàn)處技術(shù)服務(wù)處器材質(zhì)量處試飛站裝配廠數(shù)控加工廠鈑金廠集成科技股份鍛鑄分公司復(fù)材加工中心工藝裝配廠標(biāo)準(zhǔn)件公司航空液壓件廠民用飛機(jī)制造動(dòng)力公司設(shè)備公司數(shù)控加工中心熱表處理中心機(jī)電產(chǎn)品公司包裝機(jī)械公司生活服務(wù)

9、公司成都華馳物流成飛賓館高層：董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理1書記1副書記/副總經(jīng)理11+2總工/副總工15+5機(jī)關(guān)40個(gè)職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測(cè)中心和計(jì)算中心）約2800人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)約15個(gè)航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人約28個(gè)非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管

10、理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行估量機(jī)會(huì)國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢(shì)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局確立目標(biāo)公司發(fā)展方向公司主要目標(biāo)目標(biāo)完成期限計(jì)劃前提計(jì)劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境方案設(shè)計(jì)公司可以采取的備選方案方案對(duì)比分析目標(biāo)一致性成本或利潤(rùn)資源/財(cái)務(wù)預(yù)算方案選擇高層管理決策，批準(zhǔn)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算高層評(píng)估關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，審批計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整執(zhí)行通常中層承擔(dān)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策高技術(shù)高技術(shù)/大投大投入的其他軍品入的其他軍品發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對(duì)歷經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，

11、對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行成飛目前主要收入來源核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品軍用航空產(chǎn)品軍用航空產(chǎn)品民用航空產(chǎn)品民用航空產(chǎn)品第二選擇第一選擇基于核心能力第二選擇軍用航空軍用航空飛行器飛行器航空飛行器航空飛行器（核心能力）（核心能力）民用航空民用航空飛行器飛行器第三選擇高技術(shù)高技術(shù)/大投大投入的其他民品

12、入的其他民品第三選擇沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行附表名稱內(nèi)容附表一2001年主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)新產(chǎn)品研制項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)及交付架數(shù)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)綜合指標(biāo)、出口交付額等附表二航空產(chǎn)品試制計(jì)劃表試制的大致進(jìn)度附表三軍機(jī)批生產(chǎn)大綱架數(shù)及零件、標(biāo)準(zhǔn)件配套百分比附表四民機(jī)部件生產(chǎn)大

13、綱架數(shù)及零件、標(biāo)準(zhǔn)件配套百分比附表五非航空產(chǎn)品計(jì)劃表銷售收入、利潤(rùn)、主要產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)附表六專業(yè)廠（中心、站）民品創(chuàng)收計(jì)劃表創(chuàng)收指標(biāo)2001年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄說明：由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃色彩，成飛公司的年度說明：由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃色彩，成飛公司的年度計(jì)劃計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案1號(hào)文下發(fā)各單位總師辦下

14、發(fā)年度軍品研制計(jì)劃生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃外貿(mào)處下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃科技處下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃計(jì)算機(jī)中心下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處現(xiàn)狀：公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對(duì)各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號(hào)文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)！組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)

15、劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致“年初曬年初曬太陽，年底趕星星趕月亮太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一的重要原因之一滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略子公司銷售計(jì)劃子公司銷售計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃研發(fā)研發(fā)計(jì)劃計(jì)劃工程服務(wù)工程服務(wù)計(jì)劃計(jì)劃人力資源人力資源計(jì)劃計(jì)劃投資投資計(jì)劃計(jì)劃公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算及預(yù)算。組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理

16、：貌似嚴(yán)格，從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。公司對(duì)部門的考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎(jiǎng)。部門內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無效，考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。正

17、如高層放任部門吃大鍋飯，部長(zhǎng)也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃，但是由于制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷，干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績(jī)和目標(biāo)導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點(diǎn)小，沒有把處級(jí)以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對(duì)干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣高層管理中層管理工作計(jì)劃和制度執(zhí)行組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行分類問題及建議（一）分類問題及建議（一）主要問題主要問題初步建議初步建議組織組織 集團(tuán)母子公司管理

18、控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要通過加強(qiáng)審計(jì)等母子公司控制手段，在保證有效控制的前提下，以子公司或事業(yè)部的方式分離設(shè)置各業(yè)務(wù)單元，將職能管理分配到各業(yè)務(wù)單元中，提高組織效率。根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)不同的管理重點(diǎn)。決策決策 高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任轉(zhuǎn)變管理觀念，公司高層領(lǐng)導(dǎo)將主要精力和決策重心放在戰(zhàn)略決策

