項(xiàng)目管理 2第二章 項(xiàng)目整體管理.ppt

《項(xiàng)目管理 2第二章 項(xiàng)目整體管理.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《項(xiàng)目管理 2第二章 項(xiàng)目整體管理.ppt（73頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、項(xiàng)目整體管理,開(kāi)篇案例,希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。 王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開(kāi)發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開(kāi)始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒(méi)有再按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)混亂的局面。 項(xiàng)目組

2、中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說(shuō)：“計(jì)劃沒(méi)有變化快，要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。 一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評(píng)王工開(kāi)發(fā)任務(wù)沒(méi)落實(shí)好。,,【問(wèn)題1】 王工制訂的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。 【問(wèn)題2】 圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說(shuō)明王工在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。 【問(wèn)題3】 如果你是王工，面對(duì)項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工

3、作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,本章重點(diǎn),了解工作說(shuō)明書、組織過(guò)程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績(jī)效信息、項(xiàng)目章程的涵義； 掌握整體管理的變更控制流程； 掌握項(xiàng)目收尾的主要工作； 了解初步范圍說(shuō)明書的主要內(nèi)容； 了解項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容和作用；,項(xiàng)目整體管理,,,,,,,啟動(dòng),,,,計(jì)劃,,,,執(zhí)行,,,,控制,,,,收尾,,,,,,,,4.1、制定項(xiàng)目章程 4.2、制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作 4.6、實(shí)施整體變更控制 here,4.7、項(xiàng)目收尾,解決“如何從全局來(lái)管理項(xiàng)目？”的問(wèn)題,整體管理核心是將項(xiàng)目管理

4、過(guò)程組形成一個(gè)整體。因?yàn)槟繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的任何一項(xiàng)活動(dòng)或問(wèn)題解決都涉及到諸多過(guò)程聯(lián)動(dòng)。同時(shí)整體管理是一個(gè)最小化的項(xiàng)目管理活動(dòng)集。,項(xiàng)目整體管理的位置,,項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn),,綜合性 項(xiàng)目策劃：綜合考慮總計(jì)劃及各子系統(tǒng)計(jì)劃； 項(xiàng)目組織：由不同單位、部門、人員組成項(xiàng)目組； 項(xiàng)目控制：對(duì)變更進(jìn)行綜合控制； 包括需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu) 全局性 貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期； 全局平衡項(xiàng)目中相互沖突的目標(biāo)； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，包括管理工作、技術(shù)工作、商務(wù)工作； 系統(tǒng)性 系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合,如何理解項(xiàng)目整體管理,整體管理（Integration Management

5、 ），又叫綜合管理。它是項(xiàng)目管理的核心。 項(xiàng)目經(jīng)理是整合者（Integrator ）。項(xiàng)目經(jīng)理需要站在項(xiàng)目整體利益的角度來(lái)協(xié)調(diào)整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體管理。 項(xiàng)目整體管理主要包括： 在相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目各目標(biāo)之間整合，比如時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等。 在具有不同利益的各項(xiàng)目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。 在項(xiàng)目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測(cè)試、軟件、硬件之間。 項(xiàng)目管理的各過(guò)程之間的整合，比如趕進(jìn)度的同時(shí)需要考慮對(duì)成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)的影響和管理，任何一項(xiàng)變更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。,如何理解“ 項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?,整合者（Integrator）是項(xiàng)目經(jīng)

6、理的眾多角色中最重要的角色，因此項(xiàng)目經(jīng)理一定要有“全局觀”。 項(xiàng)目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以項(xiàng)目經(jīng)理有75-90%的時(shí)間是花在溝通上。 作為整合者（Integrator），項(xiàng)目經(jīng)理需要： 與項(xiàng)目干系人積極主動(dòng)全面地溝通，來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。 在相互競(jìng)爭(zhēng)的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making 在相互競(jìng)爭(zhēng)的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making Trade-off ）。 通過(guò)協(xié)調(diào)平衡，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體最優(yōu),,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體

