《戰(zhàn)略實施》PPT課件

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1、第六講第六講 戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制q公司治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、股東大會、公司治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、股東大會、經(jīng)理層經(jīng)理層 q組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)q戰(zhàn)略領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導q企業(yè)文化企業(yè)文化q戰(zhàn)略實施的流程管理戰(zhàn)略實施的流程管理q戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會經(jīng)理機構(gòu)經(jīng)理機構(gòu)權(quán)利制衡權(quán)利制衡n 體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會-最高權(quán)利機構(gòu)最高權(quán)利機構(gòu)-人格人格代表是股東代表是股東n體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會-最高決策機構(gòu)最高決策機構(gòu)-人人格代表是董事長格代表是董事長n體現(xiàn)經(jīng)營管理權(quán)的經(jīng)理層體現(xiàn)經(jīng)營管

2、理權(quán)的經(jīng)理層-經(jīng)營運行活動的指揮中經(jīng)營運行活動的指揮中心心-人格代表是總經(jīng)理人格代表是總經(jīng)理n市場（股東的飯碗）市場（股東的飯碗）-股東股東-董事董事-總經(jīng)理總經(jīng)理-員工員工 董事長的產(chǎn)生董事長的產(chǎn)生n 總裁兼董事長：美國總裁兼董事長：美國75%的公司，董事長、的公司，董事長、CEO是一人是一人n 母公司指派母公司指派n 政府部門派人政府部門派人n 國有資產(chǎn)管理局國有資產(chǎn)管理局 國企董事會國企董事會n 周期性召開董事會（每季度、半年）周期性召開董事會（每季度、半年）n召開前作準備議題和書面材料召開前作準備議題和書面材料n管好該管的（發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績考管好該管的（發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績

3、考評、經(jīng)營財務(wù)狀況、資本運營、經(jīng)營風險對評、經(jīng)營財務(wù)狀況、資本運營、經(jīng)營風險對策），不干預管理層的事。策），不干預管理層的事。n要求董事對決策提出反對意見要求董事對決策提出反對意見 民企董事會民企董事會n一元結(jié)構(gòu)：全部由創(chuàng)業(yè)者組成，注意好的創(chuàng)業(yè)者未一元結(jié)構(gòu)：全部由創(chuàng)業(yè)者組成，注意好的創(chuàng)業(yè)者未必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。n二元結(jié)構(gòu)：由創(chuàng)業(yè)者和后來進入的新股東組成（新二元結(jié)構(gòu)：由創(chuàng)業(yè)者和后來進入的新股東組成（新股東可能是行業(yè)專家、管理專家、財務(wù)和資本運營股東可能是行業(yè)專家、管理專家、財務(wù)和資本運營專家）專家）n三元結(jié)構(gòu)：二元結(jié)構(gòu)加上外部獨立董

4、事三元結(jié)構(gòu)：二元結(jié)構(gòu)加上外部獨立董事n證監(jiān)會為解決證監(jiān)會為解決“內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制”和和“一股獨大一股獨大”問題，下文要求上市問題，下文要求上市企業(yè)必須有獨立董事，社會知名人士成了企業(yè)必須有獨立董事，社會知名人士成了“香餑餑香餑餑”組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)n簡單直線制組織簡單直線制組織 n直線職能制組織機構(gòu)直線職能制組織機構(gòu) n矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu) n事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) n成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)：強調(diào)生產(chǎn)運作職能成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)：強調(diào)生產(chǎn)運作職能n差異化的組織結(jié)構(gòu)：強調(diào)研發(fā)和營銷差異化的組織結(jié)構(gòu)：強調(diào)研發(fā)和營銷n相關(guān)約束多樣化的合作型結(jié)構(gòu)相關(guān)約束多樣化的合作型結(jié)構(gòu)n相關(guān)聯(lián)系多樣化