19、，戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等最高層決策審批上。在綜合計(jì)劃平衡落實(shí)，計(jì)劃管理體系健全的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)的日常管理僅為例外管理計(jì)劃外事項(xiàng)、制度外事務(wù)以及緊急事務(wù)快速處理戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，如何形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)并未形成統(tǒng)一的思路明確公司45年來積累的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在此基礎(chǔ)上，在公司層面上明確戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展思路，并在人員、管理模式、組織結(jié)構(gòu)上予以相應(yīng)保障。市場(chǎng)與銷售系統(tǒng)市場(chǎng)與銷售系統(tǒng) 無論是民品、軍品都對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售工作重視不夠，而且沒有形成一套市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)管理的手段與方法 缺乏市場(chǎng)管理和銷售管理的責(zé)任部門應(yīng)極大加強(qiáng)公司整體（包括軍品、民品、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)）的市場(chǎng)營(yíng)銷職能，在組織結(jié)構(gòu)上

20、設(shè)立單獨(dú)的市場(chǎng)部門，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面的管理培訓(xùn)，建立市場(chǎng)營(yíng)銷的手段與方法。計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng) 主計(jì)劃沒有對(duì)二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，僅為單純的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)與預(yù)算脫節(jié) 計(jì)劃并未以市場(chǎng)作為導(dǎo)向依據(jù)，缺乏市場(chǎng)信息 計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)格，行政干預(yù)較多，對(duì)于計(jì)劃的考核重點(diǎn)不突出，力度較弱建立公司層面制度化的計(jì)劃管理辦法，在計(jì)劃制定過程中以市場(chǎng)和訂單為導(dǎo)向，加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算、一級(jí)計(jì)劃與二級(jí)計(jì)劃的平衡協(xié)調(diào)。規(guī)范投資計(jì)劃的論證過程，減少高層領(lǐng)導(dǎo)的人為干預(yù)建立結(jié)果導(dǎo)向的計(jì)劃考核體系，提高任務(wù)完成考核指標(biāo)比重，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核強(qiáng)制排序，拉開激勵(lì)差距分類問題及建議（二）分類問題及建議（二）主要問題主要問題初步建議

21、初步建議財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng) 財(cái)務(wù)預(yù)算（資金預(yù)算）對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)形成制約，資金計(jì)劃與整體業(yè)務(wù)之間的關(guān)系本末倒置 公司沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算的精確性與嚴(yán)肅性大大欠缺 財(cái)務(wù)管理能力較弱，尤其是如何處理資金缺口，并無較好的手段樹立財(cái)務(wù)為公司運(yùn)營(yíng)作為保障的觀念，充分發(fā)揮公司的財(cái)務(wù)管理職能，而不僅僅是會(huì)計(jì)職能。對(duì)資金平衡問題進(jìn)行專項(xiàng)研究，形成有效方案。在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化全面預(yù)算管理，嚴(yán)格推行。引進(jìn)及培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理方面的高級(jí)人才，帶動(dòng)公司財(cái)務(wù)管理水平的提升。生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)計(jì)劃考核執(zhí)行力度不強(qiáng)，對(duì)進(jìn)度等指令性任務(wù)完成情況的獎(jiǎng)懲力度較弱，考核本身并不以JIT為導(dǎo)向 成本控制未得到應(yīng)有的重視，工時(shí)定額和生產(chǎn)能力

22、未能進(jìn)行精確合理評(píng)估，在制品庫存占用嚴(yán)重。生產(chǎn)組織保障上對(duì)于進(jìn)度的協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)的決策依據(jù)在考核上對(duì)任務(wù)執(zhí)行情況加大獎(jiǎng)懲力度。對(duì)工時(shí)定額及生產(chǎn)能力逐步重新評(píng)估，以下道工序的需求（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間）為考核要素，改變以往單純強(qiáng)調(diào)工作量和保證供應(yīng)的考核方式，對(duì)JIT的要素進(jìn)行考核。在以上過程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系統(tǒng)，進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理。人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) 人力資源系統(tǒng)職能分散，缺乏職能之間的協(xié)作，人力資源規(guī)劃、考核與激勵(lì)脫節(jié)，用人機(jī)制僵化 對(duì)各處室、專業(yè)廠考核和工資分配的幫助及服務(wù)性指導(dǎo)薄弱，整個(gè)公司的考核與激勵(lì)力度偏弱，喪失應(yīng)有的效果，尤其是職能與業(yè)務(wù)處室整合人力資源職能，建立

23、人力資源中心，協(xié)調(diào)規(guī)劃、統(tǒng)一運(yùn)作。對(duì)各業(yè)務(wù)單元的考核及激勵(lì)體系進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，建立行之有效的考核激勵(lì)體系。形成公司全體職工，尤其是中層干部的靈活的用人機(jī)制，真正做到能上能下。采購(gòu)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng) 采購(gòu)計(jì)劃未并入公司的總體計(jì)劃進(jìn)行公司層面平衡協(xié)調(diào)，同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃沒有滾動(dòng)計(jì)劃，造成采購(gòu)計(jì)劃的精確性不夠 采購(gòu)的供應(yīng)商管理和庫存控制是目前兩大主要環(huán)節(jié)在公司層面上對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)，生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，精確到月。建立供應(yīng)商的管理機(jī)制和管理手段，加大一級(jí)庫存的管理力度，降低現(xiàn)有庫存量。分類問題及建議（三）分類問題及建議（三）主要問題主要問題初步建議初步建議投資管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng) 對(duì)于民品業(yè)務(wù)的管理沿用計(jì)劃