7、變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.1 制定項(xiàng)目章程,,,,,1.合同 2.工作說(shuō)明書(SOW) 3.事業(yè)環(huán)境因素 4.組織過(guò)程資產(chǎn),輸入,,,,,,項(xiàng)目章程,輸出,,,,,,項(xiàng)目管理方法系 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷 .項(xiàng)目選擇方法,工具與技術(shù),項(xiàng)目章程是實(shí)施項(xiàng)目組織外部發(fā)起的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。該文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源。因此項(xiàng)目章程的一個(gè)重點(diǎn)是委派和確定項(xiàng)目經(jīng)理。,作用： 正式宣布項(xiàng)目的存在，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)始實(shí)施賦予合法的地位 粗略的規(guī)定項(xiàng)目的范圍，是項(xiàng)目范圍管理的重要依據(jù) 正式任命項(xiàng)目經(jīng)理及授權(quán),項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容,理解項(xiàng)目章程要注意什么？,項(xiàng)目章程是啟動(dòng)一

8、個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的正式文件。 項(xiàng)目章程的主要作用是給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項(xiàng)目資源。 雖然客戶合同也可以啟動(dòng)項(xiàng)目，但它通常不能代替項(xiàng)目章程，除非項(xiàng)目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項(xiàng)目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。 PMI 認(rèn)為任何項(xiàng)目都需要項(xiàng)目章程，它是討論項(xiàng)目管理必不可少的。 項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，但項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)發(fā)布。 項(xiàng)目章程必須由項(xiàng)目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)，也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。 關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問(wèn)通常應(yīng)該由項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人來(lái)澄清。,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

9、,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,,,,,項(xiàng)目章程 工作說(shuō)明書(SOW) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過(guò)程資產(chǎn),輸入,,,,,,項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,輸出,,,,,,項(xiàng)目管理方法系 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷,工具與技術(shù),充分說(shuō)明了在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項(xiàng)目的邊界和項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在范圍定義過(guò)程中轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍說(shuō)明書。,作用： 范圍界定 項(xiàng)目成功完成的標(biāo)準(zhǔn)(驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)) 項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)條件,項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書內(nèi)容,項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo) 產(chǎn)品和服務(wù)需求 驗(yàn)收準(zhǔn)則 項(xiàng)目邊界 項(xiàng)目

10、需求和成果描述 項(xiàng)目假設(shè)和制約因素 初步項(xiàng)目組織 項(xiàng)目可交付成果 初步識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)(再次說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)在啟動(dòng)階段就已經(jīng)啟動(dòng)) 初步WBS分解 時(shí)間（進(jìn)度）里程碑 采購(gòu)支出費(fèi)用估算 項(xiàng)目配置管理需求,理解項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書要注意什么？,初步確定了項(xiàng)目需要完成的工作，以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 是根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。 需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進(jìn)行式確定（范圍核實(shí)）。 核定后的范圍說(shuō)明書將作為將來(lái)范圍變化控制的基線。 對(duì)可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對(duì)項(xiàng)目范圍的組織部分進(jìn)行描述。 應(yīng)該有一個(gè)正式簽發(fā)的過(guò)程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的項(xiàng)目干系人。 是一個(gè)逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的制

11、定過(guò)程，以后階段需確認(rèn)與細(xì)化那個(gè)階段的項(xiàng)目范圍。 雖然是初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,,,,,項(xiàng)目章程 項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書 事業(yè)環(huán)境因素 組織過(guò)程資產(chǎn),輸入,,,,,,項(xiàng)目管理計(jì)劃,輸出,,,,,,項(xiàng)目管理方法系 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷,工具與技術(shù),編制項(xiàng)目管理計(jì)劃是對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動(dòng)