5、的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)系多樣化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)n不相關(guān)多樣化的競爭形式組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)多樣化的競爭形式組織結(jié)構(gòu)組織成長中的結(jié)構(gòu)會發(fā)生兩個方向的擴張組織成長中的結(jié)構(gòu)會發(fā)生兩個方向的擴張規(guī)模規(guī)模 擴大擴大簡單職能組織簡單職能組織集權(quán)職能組織集權(quán)職能組織縱向擴張縱向擴張內(nèi)部內(nèi)部 增長增長多事業(yè)部組織多事業(yè)部組織相關(guān)拓展相關(guān)拓展控股公司組織控股公司組織購并外部購并外部加強內(nèi)部加強內(nèi)部簡單組織簡單組織組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 n扁平行組織扁平行組織 n虛擬型組織虛擬型組織 n學習型組織學習型組織戰(zhàn)略領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導n管理是建立和維持秩序，使事情高效運轉(zhuǎn)管理是建立和維持秩序，使事情高效運轉(zhuǎn)n領(lǐng)導在于鼓舞

6、、激勵和影響。領(lǐng)導常常引發(fā)領(lǐng)導在于鼓舞、激勵和影響。領(lǐng)導常常引發(fā)變革變革n2121世紀的企業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著前所未有的變世紀的企業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著前所未有的變化，更需要戰(zhàn)略領(lǐng)導化，更需要戰(zhàn)略領(lǐng)導n戰(zhàn)略領(lǐng)導更有預見性、想像力和靈活性，并戰(zhàn)略領(lǐng)導更有預見性、想像力和靈活性，并能在必要的時候鼓舞大家共同進行戰(zhàn)略變革能在必要的時候鼓舞大家共同進行戰(zhàn)略變革企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境n經(jīng)濟全球化進程加快。跨國公司的擴張導經(jīng)濟全球化進程加快。跨國公司的擴張導致了全球競爭的加劇致了全球競爭的加劇n2002年外商直接投資（年外商直接投資（FDI）超過美國成為世界第一）超過美國成為世界第一n外資在中國超常增長反映了我們的外資在

7、中國超常增長反映了我們的“企業(yè)家精神企業(yè)家精神”的供給的供給不足不足n全球范圍內(nèi)收入水平提高，收入分配不公，全球范圍內(nèi)收入水平提高，收入分配不公，收入差距擴大收入差距擴大n信息技術(shù)飛速發(fā)展。信息技術(shù)飛速發(fā)展?！皶r空時空”壓縮效應壓縮效應n買方市場逐步形成（買方市場逐步形成（1995）n顧客需要多樣化、個性化顧客需要多樣化、個性化戰(zhàn)略領(lǐng)導的任務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導的任務(wù)n三項任務(wù)：確定戰(zhàn)略方向、聯(lián)系群眾和激勵三項任務(wù)：確定戰(zhàn)略方向、聯(lián)系群眾和激勵nGE的高層職責定位：一、分配財務(wù)資源；二、的高層職責定位：一、分配財務(wù)資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗n張瑞敏張瑞敏

8、“三只眼三只眼”：市場、企業(yè)、宏觀環(huán)境：市場、企業(yè)、宏觀環(huán)境n柳傳志柳傳志“三句話三句話”：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍伍戰(zhàn)略領(lǐng)導的角色戰(zhàn)略領(lǐng)導的角色n創(chuàng)業(yè)期站在大隊人馬前面，應該身先士卒，創(chuàng)業(yè)期站在大隊人馬前面，應該身先士卒，事必躬親，要做表率，跑要跑的比別人快，打要事必躬親，要做表率，跑要跑的比別人快，打要打得比別人兇，學也要學得比別人認真。打得比別人兇，學也要學得比別人認真。n大發(fā)展時期站在大隊人馬的后面，因為站在大發(fā)展時期站在大隊人馬的后面，因為站在后面才能夠通過廣角鏡看問題，才能夠制定戰(zhàn)略，后面才能夠通過廣角鏡看問題，才能夠制定戰(zhàn)略，才能夠運籌帷幄，決戰(zhàn)千里。才能夠運