24、管理的思路，與母公司相同，民品企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺少調(diào)整平衡環(huán)節(jié) 法人治理方式實(shí)際并未健全 員工的勞動(dòng)人事關(guān)系并未分離，人員不能流動(dòng) 民品系統(tǒng)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱，市場(chǎng)管理體系缺失分離勞動(dòng)關(guān)系，在完善法人治理的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控手段，由行政管理向現(xiàn)代母子公司治理方式轉(zhuǎn)化。培養(yǎng)、吸收市場(chǎng)營(yíng)銷人才，建立合理的市場(chǎng)營(yíng)銷與渠道管理的體系。改變?cè)械挠?jì)劃管理模式，加強(qiáng)計(jì)劃的平衡協(xié)調(diào)功能。技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng) 技術(shù)中心目前的定位不明確，影響到今后的發(fā)展方向 要完成公司要求的科研和技術(shù)管理的任務(wù)，目前在科研、技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)在人才數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等方面面臨突出的矛盾明確技術(shù)中心

25、的定位，以軍品的研制和改進(jìn)改型為主，同時(shí)，根據(jù)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)適合的民品項(xiàng)目重點(diǎn)開發(fā)。在人力資源規(guī)劃、用人機(jī)制、分配激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行改革和積極的嘗試，大膽引進(jìn)和起用專業(yè)技術(shù)人才。組織控制組織控制 審計(jì)職能僅限于財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)較為單一 公司整體法律意識(shí)不強(qiáng)，法律人員素質(zhì)較弱 制度體系龐大，控制失效將作為公司重要控制職能的審計(jì)業(yè)務(wù)工作范圍拓寬，開展內(nèi)控制度流程審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)等工作。對(duì)外聘請(qǐng)高素質(zhì)人員作為企業(yè)的法律顧問，建立明確制度，規(guī)范必須聽取法律建議的企業(yè)活動(dòng)范圍。組織效率組織效率 指揮鏈過長(zhǎng)，請(qǐng)示審批環(huán)節(jié)過多 部分職能分散，跨部門協(xié)調(diào)較多在年度計(jì)劃平衡和全面預(yù)算管理準(zhǔn)

26、確的前提下，變更審批程序，縮短指揮鏈。合并部分職能處室，減少跨處室協(xié)調(diào)量，提高效率企業(yè)文化企業(yè)文化 缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有壓力競(jìng)聘上崗，樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)其他其他 企業(yè)負(fù)擔(dān)了大量的社會(huì)職能對(duì)社會(huì)職能進(jìn)行分離軍用飛機(jī)軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長(zhǎng)期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長(zhǎng)期：僅保留核心加工能力供應(yīng)供應(yīng)近期：作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購(gòu)供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間

27、，有眾多中間方案授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障生產(chǎn)保障能源動(dòng)力質(zhì)量檢測(cè)、計(jì)量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長(zhǎng)期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù)集成集成威特威特民品民品三產(chǎn)三產(chǎn)高層管理高層管理包括：-董事會(huì) -經(jīng)營(yíng)層基本定位：-戰(zhàn)略決策控制 -例外管理集團(tuán)中心集團(tuán)中心近期和中長(zhǎng)期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù)近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組中長(zhǎng)期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出社會(huì)社會(huì)職能職能軍工航空

28、共用民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期方案四、五為遠(yuǎn)期方案三方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二方案五 集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向成飛集團(tuán)公司三產(chǎn)民品集成威特軍機(jī)民機(jī)零件供應(yīng)保障研發(fā)航空共用非航空業(yè)務(wù)，未來主要通過法人治理結(jié)構(gòu)管理，三產(chǎn)與民品剝離投資管理成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機(jī)民機(jī)零件供應(yīng)保障研發(fā)集團(tuán)公司成飛集團(tuán)公司成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機(jī)民機(jī)零件供應(yīng)保障研發(fā)投資管理成飛集團(tuán)公司成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機(jī)民機(jī)零件供應(yīng)保障研發(fā)投資管

29、理投資管理三產(chǎn)民品集成威特軍機(jī)民機(jī)零件供應(yīng)保障研發(fā)集團(tuán)公司方案一導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化建議方案為實(shí)現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)20052005年年5050億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展0.380.661.021.641.932.192.162.163.074.345.74743.035.326.718.215.011.68.39.68.99.312.28.10