12、進(jìn)行記錄的過(guò)程。項(xiàng)目管理計(jì)劃確定項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過(guò)程，而且持續(xù)到項(xiàng)目收尾。,,作用： (1)保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn) (2)是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南 (3)確立項(xiàng)目組成員的工作職責(zé)、范圍及職權(quán) (4)促進(jìn)相目干系人之間有溝通與交流 (5) 使項(xiàng)目組成員明確自己的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，確保最小化實(shí)現(xiàn)目標(biāo),項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求,目標(biāo)性 系統(tǒng)性 經(jīng)濟(jì)性 動(dòng)態(tài)性 相關(guān)性 層次性 職能性,項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容,主要內(nèi)容： 范圍管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 成本管理計(jì)劃 質(zhì)量管理計(jì)劃 過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃 人員配備管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 采購(gòu)管理計(jì)劃

13、 其他內(nèi)容 里程碑列表 資源日歷 進(jìn)度基線 成本基線 質(zhì)量基線 風(fēng)險(xiǎn)庫(kù),,,,項(xiàng)目管理計(jì)劃組成,目標(biāo),初步WBS,假設(shè)約束,可交付成果,驗(yàn)收準(zhǔn)則,量級(jí)估算,初步風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)度計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,WBS,任務(wù)活動(dòng),質(zhì)量計(jì)劃,成本估算,成本預(yù)算,溝通計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,成本管理計(jì)劃,范圍管理計(jì)劃,里程碑列表,風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè),質(zhì)量基準(zhǔn),范圍說(shuō)明書,,初步范圍,成本基準(zhǔn),項(xiàng)目管理計(jì)劃不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃 核心輸入是項(xiàng)目初步范圍 核心作用是形成計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控,,軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程,用戶需求,產(chǎn)品立項(xiàng),目標(biāo)和范圍,生命周期,自定義過(guò)程,過(guò)程資產(chǎn),需求分解,WBS模板,估算,活動(dòng)任務(wù),進(jìn)度計(jì)劃,

14、資源需求,團(tuán)隊(duì)組建,技能評(píng)估,資源,PDB,資源計(jì)劃,質(zhì)量計(jì)劃,成本計(jì)劃,溝通計(jì)劃,SOW,風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 過(guò) 程 和 計(jì) 劃,,測(cè)試計(jì)劃,配置計(jì)劃,質(zhì)量保證計(jì)劃,,,,評(píng)審,基于CMMI三級(jí) 強(qiáng)調(diào)組織項(xiàng)目管理成熟度 注意估算的作用 體現(xiàn)IPM集成項(xiàng)目管理,里程碑和基線,計(jì)劃,需求,設(shè)計(jì),編碼,測(cè)試,,,,,,需求里程碑,,,發(fā)布里程碑,,,里程碑針對(duì)階段，是時(shí)間點(diǎn)；基線針對(duì)一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)，是受控標(biāo)志。 基線和里程碑有可能同時(shí)出現(xiàn)，也可能分開(kāi)出現(xiàn) 里程碑的重點(diǎn)是項(xiàng)目狀態(tài)審查，確定是否可以進(jìn)入下一個(gè)階段 基線重點(diǎn)是保持活動(dòng)一致性，而且受控,A.1,B.1,變更申請(qǐng),,,評(píng)審,評(píng)審,,BL_200

15、9_0109,理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？,它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計(jì)劃。 它必須是綜合的、經(jīng)批準(zhǔn)的、現(xiàn)實(shí)可行的、正式的。 它可能不只是需要管理層的批準(zhǔn)，可能還需要其他主要項(xiàng)目干系人的批準(zhǔn)。 在項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始之前，要編制出盡可能完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。 PMI 認(rèn)為項(xiàng)目不可以在沒(méi)有計(jì)劃的狀態(tài)下執(zhí)行。 由于項(xiàng)目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的，需要在整個(gè)項(xiàng)目期間不斷審閱和更新。 計(jì)劃以精細(xì)化為好，但控制的細(xì)度應(yīng)適度，并且為不同的項(xiàng)目管理層級(jí)設(shè)置不同的控制細(xì)度。 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的另一個(gè)成果是支持性詳細(xì)描述Supporting Detail