9、籌帷幄，決戰(zhàn)千里。n永續(xù)經(jīng)營期站在大隊人馬的上面。從上面的永續(xù)經(jīng)營期站在大隊人馬的上面。從上面的角度俯瞰全局。用企業(yè)文化來引導整個企業(yè)的行角度俯瞰全局。用企業(yè)文化來引導整個企業(yè)的行為舉止。為舉止。領(lǐng)導班子的選擇領(lǐng)導班子的選擇n內(nèi)部提拔、外部聘用（空降兵）內(nèi)部提拔、外部聘用（空降兵）/土鱉派、海龜派土鱉派、海龜派n惠普惠普CEO遴選委員會（遴選委員會（100多人中篩選到多人中篩選到10位候選人）位候選人）的條件是：的條件是：n有能力形成遠景，同時能將遠景執(zhí)行出來有能力形成遠景，同時能將遠景執(zhí)行出來n具有把觀念目標轉(zhuǎn)變成具體行動的能力具有把觀念目標轉(zhuǎn)變成具體行動的能力n要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要

10、有在大公司任職的經(jīng)歷要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要有在大公司任職的經(jīng)歷n卡莉卡莉菲奧里娜（朗訊全球電信供應事業(yè)部前總裁，道瓊斯菲奧里娜（朗訊全球電信供應事業(yè)部前總裁，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)追蹤的工業(yè)平均指數(shù)追蹤的30家大企業(yè)中，百年來第一位女老板，家大企業(yè)中，百年來第一位女老板，也是也是財富財富500強企業(yè)中職位最高的女性）有出色的口才強企業(yè)中職位最高的女性）有出色的口才和鋼鐵般的意志。有很好的人際交往能力，老練的市場營銷和鋼鐵般的意志。有很好的人際交往能力，老練的市場營銷技巧，具備運作公司實現(xiàn)財務(wù)目標的知識。技巧，具備運作公司實現(xiàn)財務(wù)目標的知識。n菲奧里娜（出版菲奧里娜（出版勇敢抉擇勇敢抉擇）的離

11、職補償金是）的離職補償金是2140萬美元萬美元6 6種領(lǐng)導風格種領(lǐng)導風格n專制型：要求立即服從專制型：要求立即服從n權(quán)威型：強調(diào)遠景目標號召員工為之奮斗權(quán)威型：強調(diào)遠景目標號召員工為之奮斗n關(guān)系型：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系關(guān)系型：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系n民主型：通過鼓勵下屬參與來達成共識民主型：通過鼓勵下屬參與來達成共識n領(lǐng)跑型：強調(diào)卓越，自我指導領(lǐng)跑型：強調(diào)卓越，自我指導n教練型：為未來發(fā)展培養(yǎng)員工教練型：為未來發(fā)展培養(yǎng)員工領(lǐng)導本色領(lǐng)導本色n調(diào)查的真正結(jié)果是：一個真正成功的領(lǐng)調(diào)查的真正結(jié)果是：一個真正成功的領(lǐng)導者一定是混合型的，領(lǐng)導者展示的領(lǐng)導者一定是混合型的，領(lǐng)導者展示的領(lǐng)導風格

12、越豐富多彩，其領(lǐng)導越見成效。導風格越豐富多彩，其領(lǐng)導越見成效。卓有成效的管理者的特征？卓有成效的管理者的特征？n有性格外向的，也有令人敬而遠之的；有性格外向的，也有令人敬而遠之的；n有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的；有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的；n有的固執(zhí)獨斷，有的因循附和；有的固執(zhí)獨斷，有的因循附和；n有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的生性爽朗，有的心懷憂慮；n有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；n有的待人親如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜；有的待人親如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜；n有的具有學者風度，有的卻目不識丁；有的具有學者風度，有的卻目不識?。籲有的具

13、有廣泛的興趣，有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂；有的具有廣泛的興趣，有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂；n有的以自我為中心，有的卻落落大方，心智開放；有的以自我為中心，有的卻落落大方，心智開放；n有的專心致力于他的本職工作，心無旁鶩，也有人志趣全在事業(yè)以外，有的專心致力于他的本職工作，心無旁鶩，也有人志趣全在事業(yè)以外，做社會工作、跑教堂、研究詩詞、演唱流行歌曲；做社會工作、跑教堂、研究詩詞、演唱流行歌曲；n有的運用邏輯和分析，有的卻主要是靠本身的經(jīng)驗和直覺；有的運用邏輯和分析，有的卻主要是靠本身的經(jīng)驗和直覺；n有的能輕而易舉地決策，有的卻每次都一再酷似，飽受痛苦。有的能輕而易舉地決策