30、10203040506094年95年96年97年98年99年00年01年02年03年04年05年非航空產(chǎn)品銷售收入航空產(chǎn)品銷售收入 根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產(chǎn)品與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)02年實(shí)現(xiàn)銷售收入21億，05年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實(shí)現(xiàn)銷售收入31億，04年實(shí)現(xiàn)銷售收入41億。8.4812.8610.29 10.51 11.5710.513.7917.1221.31314150(E)(E)(E)16億：轉(zhuǎn)包民品？1994-2005年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)50然而，對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的

31、成飛干部認(rèn)為然而，對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，模糊，86%86%的干部的認(rèn)知度在的干部的認(rèn)知度在3 3分以下分以下9%29%5%28%29%0%5%10%15%20%25%30%35%1分2分3分4分5分問：您對(duì)成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動(dòng)規(guī)劃和計(jì)劃）公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場(chǎng)并存的格局市場(chǎng)并存的格局上級(jí)主管單位任務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品交付成飛公司完全的任務(wù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式完全的任務(wù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式特點(diǎn)：特點(diǎn)：任務(wù)第一外部市場(chǎng)計(jì)劃性強(qiáng)市場(chǎng)無競(jìng)爭(zhēng)成本控制

32、居于弱勢(shì)上級(jí)主管單位任務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品交付成飛公司外部市場(chǎng)獲取訂單市場(chǎng)開拓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的混合模式市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的混合模式特點(diǎn)：特點(diǎn)：既有指令性任務(wù)又要主動(dòng)開拓市場(chǎng)外部市場(chǎng)參與部分/完全競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對(duì)成本控制提出較高要求在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點(diǎn)、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會(huì)制約多種業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)展國(guó)家政策和上級(jí)主管部門也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求國(guó)家政策和上級(jí)主管部門也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求高層管理人員高層管理人員轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù) 軍機(jī)業(yè)務(wù) 民品業(yè)務(wù) 第三產(chǎn)業(yè) 財(cái)務(wù)人力資源辦公后勤計(jì)劃研發(fā)生產(chǎn)輔助投資管理主輔分離精化分立社會(huì)

33、職能 分離企業(yè)辦社會(huì)職能國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法四川省人民政府關(guān)于加快國(guó)有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略主副分離國(guó)防科工委精化分立成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來源主要集中在軍方市成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來源主要集中在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上擁有或吸收技術(shù)含量高高低第二代軍機(jī)（軍方市場(chǎng)）第三代軍機(jī)（軍方市場(chǎng)）機(jī)電公司（零售市場(chǎng)）包裝公司（零售市場(chǎng)）汽模公司（大企業(yè)市場(chǎng)）其他民品電噴公司（大企業(yè)市場(chǎng)）注：面積代表相應(yīng)營(yíng)銷能力 軍品 轉(zhuǎn)包 盈利企業(yè) 民品轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)（企業(yè)市場(chǎng)）非航空產(chǎn)品非航

34、空產(chǎn)品零售市場(chǎng)零售市場(chǎng)非航空產(chǎn)品非航空產(chǎn)品企業(yè)市場(chǎng)企業(yè)市場(chǎng)航空產(chǎn)品航空產(chǎn)品軍方市場(chǎng)軍方市場(chǎng)從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)，對(duì)于直接面對(duì)最終消費(fèi)者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場(chǎng)并不善長(zhǎng)，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場(chǎng)為目標(biāo)。同時(shí)，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。投資額軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅67%1%1%1%9%2%1%18%0%0%0%10%20%30%40%50%60%70%

35、80%軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的技術(shù)水平較高的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部管理不斷推出新型號(hào)擁有一大批具有奉獻(xiàn)精神的技術(shù)、管理人才勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神公司內(nèi)部協(xié)調(diào)性好，合作意識(shí)強(qiáng)工作流程不斷優(yōu)化，工作效率高其他問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過去取得成功的主要原因是 33%4%2%2%0%10%15%0%12%20%1%0%5%10%15%20%25%30%35%軍工產(chǎn)品市場(chǎng)需求的不確定性其他飛機(jī)生產(chǎn)商發(fā)展壯大，競(jìng)爭(zhēng)加劇國(guó)際航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，制約公司開拓國(guó)際市場(chǎng)的能力信息技術(shù)更替速度加快，使企業(yè)逐步喪失技術(shù)優(yōu)勢(shì)西部大開發(fā)重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域以成飛的現(xiàn)有實(shí)力介入困難民品尚未能實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展企業(yè)缺乏應(yīng)變市場(chǎng)的靈活性地方經(jīng)濟(jì)不