16、s），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件等，它不包括在計(jì)劃文件里面，但需要知道在哪里。,PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件,項(xiàng)目章程 正式授予項(xiàng)目成立 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書 要完成什么工作 要產(chǎn)生什么可交付成果 項(xiàng)目管理計(jì)劃 說(shuō)明項(xiàng)目工作如何執(zhí)行,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,,,,,項(xiàng)目管理計(jì)劃 批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求 批準(zhǔn)的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù) 經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù) 管

17、理收尾規(guī)程,輸入,,,,,,可交付成果 工作績(jī)效信息 變更申請(qǐng) 已實(shí)施的變更 已實(shí)施的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù),輸出,,,,,,專家判斷 項(xiàng)目管理方法論 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),工具與技術(shù),為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，采取多種可能的方式或行動(dòng)來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書中明確的工作。,,可交付成果,任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須生成和提交的獨(dú)特的可以核實(shí)的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。,項(xiàng)目收尾過(guò)程的依據(jù)和輸入 可交付成果一定是可以驗(yàn)證和核實(shí)的 驗(yàn)收的可交付成果 (和客戶期望一致) 確認(rèn)的可交付成果 (和質(zhì)量目標(biāo)一致),工作績(jī)效信息,為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)的工作

18、狀態(tài)和中間輸出。,進(jìn)度的進(jìn)展情況 質(zhì)量的績(jī)效情況 成本的消耗情況 資源的利用情況 中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報(bào)告 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累,糾正措施和預(yù)防措施,問(wèn)題,分析診斷,經(jīng)驗(yàn)庫(kù),糾正措施,跟蹤效果,問(wèn)題關(guān)閉,根源分析,征兆回顧,預(yù)防措施,風(fēng)險(xiǎn)庫(kù),問(wèn)題杜絕,通過(guò)根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問(wèn)題才是問(wèn)題管理價(jià)值。,指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？,按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（work to the project management plan）。 完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書中的工作，拒絕“鍍金（gold plating）”。 實(shí)施被批準(zhǔn)的變更，防止“范圍潛變（scope creep）”。 召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議

19、是非常重要的工具， PMI 認(rèn)為項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)每周召開(kāi)項(xiàng)目例會(huì)，其他項(xiàng)目干系人至少需要每月參加項(xiàng)目例會(huì)。 PMI 認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理具備管理技能比掌握項(xiàng)目技術(shù)更重要，并且特別強(qiáng)調(diào)： 積極主動(dòng)（be proactive） 尋找一致（buy in ） 調(diào)整（adjus t） 指導(dǎo)（guide),,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,,,,,項(xiàng)目管理計(jì)劃 工作績(jī)效信息 已同意的變更申請(qǐng),輸入,

20、,,,,,變更請(qǐng)求 預(yù)測(cè) 推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。,輸出,,,,,,專家判斷 項(xiàng)目管理方法論 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 掙值技術(shù)EV,工具與技術(shù),指全面跟蹤、評(píng)審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，通過(guò)收集，測(cè)量，分析，評(píng)價(jià)和實(shí)施改進(jìn)等多種方式來(lái)監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。,,項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容,進(jìn)展監(jiān)督 定期測(cè)量實(shí)際完成的活動(dòng)與里程碑 將實(shí)際完成的活動(dòng)和里程碑與項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度進(jìn)行比較 識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算的重要偏差 工作量與成本監(jiān)督 定期測(cè)量實(shí)際中工作量與成本，以及指派的人員 將實(shí)際的工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃

21、中的估算和預(yù)算相比較 識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算的重要偏差 監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性 定期測(cè)量實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性 將實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算值相比較 識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算值的重要偏差 監(jiān)督提供并使用的資源 物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò) 監(jiān)督項(xiàng)目成員的知識(shí)與技能 定期測(cè)試項(xiàng)目人員得到的知識(shí)與技能；比較實(shí)際接受的的培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的培訓(xùn)說(shuō)明； 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督 定期在項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語(yǔ)境下詳審風(fēng)險(xiǎn)文檔 得到新信息時(shí)修訂風(fēng)險(xiǎn)文檔以并入變化 向相關(guān)干系人通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài),項(xiàng)目控制的方式,正規(guī)和非正規(guī)控制 正規(guī)控制：定期召開(kāi)進(jìn)展情況匯報(bào)，閱讀項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào) 非正規(guī)控制：項(xiàng)目經(jīng)理