14、，有的卻每次都一再酷似，飽受痛苦。n但他們卻有一個共同點：但他們卻有一個共同點：人人具有做好該做的事情的能力人人具有做好該做的事情的能力。卓有成效可以學會嗎卓有成效可以學會嗎?n有效性是一種有效性是一種后天的習慣后天的習慣，習慣必須靠，習慣必須靠學習學習才能才能養(yǎng)成。養(yǎng)成。n要成為一個卓有成效的管理者，必須在要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)思想上養(yǎng)成的習慣：成的習慣：n1.1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。n2.2.有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者重視對外界的貢獻。n3.3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、有效的管

15、理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。上司的長處、同事的長處和下屬的長處。n4.4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。n5.5.有效的管理者善于做有效的決策。有效的管理者善于做有效的決策。企業(yè)文化企業(yè)文化n人管人人管人“人管人，累死人人管人，累死人”，總有管不，總有管不到的地方到的地方n制度管人既有管不到的地方，又有管的制度管人既有管不到的地方，又有管的死的問題死的問題n人管人和制度管人都是上級管人，員工被管，誰愿意被管？人管人和制度管人都是上級管人，員工被管，誰愿意被管？n人們對于改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的

16、抗拒力。可一旦人們對于改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏┪覐睦砟罨蚯楦猩险J同你所講的東西，那么，我會自愿的與你同行，我從理念或情感上認同你所講的東西，那么，我會自愿的與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標。并且創(chuàng)造性地完成目標。n文化管人氛圍管人，自己管自己文化管人氛圍管人，自己管自己n企業(yè)管理文化管理權(quán)術(shù)管理。文化管理管心，權(quán)術(shù)管理管人。管企業(yè)管理文化管理權(quán)術(shù)管理。文化管理管心，權(quán)術(shù)管理管人。管人管不了心，人還是管不住。人管不了心，人還是管不住。企業(yè)文化的提出企業(yè)文化的提出n起源于美國，起源于美國，20世紀世紀70年代比較管理學興起，美國學年代比較管理學興起，美國學者通過對美日管理

17、的比較研究發(fā)現(xiàn)日本的經(jīng)濟崛起主者通過對美日管理的比較研究發(fā)現(xiàn)日本的經(jīng)濟崛起主要源于日本的企業(yè)文化（日本管理的三個主要特點：要源于日本的企業(yè)文化（日本管理的三個主要特點：終身雇傭、年資序列、長時間工作）終身雇傭、年資序列、長時間工作）n80年代以前，企業(yè)文化主要是自發(fā)形成的，沒有引起年代以前，企業(yè)文化主要是自發(fā)形成的，沒有引起管理者和學術(shù)界的重視，管理者和學術(shù)界的重視，80年代以后，隨著日本企業(yè)年代以后，隨著日本企業(yè)的崛起，才開始注重有意識地建立企業(yè)文化。的崛起，才開始注重有意識地建立企業(yè)文化。n我國是在我國是在80年代末年代末90年代初的時候開始形成企業(yè)文化年代初的時候開始形成企業(yè)文化建設(shè)高潮

18、。建設(shè)高潮。企業(yè)文化民族文化企業(yè)文化民族文化n企業(yè)文化是亞文化企業(yè)文化是亞文化n企業(yè)文化樹，民族文化根，個人行為文化企業(yè)文化樹，民族文化根，個人行為文化樹葉樹葉n民族文化差別民族文化差別企業(yè)文化的概念與特征企業(yè)文化的概念與特征n企業(yè)文化就是企業(yè)成員所共享的價值觀念、信念企業(yè)文化就是企業(yè)成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。和行為規(guī)范的總和。n特征：特征：n人本性：關(guān)心人，尊重人，信任人人本性：關(guān)心人，尊重人，信任人n凝聚性：價值觀就象一只凝聚性：價值觀就象一只“看不見的手看不見的手”，約，約束著人的行為束著人的行為n群體性群體性n和諧性和諧性n穩(wěn)定性穩(wěn)定性n動態(tài)性動態(tài)性n獨特性獨特性企業(yè)