36、景氣，影響業(yè)務(wù)擴(kuò)展公司目前的管理難以適應(yīng)軍機(jī)小批量，多機(jī)種的特點(diǎn)國(guó)企的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸其他問：您認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)可能來自于哪方面 參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)來源排在前三位的是：軍工產(chǎn)品市場(chǎng)需求的不確定性，國(guó)企的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場(chǎng)的靈活性參與調(diào)查的人員中，67%的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)成飛集團(tuán)的成飛集團(tuán)的SWOT分析分析1.隨著國(guó)家的國(guó)力增強(qiáng)，國(guó)防投入也會(huì)相應(yīng)增加2.經(jīng)濟(jì)全球化加速，國(guó)際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國(guó)家3.國(guó)企主輔分離國(guó)家制定了相應(yīng)的政策4.西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)5.軍品的計(jì)劃體制并未完全市場(chǎng)化，留給成飛

37、向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的時(shí)間和空間6.軍機(jī)出口符合國(guó)際社會(huì)區(qū)域動(dòng)蕩的要求優(yōu)勢(shì)（優(yōu)勢(shì)（StrengthStrength）機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)（OpportunityOpportunity）劣勢(shì)（劣勢(shì)（WeaknessWeakness）威脅（威脅（ThreatThreat）內(nèi)部分析內(nèi)部分析不利影響不利影響1.與軍方保持良好客戶關(guān)系2.較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平3.相對(duì)一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力4.具有豐富的飛機(jī)制造行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)1.長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)觀念2.公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜3.軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降4.缺乏市場(chǎng)開拓的人才和經(jīng)驗(yàn)5.公司自由現(xiàn)金流短缺

38、外部分析外部分析有利影響有利影響1.2005年后軍品的收入具有不確定性2.外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)市場(chǎng)能力和企業(yè)管理能力要求越來越高3.軍機(jī)的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產(chǎn)方式4.四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失5.軍品的市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)6.911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)成飛目前主要收入來源相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)目前較好的選擇：成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個(gè)領(lǐng)域延伸，如：無人機(jī)、商用機(jī)、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機(jī)維修等。目前的軍

39、調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會(huì)。其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷售對(duì)象的民品業(yè)務(wù)。第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢(shì)。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)弱的劣勢(shì)。軍品軍品高技術(shù)、高技術(shù)、大投入民品大投入民品第二選擇第一選擇第一選擇航空軍品航空軍品航空產(chǎn)品航空產(chǎn)品航空民品航空民品第三選擇普通業(yè)民品普通業(yè)民品企業(yè)市場(chǎng)企業(yè)市場(chǎng)第三產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)以服務(wù)為以服務(wù)為主的產(chǎn)品主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長(zhǎng)期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最

40、終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化(原材料生產(chǎn)等)領(lǐng)域。調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù)同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù),81%,81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在3 3分以下分以下19%30%11%8%31%0%5%10%15%20%25%30%35%1分2分3分4分5分問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程

41、度上適合成飛自身的能力特點(diǎn)，能夠做強(qiáng)做大？（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）12.30%33.67%3.22%50.07%0.73%0%10%20%30%40%50%60%與飛機(jī)相關(guān)的航空產(chǎn)品多元化，包括軍品和民品一體兩翼，以軍用航空為主體，以民品和民用航空為兩翼專注于軍用航空產(chǎn)品為主，收縮非航空民品以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù)其他問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是 環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求結(jié)構(gòu)的變化提出要求機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得

42、性高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績(jī)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果有效性結(jié)果成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)

43、不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)此形成制約此形成制約集團(tuán)中心軍品集團(tuán)中心軍品轉(zhuǎn)包集團(tuán)中心軍品轉(zhuǎn)包機(jī)電包裝集團(tuán)中心軍品轉(zhuǎn)包機(jī)電包裝集成科技電噴 多種特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺(tái)和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營(yíng)業(yè)收入的95，管理平臺(tái)的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約。計(jì)劃任務(wù)為主需要市場(chǎng)開拓國(guó)外客戶對(duì)質(zhì)量和交貨期要求嚴(yán)格參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)，要求較強(qiáng)的市場(chǎng)能力準(zhǔn)備上市，監(jiān)管嚴(yán)格，業(yè)績(jī)導(dǎo)向強(qiáng)各具特點(diǎn)，多數(shù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場(chǎng)對(duì)于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元對(duì)于

44、成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，化發(fā)展，86%86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3 3分以下，其中分以下，其中12%12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng)的人認(rèn)為基本不適應(yīng)5分3%2分31%3分43%4分11%1分12%問：請(qǐng)問成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求方式也有不同要求非航空民品業(yè)務(wù)（非航空民品業(yè)務(wù)（14銷售收入）銷售收入）航空民品（航空民品（6銷