22、頻繁到項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)，了解情況，及時(shí)處理問(wèn)題。 預(yù)防性控制和更正性控制 預(yù)防性控制：深刻理解項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)、預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生問(wèn)題的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。 更正性控制：不能前期預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題，只能在問(wèn)題出現(xiàn)后采取行動(dòng)，糾正偏差。 直接控制和間接控制 直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源 間接控制：注重于偏差本身。,偏差處理流程,監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn),將項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較； 評(píng)估當(dāng)前績(jī)效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施; 在執(zhí)行單項(xiàng)的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評(píng)估其對(duì)其它方面的影響。 識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，分析地、跟蹤和檢測(cè)已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識(shí)別

23、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，且有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃; 在整個(gè)項(xiàng)目期間維護(hù)一個(gè)準(zhǔn)確的并及時(shí)更新的信息庫(kù)，來(lái)反應(yīng)項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況； 為狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測(cè)量和預(yù)測(cè)提供信息； 做出預(yù)測(cè)來(lái)更新當(dāng)前的成本與進(jìn)度信息； 在憶批準(zhǔn)的變更實(shí)際發(fā)生時(shí)監(jiān)督其實(shí)施情況;,監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？,監(jiān)控不只是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施，而是包括了對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、收尾及監(jiān)控過(guò)程本身的監(jiān)控。 它是基于項(xiàng)目管理計(jì)劃（基準(zhǔn)）和工作績(jī)效信息（實(shí)際數(shù)據(jù)）的比較進(jìn)行的。 本過(guò)程提出各種建議但并不進(jìn)行決策，決策是整體變更控制過(guò)程要做的。 注意“績(jī)效報(bào)告”這個(gè)詞，當(dāng)它的英文是“Performance Reporting” 時(shí)，是指項(xiàng)目監(jiān)控的一種工具和

24、方法 ，當(dāng)它的英文是 Performance Reports 時(shí)，是指監(jiān)控過(guò)程的 項(xiàng)輸出 項(xiàng)目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項(xiàng)目進(jìn)度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級(jí)別，將實(shí)際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行比較來(lái)確定進(jìn)展情況。,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.6 整體變更控制,,,,,項(xiàng)目管理計(jì)劃 變更請(qǐng)求 工作績(jī)效信息 推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù) 交付物,輸入,

25、,,,,,被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請(qǐng)求 可交付物（已批準(zhǔn)的） 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 范圍說(shuō)明書（更新） 批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。 經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)。,輸出,,,,,,專家判斷 項(xiàng)目管理方法論 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 變更控制會(huì)議,工具與技術(shù),定義：審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并管理對(duì)可交付成果、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目計(jì)劃的變更的過(guò)程。首先是確定是否能夠變更，然后是確定如何變更，最好是跟蹤驗(yàn)證和關(guān)閉變更。,目的： 1、查明項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更； 2、對(duì)造成變更的因素施加影響； 3、當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處置;,整體變更控制過(guò)程包括的主要變更管理活動(dòng),對(duì)規(guī)避整體變更控制的因

26、素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來(lái)不利影響； 管理已批準(zhǔn)的變更； 僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決； 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會(huì)影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請(qǐng)求的影響。,項(xiàng)目變更控制流程,變更請(qǐng)求CR,變更影響分析,變更評(píng)審,變更通知/分派,拒絕變更,變更實(shí)施,變更驗(yàn)證,,CCB分析,,配置管理員,高層經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 配置管理負(fù)責(zé)人 質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人 測(cè)試