19、文化的層次性企業(yè)文化的層次性n物質(zhì)層（表層）：廠容廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品物質(zhì)層（表層）：廠容廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品形象、員工風貌、口號、儀式、傳說與故事形象、員工風貌、口號、儀式、傳說與故事（五糧液）、內(nèi)部獨特語言等。屬于外在的看（五糧液）、內(nèi)部獨特語言等。屬于外在的看得到、摸得著的。得到、摸得著的。n制度層（中層）：具體的行為方式和規(guī)范。如制度層（中層）：具體的行為方式和規(guī)范。如規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、交往方式、道德規(guī)范等。規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、交往方式、道德規(guī)范等。n精神層（深層）：企業(yè)文化的核心。包括企業(yè)精神層（深層）：企業(yè)文化的核心。包括企業(yè)哲學（信念）、價值觀和思維方式等。哲學（信念）、價值觀

20、和思維方式等。企業(yè)文化層次關(guān)系企業(yè)文化層次關(guān)系n精神層決定制度層和物質(zhì)層精神層決定制度層和物質(zhì)層n如微軟，尊重個人的創(chuàng)造性，不強求職工墨守成規(guī)，尊敬正如微軟，尊重個人的創(chuàng)造性，不強求職工墨守成規(guī)，尊敬正式職銜，而是注重目標和結(jié)果，較少對過程進行規(guī)定。上下式職銜，而是注重目標和結(jié)果，較少對過程進行規(guī)定。上下級關(guān)系，是伙伴關(guān)系，而不是發(fā)號施令。級關(guān)系，是伙伴關(guān)系，而不是發(fā)號施令。n歐洲的麥迪公司尊重資歷、學識和經(jīng)驗，表現(xiàn)為一切都是規(guī)歐洲的麥迪公司尊重資歷、學識和經(jīng)驗，表現(xiàn)為一切都是規(guī)范化和正式的。有專門的高級經(jīng)理人員餐廳，禮節(jié)周全，正范化和正式的。有專門的高級經(jīng)理人員餐廳，禮節(jié)周全，正式的會議文件

21、，各辦公室明確的標識。式的會議文件，各辦公室明確的標識。n制度層是精神層和物質(zhì)層的中介制度層是精神層和物質(zhì)層的中介n推行價值觀念制定和形成一系列的規(guī)章制度和行為準則推行價值觀念制定和形成一系列的規(guī)章制度和行為準則創(chuàng)造一定的工作環(huán)境和文化設(shè)施創(chuàng)造一定的工作環(huán)境和文化設(shè)施n物質(zhì)層和制定層是精神層的體現(xiàn)物質(zhì)層和制定層是精神層的體現(xiàn)n企業(yè)的工作環(huán)境、文化設(shè)施、規(guī)章制度，可體現(xiàn)出企業(yè)的文企業(yè)的工作環(huán)境、文化設(shè)施、規(guī)章制度，可體現(xiàn)出企業(yè)的文化精髓，同時物質(zhì)層和制度層還能直接影響員工的工作情緒，化精髓，同時物質(zhì)層和制度層還能直接影響員工的工作情緒，促進企業(yè)精神的進一步成熟。促進企業(yè)精神的進一步成熟?；萜諉T工

22、行為準則車庫法則惠普員工行為準則車庫法則n相信自己能夠改變世界相信自己能夠改變世界n有效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用有效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用n懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作n既分享工具，又分享思想，信任伙伴既分享工具，又分享思想，信任伙伴n拒絕空談，拒絕官僚主義拒絕空談，拒絕官僚主義n工作優(yōu)劣由客戶評判工作優(yōu)劣由客戶評判n新奇想法不一定是無稽之談新奇想法不一定是無稽之談n嘗試新的工作方式嘗試新的工作方式n每天都必須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫每天都必須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫n相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)相信事在人為

23、，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)新新張瑞敏的十三個觀點張瑞敏的十三個觀點n觀點一：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品觀點一：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品n觀點二：東方亮了再亮西方；觀點二：東方亮了再亮西方；n觀點三：激活休克魚；觀點三：激活休克魚；（哈佛大學商學院教學案例）（哈佛大學商學院教學案例）n觀點四：只有淡季的思想沒有淡季的市場；觀點四：只有淡季的思想沒有淡季的市場；n觀點五：用戶的難題就是我們的課題；觀點五：用戶的難題就是我們的課題；n觀點六：下道工序就是用戶；觀點六：下道工序就是用戶；n觀點七：企業(yè)就像斜坡上的球；觀點七：企業(yè)就像斜坡上的球；n觀點八；賽馬不相馬；觀點八；賽馬不相馬；n觀點九：企業(yè)要長第