45、售收入）銷售收入）軍品（軍品（80銷售收入）銷售收入）市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)特點(diǎn)客戶數(shù)量多、分布廣價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈對(duì)質(zhì)量和服務(wù)要求高外方客戶，數(shù)量有限質(zhì)量和服務(wù)要求很高價(jià)格談判能力弱客戶單一，完全買方市場(chǎng)質(zhì)量和服務(wù)要求高價(jià)格談判能力弱運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)要求要求對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)，準(zhǔn)確判斷，需要較強(qiáng)的市場(chǎng)管理能力選擇細(xì)分市場(chǎng)，品牌形象推廣，積極參與競(jìng)爭(zhēng)滿足市場(chǎng)需求，加速產(chǎn)品更新市場(chǎng)導(dǎo)向與市場(chǎng)接軌的用人機(jī)制客戶維護(hù)，并在此基礎(chǔ)上獲得訂單技術(shù)消化，基本無需研發(fā)按訂單生產(chǎn)，要求較高成本控制、質(zhì)量控制水平，準(zhǔn)時(shí)交貨。對(duì)管輔技人員的數(shù)量要求保持最低限度，以降低管理成本公司高層推動(dòng)，獲得訂單成本加成定價(jià)，無成本壓力，但質(zhì)量、性

46、能和價(jià)格是決定能否打動(dòng)軍方的關(guān)鍵加速產(chǎn)品改進(jìn)和型號(hào)引進(jìn)任務(wù)導(dǎo)向，由按計(jì)劃生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)特點(diǎn)轉(zhuǎn)向多品種、小批量，需要生產(chǎn)上的精藝制造和JIT國(guó)家提出精化分立的要求，限定一定人員數(shù)量管控管控要點(diǎn)要點(diǎn)選好產(chǎn)品、布好渠道、確定價(jià)格、搞好服務(wù)需求合理預(yù)測(cè)降低成本利用公司生產(chǎn)軍品積累的技術(shù)能力發(fā)展民品組織層級(jí)少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快客戶關(guān)系維護(hù)確保質(zhì)量、交貨期降低成本，消除價(jià)格談判能力弱帶來的不利影響重視管理引進(jìn)和技術(shù)引進(jìn)根據(jù)市場(chǎng)，獨(dú)立運(yùn)作，航空產(chǎn)品管理模式創(chuàng)新，資源支持與軍方維護(hù)關(guān)系加強(qiáng)海外市場(chǎng)開拓保證交貨期、質(zhì)量降低成本，吸引客戶核心業(yè)務(wù)需直接管控導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)

47、文化建議方案組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革構(gòu)變革 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q 組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。q 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。q 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺

48、乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率理控制和管理效率企業(yè)目標(biāo)做正確的事正確的做事保證做正確的事決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng)監(jiān)控(反饋)系統(tǒng)及監(jiān)控(反饋)子系統(tǒng)決策系統(tǒng)反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子反饋系統(tǒng)子反饋系統(tǒng)組織效率 企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃考核激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)

49、化、合理設(shè)置部門、管理層級(jí)的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率提高組織效率工作任務(wù)部門A部門B活動(dòng)1任務(wù)完成活動(dòng)2活動(dòng)3工作任務(wù)部門A活動(dòng)1任務(wù)完成活動(dòng)2活動(dòng)3將部門B的職責(zé)移至部門A，或?qū)⒉块TB與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個(gè)部門內(nèi)部，可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計(jì)劃的考核職能等。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)員工管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長(zhǎng)，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。

50、同時(shí)也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級(jí)別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。這種管理層級(jí)過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。助理以及主管，取消部門的副職。62%7%1%30%0%10%20%30%40%50%60%70%層級(jí)過多，指揮鏈過長(zhǎng)層級(jí)較多，指揮鏈較長(zhǎng)層級(jí)和指揮鏈合適層級(jí)較少，指揮鏈較短參與調(diào)查的人員中，92%的人認(rèn)為公司的管理層級(jí)較多或過多，指揮鏈較長(zhǎng)或過長(zhǎng)縮短指揮鏈也可提高組織效率縮短指揮鏈也可提高組織效率成員/業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位

51、綜合財(cái)務(wù)處公司主管領(lǐng)導(dǎo)公司總經(jīng)理成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科總會(huì)計(jì)師執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng)申報(bào)審批審核審批審核成員/業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位綜合財(cái)務(wù)處成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng)申報(bào)審批檢查是否在預(yù)算內(nèi)檢查是否有止付命令YN計(jì)劃外資金申請(qǐng)流程Y告知申請(qǐng)單位在命令鏈過長(zhǎng)的時(shí)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。計(jì)劃內(nèi)資金計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程審批原流程計(jì)劃內(nèi)資金計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才

52、是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核崗位B對(duì)流程負(fù)責(zé)對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果 特點(diǎn)：1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者2、不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別：差別：主動(dòng)協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃考核激組織控制主要依靠制度、流程為