27、負(fù)責(zé)人,閉環(huán)的流程 變更的對(duì)象是基線后的配置項(xiàng) CCB作用是變更影響分析和確定變更活動(dòng),配置管理系統(tǒng),配置管理,配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過(guò)標(biāo)識(shí)和文檔來(lái)記錄配置項(xiàng)的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報(bào)告變更的過(guò)程和狀態(tài)，并驗(yàn)證它們與需求是否一致。,項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo) 識(shí)別配置項(xiàng) 建立和維護(hù)配置管理計(jì)劃 建立和維護(hù)配置/變更管理系統(tǒng) 建立/發(fā)布基線 變更管理 配置狀態(tài)報(bào)告 配置審核,配置識(shí)別,狀態(tài)記錄,核實(shí)與審計(jì),,配置管理活動(dòng),配置項(xiàng)的概念,配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個(gè)或一組工作產(chǎn)品的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。,項(xiàng)目產(chǎn)出物是可計(jì)劃

28、和事先規(guī)劃好的 從頂向下 清晰看到每個(gè)產(chǎn)品的組成 方便對(duì)需求的跟蹤和任務(wù)完成檢查 配置審核和變更基礎(chǔ),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,配置項(xiàng),,,配置項(xiàng),,變更管理,變更管理是配置管理中最容易見(jiàn)到的活動(dòng)。這是一個(gè)管理提交項(xiàng)目的變更和對(duì)于受影響的配置項(xiàng)進(jìn)行修訂的準(zhǔn)備、評(píng)估、協(xié)調(diào)、部署并實(shí)施的過(guò)程。,整體變更控制要注意什么？,對(duì)請(qǐng)求和建議的分析、審查，必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個(gè)變更或行動(dòng)對(duì)項(xiàng)目各方面的影響，而不是只單純地從變更的某一方面來(lái)考慮問(wèn)題。 把變更影響告知干系人也是非常重要的。 處理變更的正常程序是：提交正式變更請(qǐng)求，對(duì)變更及其影響做出評(píng)價(jià)，尋找處理變更的備選方

29、案，征求干系人意見(jiàn)，批準(zhǔn)或拒絕變更，追蹤變更的實(shí)施情況 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新是整體變更控制過(guò)程中無(wú)法避免的必然結(jié)果。項(xiàng)目管理計(jì)劃必須用于監(jiān)控項(xiàng)目和正式的更新。 變更并不可怕，可怕的是無(wú)序變更。PMI 特別強(qiáng)調(diào)有計(jì)劃按程序來(lái)管理變更。,誰(shuí)可以審批變更請(qǐng)求？,對(duì)項(xiàng)目章程的變更，只有項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人才有權(quán)審批，項(xiàng)目經(jīng)理可以提供建議。 對(duì)基準(zhǔn)的變更通常需要得到CCB的審批，并且需要上級(jí)管理層的參與。項(xiàng)目經(jīng)理需要分析變更的影響，并為管理層提供備選方案。 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)審批某些項(xiàng)目管理計(jì)劃的小幅調(diào)整變更，比如變更是在計(jì)劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項(xiàng)目可以通過(guò)趕進(jìn)度和快速跟進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。 當(dāng)面對(duì)緊急情

30、況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理通常無(wú)須得到批準(zhǔn)就可實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃。但是，對(duì)此的授權(quán)或職責(zé)應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的“自動(dòng)批準(zhǔn)”系統(tǒng)中明確。,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？,對(duì)變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。 確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。 全面評(píng)價(jià)變更對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合影響。 盡量降低變更帶來(lái)的負(fù)面影響。 尋求、鑒別、評(píng)價(jià)變更的備選方案。 尋求、鑒別、評(píng)價(jià)變更的備選方案。 在變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理。 通知受變更影響的項(xiàng)目干系人。 記錄變更情況。 根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的變更，來(lái)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目基準(zhǔn)。 如果變更太多，太大，可能需要修改項(xiàng)目章程，甚至必須終止現(xiàn)行項(xiàng)目，而另外啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目。,執(zhí)行、監(jiān)控