24、三只眼，盯員工、盯用戶、盯國家政策；觀點九：企業(yè)要長第三只眼，盯員工、盯用戶、盯國家政策；n觀點十：先有市場，再建工廠；觀點十：先有市場，再建工廠；n觀點十一：出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；觀點十一：出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；n觀點十二：國際化就是本土化；觀點十二：國際化就是本土化；n觀點十三：現(xiàn)金流比利潤更重要。觀點十三：現(xiàn)金流比利潤更重要。企業(yè)文化的作用企業(yè)文化的作用n硬件組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計方案、獎勵和懲罰措施、硬件組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計方案、獎勵和懲罰措施、財務(wù)報表；軟件價值觀、信念和行為規(guī)范等（企財務(wù)報表；軟件價值觀、信念和行為規(guī)范等（企業(yè)文化）。離開軟件硬件無法運轉(zhuǎn)業(yè)文化）。離開軟件硬件無法運轉(zhuǎn)

25、n對戰(zhàn)略形成的影響和制約作用，有什么樣的文化，對戰(zhàn)略形成的影響和制約作用，有什么樣的文化，就有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的戰(zhàn)略n對戰(zhàn)略實施的影響作用?？科髽I(yè)文化來統(tǒng)一員工的對戰(zhàn)略實施的影響作用?？科髽I(yè)文化來統(tǒng)一員工的認識，朝著共同愿景努力，是戰(zhàn)略實施的重要保證。認識，朝著共同愿景努力，是戰(zhàn)略實施的重要保證。n對戰(zhàn)略變革的影響作用。文化與戰(zhàn)略要相互適應。對戰(zhàn)略變革的影響作用。文化與戰(zhàn)略要相互適應。n韋爾奇看到韋爾奇看到“如果你想讓列車再快如果你想讓列車再快1010公里，只需要加一加公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資

26、產(chǎn)重組可以一時提供公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的資產(chǎn)重組可以一時提供公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！泵绹踩还镜钠飘a(chǎn)美國安然公司的破產(chǎn)n美國最大的天然氣商，美國最大的天然氣商，2000年年500強第強第16位。連續(xù)位。連續(xù)6年年獲獲財富財富“美國最具創(chuàng)新精神公司美國最具創(chuàng)新精神公司”稱號。稱號。2002年年安然的倒下，是商界的安然的倒下，是商界的“911”事件。事件。n1999年，安然由原目標年，安然由原目標“世界一流能源公司世界一流能源公司”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤笆澜缱羁岬墓臼澜缱羁岬墓尽?，明顯實例是寬帶業(yè)務(wù)。建起了，明顯實例是寬

27、帶業(yè)務(wù)。建起了電子商務(wù)平臺，進行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、電子商務(wù)平臺，進行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易。結(jié)果，寬帶部門成為虧損最大部門，金屬等交易。結(jié)果，寬帶部門成為虧損最大部門，2001年二季度虧年二季度虧1.09億美元。億美元。n韋爾奇：安然問題在于脫離了核心業(yè)務(wù)，進入交易業(yè)韋爾奇：安然問題在于脫離了核心業(yè)務(wù)，進入交易業(yè)務(wù)，同時對新進入的行業(yè)又不太了解時，只好雇傭一務(wù)，同時對新進入的行業(yè)又不太了解時，只好雇傭一個全新的團隊進行管理，最終導致安然破產(chǎn)。這再次個全新的團隊進行管理，最終導致安然破產(chǎn)。這再次證明了企業(yè)文化的重要性。證明了企業(yè)文化的重要性。企業(yè)文化變革企業(yè)文化變革