53、保障的計(jì)劃考核激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段年初計(jì)劃年初計(jì)劃年終考核年終考核季度第六個(gè)月季度管理者定期述職制度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，未來一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)單位管理工作建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等經(jīng)營(yíng)管理信息經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度報(bào)告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次內(nèi)容：市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)

54、、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相關(guān)信息 月財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度月度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財(cái)務(wù)分析與建議報(bào)告。子公司以書面形式向集團(tuán)公司每月報(bào)告一次相關(guān)財(cái)務(wù)信息內(nèi)容：會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告、重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況等審計(jì)制度審計(jì)制度在必要的情況下，組織對(duì)集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)、合同審計(jì)、工程審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計(jì)等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告審計(jì)結(jié)果 通過信息反饋對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計(jì)劃經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)分析經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)部門對(duì)集團(tuán)自身重要經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)與分析對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的日常統(tǒng)

55、計(jì)分析工作 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃制定流程激勵(lì)制度激勵(lì)制度考核制度流程考核制度流程考核指標(biāo)制體系考核指標(biāo)制體系法律保障法律保障對(duì)于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對(duì)公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)第一步：明確部第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)目標(biāo)第二步：第二步：SWOT分分析析第三步：根據(jù)規(guī)第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)第四步：落實(shí)主第四步：落實(shí)主要策

56、略的推進(jìn)計(jì)要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑劃和里程碑第五步：確定組第五步：確定組織與編制保障、織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算宗旨職責(zé)目標(biāo)如有必要可重復(fù)進(jìn)行SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計(jì)劃主要活動(dòng)（建議）：主要活動(dòng)（建議）：學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo) 訪談相關(guān)人員，了解客戶需求 預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距 召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距 召開問題解決會(huì)議，確定主要策略 針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn) 將主

57、要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人 根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程 明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源需求 制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算考核與薪酬是對(duì)部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查考核與薪酬是對(duì)部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行員工努力績(jī)效考核滿意度獎(jiǎng)賞的效值感覺到努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力與品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)外在獎(jiǎng)勵(lì)感覺到的公平獎(jiǎng)賞績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一個(gè)重要因素將崗位管理、績(jī)效考核、激勵(lì)

58、手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績(jī)效提高對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式控制手段控制手段戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定計(jì)劃審批計(jì)劃考核人事任命人事考核薪酬激勵(lì)財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析審計(jì)投資融資貨幣資金管理資產(chǎn)管理投資收益管理財(cái)務(wù)預(yù)算子公司、孫公司章程的制訂與修孫公司領(lǐng)導(dǎo)體制改革開設(shè)孫公司重大資產(chǎn)處置權(quán)重大抵押與擔(dān)保權(quán)重大合同審批權(quán)對(duì)外合資合作決策權(quán)管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度重大信息報(bào)告制度信息管理信息管理財(cái)務(wù)

59、管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理其他重大權(quán)限其他重大權(quán)限人事管理人事管理子公司、孫公司國(guó)有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等子公司、孫公司對(duì)外發(fā)行股票、債券 對(duì)下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個(gè)方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。具體方案可在后續(xù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中進(jìn)行詳細(xì)制定。導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化建議方案計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)法律人力資源研發(fā)與技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)三產(chǎn)及民品采購(gòu)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政后勤制度保障制度保障年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司計(jì)劃平衡公司計(jì)劃平衡計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行

60、問題問題建議建議主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無計(jì)劃管理制度停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面計(jì)劃主要是自上而下，未對(duì)二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行整體平衡計(jì)劃工作與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計(jì)劃無根可依人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程加強(qiáng)營(yíng)銷工作，建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對(duì)公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計(jì)劃系統(tǒng)主要問題計(jì)劃系統(tǒng)主要問題2002年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒

61、有到位考核工作實(shí)際沒有到位單位管理任務(wù)工作質(zhì)量費(fèi)用安全管理工作臨時(shí)任務(wù)精神文明建設(shè)合計(jì)（100分）備注計(jì)劃處3019.810102010099.8發(fā)文出錯(cuò)總冶金師室3017.49.999.9597.34發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題（否決系數(shù)0.1)2002年任務(wù)（其他考核指標(biāo)）年任務(wù)（其他考核指標(biāo)）1、完成“十五”子規(guī)劃的編制和滾動(dòng)計(jì)劃提綱（實(shí)際未完成）（實(shí)際未完成）2、完成編制十號(hào)工程0批，雙座飛機(jī)科研費(fèi)預(yù)算，力爭(zhēng)簽訂承包合同3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計(jì)劃，全年費(fèi)用切塊下達(dá)4、編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況當(dāng)月預(yù)報(bào)和月份計(jì)劃5、按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況分析v與計(jì)劃處同時(shí)排名靠后的幾家