31、、整體變更控制的關(guān)系,整體變更控制需注意什么？,即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。 評(píng)估影響通常是面臨變更時(shí)的首要工作，但具體情況還是要根據(jù)項(xiàng)目背景分析判斷。 如果團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有提交變更申請(qǐng)已經(jīng)進(jìn)行了變更，需要評(píng)估它對(duì)所有項(xiàng)目目標(biāo)所造成的影響。在評(píng)估之前，需要了解清楚這些變更，并且了解變更的實(shí)際內(nèi)容比了解變更的背景信息更重要。 如果評(píng)估變更的影響需要投入工作量，特別是對(duì)于客戶提出的變更要求，首先要得到正式的變更申請(qǐng)。 在沒(méi)有對(duì)變更進(jìn)行全面分析考慮之前，不能去找變更控制委員會(huì)，更不能立即實(shí)施變更。,,CONTENT,4.0 項(xiàng)目整體管理介紹,4.1 制定項(xiàng)目章程,4.2 制定項(xiàng)目

32、初步范圍說(shuō)明書,4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作,4.6 實(shí)施整體變更控制,4.7 項(xiàng)目收尾,,4.7 項(xiàng)目收尾,,,,,1.項(xiàng)目管理計(jì)劃 2.合同文件 3.組織過(guò)程資產(chǎn) 4.驗(yàn)收的可交付成果 5.企業(yè)環(huán)境因素 6.工作績(jī)效信息,輸入,,,,,,最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果 管理收尾規(guī)程 合同收尾規(guī)程 組織過(guò)程資產(chǎn)(更新),輸出,,,,,,專家判斷 項(xiàng)目管理方法論 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),工具與技術(shù),結(jié)束所有項(xiàng)目管理過(guò)程組完成的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，移交已經(jīng)完成或取消的項(xiàng)目。,,分類： 合同收尾：項(xiàng)目驗(yàn)收（外部） 管理(行政)收尾：項(xiàng)目文檔歸檔（內(nèi)

33、部）,行政收尾和合同收尾,項(xiàng)目收尾,,,行政收尾,資料歸檔 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié) 工作績(jī)效信息 每階段都可做,合同收尾,屬于采購(gòu)過(guò)程組 輸入是采購(gòu)文件 產(chǎn)品核實(shí) 采購(gòu)審計(jì) 項(xiàng)目完全結(jié)束做,資源釋放和團(tuán)隊(duì)解散,,行政收尾,行政收尾與合同收尾的區(qū)別和聯(lián)系？,工作說(shuō)明書,工作說(shuō)明書SOW (statement of work)是客戶招標(biāo)文件的一部分。一般也是合同文件的一個(gè)副本。其核心是對(duì)產(chǎn)品范圍的描述，是后續(xù)客戶驗(yàn)收的一個(gè)重要依據(jù)文件。,經(jīng)營(yíng)需要-需求的來(lái)源是什么？ 產(chǎn)品范圍說(shuō)明書-是PBS產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解的依據(jù) 戰(zhàn)略計(jì)劃-在做項(xiàng)目選擇決策時(shí)候會(huì)參考？,事業(yè)環(huán)境因素,存在于項(xiàng)目的周圍，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)造成影響的所有

34、企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境。核心仍然在說(shuō)明項(xiàng)目運(yùn)作不能脫離了內(nèi)外環(huán)境，很多環(huán)境因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響和制約。,企業(yè)文化和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 基礎(chǔ)設(shè)施 現(xiàn)有的人力資源和人員技能情況 市場(chǎng)情況 商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)(標(biāo)準(zhǔn)估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)) 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),組織過(guò)程資產(chǎn),是一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù) 總體的方針，政策 各個(gè)過(guò)程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書和參考教材 風(fēng)險(xiǎn)庫(kù) 最佳實(shí)踐庫(kù) 歷史項(xiàng)目過(guò)程數(shù)據(jù)積累庫(kù),體現(xiàn)的是組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度。體現(xiàn)了組織級(jí)一整套的關(guān)于項(xiàng)目管理方法論的文檔化，包括總體方針政策，各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書，參考教材，培訓(xùn)手冊(cè)。以及項(xiàng)目執(zhí)行后總結(jié)的最佳實(shí)踐和風(fēng)險(xiǎn)。,方法與技術(shù)：

35、項(xiàng)目選擇方法,項(xiàng)目選擇是組合項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目組合分析的一個(gè)重要內(nèi)容。在PMBOK并沒(méi)有詳細(xì)介紹。方法主要分為效益測(cè)定方法和數(shù)學(xué)模型方法。,效益測(cè)定方法 比較法 Comparative approaches 評(píng)分模型 Scoring models 收益貢獻(xiàn) Benefit contribution 經(jīng)濟(jì)模型 Economic models 數(shù)學(xué)模型方法 線性 Linear 非線性 Non-linear 動(dòng)態(tài) Dynamic 整數(shù) Integer 多目標(biāo)編程算法 Multi-objective programming algorithms,比較,目標(biāo)建模,方法與技術(shù)：經(jīng)濟(jì)模型,從經(jīng)濟(jì)的角度通過(guò)財(cái)務(wù)

36、分析來(lái)確定項(xiàng)目的可行性和回報(bào)情況。是項(xiàng)目可行性分析的重要內(nèi)容。,投資回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 凈現(xiàn)值(制定年限內(nèi)成本和收益折算到現(xiàn)在之后) 內(nèi)部收益率IRR(大于基點(diǎn)利率即可取),資金是有時(shí)間價(jià)值的!,通過(guò)經(jīng)濟(jì)模型選擇項(xiàng)目,NPV必須和IRR結(jié)合一起進(jìn)行分析，同時(shí)考慮時(shí)間周期 真正的組合分析還必須考慮對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的模擬和平衡,項(xiàng)目評(píng)分法,確定決策因子和權(quán)重，并進(jìn)行加權(quán)平均 最基本的結(jié)構(gòu)化決策方法,專家判斷,專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式，但是更多的依據(jù)的是專家本身的經(jīng)驗(yàn)積累。最正規(guī)的專家判斷-德?tīng)柗品?Delphi),組成專家小組 給專家介紹背景資料 專家背靠背預(yù)測(cè) 通過(guò)方差計(jì)算進(jìn)

37、行擬合，無(wú)法擬合進(jìn)入下一輪 綜合處理,整體管理案例分析1,某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500 萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A 公司，按照合同法的要求與A 公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A 公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B 公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C 公司。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A 公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書質(zhì)量較差，要求A 公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A 公司進(jìn)行整改。 項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題拒絕了監(jiān)理

38、工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B 公司承建，且B 公司經(jīng)過(guò)了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B 公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。 合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問(wèn)項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

39、新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2 周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。,,【問(wèn)題1】 小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作包含哪些。 【問(wèn)題2】 小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問(wèn)題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？ 【問(wèn)題 3】 在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)?jiān)u論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。 【問(wèn)題4】 假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？,,【問(wèn)題1】 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)

40、目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容： 范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，溝通計(jì)劃，變更管理計(jì)劃,,【問(wèn)題2】 不正確。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。 【問(wèn)題3】 一般來(lái)說(shuō)都要避免變更基線。 項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)

41、理等人員組成，對(duì)發(fā)布的基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由質(zhì)量管理人員進(jìn)行變更記錄，分析被變更影響的部分都需要重新同步后再次發(fā)布。,,【問(wèn)題4】 作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9 大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。 此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問(wèn)題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會(huì)帶來(lái)成本、進(jìn)度方面的變更。,整體管理案例分析

42、2,A 公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開(kāi)始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1 一1 所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。,,,【問(wèn)題1】 描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？,,【問(wèn)題1】 1識(shí)別需求 2.解決方案的確定 3項(xiàng)目可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。 4.項(xiàng)目立項(xiàng) 經(jīng)過(guò)項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過(guò)程。 5.項(xiàng)目章程的確定 項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。 項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。,