62、單位一般是因?yàn)樯a(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問題被考核，與之相比，計(jì)劃處僅僅較小的錯(cuò)誤排名如此靠后不近合理v其他考核指標(biāo)是每年各部門上報(bào)的本年度部門需要完成的重點(diǎn)工作，但由于月考核和年度考核分開進(jìn)行，月度考核以月計(jì)劃為準(zhǔn)，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對(duì)沒有完成的部門提出考核意見，但實(shí)際中如果沒有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名批評(píng)等，不會(huì)考核）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對(duì)員工進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對(duì)員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對(duì)員工的激勵(lì)行季度考核，但由于公司人力資源體系對(duì)員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降室主

63、任根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)本室人員打分處長(zhǎng)召集部門行政干部對(duì)全體員工進(jìn)行評(píng)議根據(jù)部門季度A級(jí)、C級(jí)員工分?jǐn)偟谋壤u(píng)級(jí)通報(bào)勞資處，處長(zhǎng)與C級(jí)員工談話末尾淘汰的方式對(duì)工作成績(jī)相對(duì)較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵(lì)手段，比如更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)力度明顯不足標(biāo)準(zhǔn)考核系數(shù)正處系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)A級(jí)員工質(zhì)量901145效益2881.05640獎(jiǎng)金9218050元/月員工工資基本工資質(zhì)效工資獎(jiǎng)金雖然公司提倡進(jìn)行二次分配，但由于沒有明確的崗位價(jià)值評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結(jié)構(gòu)和薪資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃處員工薪資結(jié)構(gòu)計(jì)劃處員工變

64、動(dòng)薪資公司各個(gè)專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計(jì)劃，公司各個(gè)專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來推動(dòng)，公司沒有各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來推動(dòng)，公司沒有明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處（綜合計(jì)劃 1號(hào)文）（投資計(jì)劃 2號(hào)文）子計(jì)劃項(xiàng)目子計(jì)劃項(xiàng)目承擔(dān)單位承擔(dān)單位子計(jì)劃項(xiàng)目子計(jì)劃項(xiàng)目承擔(dān)單位承擔(dān)單位生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室對(duì)外投資計(jì)劃對(duì)外投資處生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃總工藝師室、總特設(shè)師室、總冶金師室質(zhì)量保證計(jì)劃標(biāo)質(zhì)處能源動(dòng)力供應(yīng)計(jì)劃總動(dòng)力師室自攬民品計(jì)劃體改辦科研計(jì)劃總師辦、科技處、技術(shù)中心技改、技措計(jì)劃技改處物資供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)處、成品處、設(shè)備公

65、司 機(jī)電科、總工藝師室工具科、技改處、基建處、計(jì)量處基建計(jì)劃基建處財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)處技安環(huán)保計(jì)劃環(huán)保技安處工資計(jì)劃勞資處相關(guān)部門在1998年即開始編制公司計(jì)劃管理辦法，并進(jìn)行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺(tái)公司目前計(jì)劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時(shí)性的文件下發(fā)來推動(dòng)計(jì)劃工作的執(zhí)行一個(gè)完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前一個(gè)完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺v計(jì)劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一年經(jīng)營(yíng)狀況總結(jié)、公司中長(zhǎng)期計(jì)劃）v計(jì)劃執(zhí)行過程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)防措施v年度經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)v公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過程綜述v計(jì)劃的檢查與修正v計(jì)

66、劃的評(píng)價(jià)v附錄（各部門工作計(jì)劃及計(jì)劃編制說明）公司在風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)劃的評(píng)價(jià)及二級(jí)計(jì)劃同時(shí)編制等方面存在欠缺現(xiàn)狀評(píng)價(jià)缺失一般較好公司的年度計(jì)劃主要來自軍方并不確定的訂貨信公司的年度計(jì)劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實(shí)際中有很多不確定因素存在息，實(shí)際中有很多不確定因素存在一集團(tuán)將空軍的預(yù)報(bào)計(jì)劃直接轉(zhuǎn)給成飛公司空軍在每年3、4季度提交給中航一集團(tuán)一個(gè)未來3年的滾動(dòng)性質(zhì)的預(yù)報(bào)計(jì)劃廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)傳閱后批給計(jì)劃處計(jì)劃處與軍代表進(jìn)行協(xié)調(diào)，準(zhǔn)備合同文本軍代表接到軍方正式計(jì)劃后與成飛簽訂訂貨合同國(guó)內(nèi)軍機(jī)訂貨過程軍機(jī)訂貨時(shí)間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃帶來較大困難生產(chǎn)計(jì)劃小范圍征集意見過程國(guó)內(nèi)軍機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃外貿(mào)機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)包生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃處外貿(mào)辦轉(zhuǎn)包辦計(jì)劃直接依據(jù)是需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃性，成飛公司的年度計(jì)劃由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃性，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素附表名稱內(nèi)容附表一2001年主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)新產(chǎn)品研制項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)及交付架數(shù)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)綜合指標(biāo)、出