28、n時機：企業(yè)初建、經(jīng)營環(huán)境劇變、企業(yè)經(jīng)營不善、時機：企業(yè)初建、經(jīng)營環(huán)境劇變、企業(yè)經(jīng)營不善、迅速增長時期迅速增長時期n價值觀（如誠信、尊重顧客）很少需要改變價值觀（如誠信、尊重顧客）很少需要改變n一些信念可能需要變革一些信念可能需要變革n通過改變?nèi)藗兊男拍詈托袨椋梢愿母锲髽I(yè)的文化通過改變?nèi)藗兊男拍詈托袨?，可以改革企業(yè)的文化n文化變革是層層傳遞的關(guān)系，領(lǐng)導要以身作則，在文化變革是層層傳遞的關(guān)系，領(lǐng)導要以身作則，在貫徹實施時，要將員工的業(yè)績與獎懲掛鉤貫徹實施時，要將員工的業(yè)績與獎懲掛鉤n“要想得到什么，你就考核什么要想得到什么，你就考核什么”n要提出一種新文化逐漸替代原有文化要提出一種新文化逐漸替

29、代原有文化n“心中有了善才不易生惡，地上種了菜才不易長草心中有了善才不易生惡，地上種了菜才不易長草”企業(yè)文化的發(fā)展趨勢企業(yè)文化的發(fā)展趨勢n80年代日本年代日本“靈性主義靈性主義”（東方）（東方）n90年代美國年代美國“理性主義理性主義”（西方）（西方）n新世紀，東西方的融合新世紀，東西方的融合n美國倡導日本的團結(jié)、合作、利他精神，重視人美國倡導日本的團結(jié)、合作、利他精神，重視人們之間的溝通、友情；美國對中國的老子、禪宗、們之間的溝通、友情；美國對中國的老子、禪宗、孝道感興趣。孝道感興趣。n日本倡導美國的重視個人價值，尊重個人選擇和日本倡導美國的重視個人價值，尊重個人選擇和個人利益。個人利益。中

30、國文化的三個核心理念中國文化的三個核心理念n第一是儒家精神里的第一是儒家精神里的“仁者愛人仁者愛人”；n第二是道家精神里的第二是道家精神里的“反者，道之動反者，道之動”。老子認為的道，。老子認為的道，不是一定要埋頭向前走，經(jīng)常退一步海闊天空。這就讓不是一定要埋頭向前走，經(jīng)常退一步海闊天空。這就讓我們不要把事情做絕，比如今天退耕還林，看上去和生我們不要把事情做絕，比如今天退耕還林，看上去和生產(chǎn)發(fā)展相反，實際是一種進步。產(chǎn)發(fā)展相反，實際是一種進步。n第三個是第三個是“辯證施治辯證施治”的思維方式。把人乃至社會看做的思維方式。把人乃至社會看做一個全息的、和諧的系統(tǒng)，比如一個全息的、和諧的系統(tǒng)，比如“

31、中醫(yī)中醫(yī)”。西方是頭痛。西方是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而我們常常頭痛捏耳朵或刮背（如電醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而我們常常頭痛捏耳朵或刮背（如電影影刮痧刮痧）。）。n從公元元年到從公元元年到1820年這么長時期內(nèi)，中國人均年這么長時期內(nèi)，中國人均GDP一直是世界一直是世界第一。從第一。從19世紀初開始，一是中國閉關(guān)鎖國，二是西方邁上了世紀初開始，一是中國閉關(guān)鎖國，二是西方邁上了現(xiàn)代化道路，現(xiàn)代化道路，1820到到1850年代短短年代短短30年間，英國的發(fā)展人均超年間，英國的發(fā)展人均超過中國的過中國的5倍，美國超過中國倍，美國超過中國8倍。倍。1868年被日本超過。年被日本超過。美、日、中三國管理比較美、日、

32、中三國管理比較1n美國：個人主義，美國：個人主義，“我要我成我要我成”，訂，訂立目標，拿出成果；立目標，拿出成果；n日本：集體主義，日本：集體主義，“同生共榮同生共榮”，合，合力追求團隊的榮譽，不計較個人的榮辱；力追求團隊的榮譽，不計較個人的榮辱；n中國：交互主義，中國：交互主義，“一切看著辦一切看著辦”，“修己安人修己安人”，就是自己先把人做好，就是自己先把人做好，然后才能談管理。然后才能談管理。美、日、中三國管理比較美、日、中三國管理比較2n美國：緊張忙碌；美國：緊張忙碌；n日本：辛苦勞累；日本：辛苦勞累；n中國：輕松愉快。凡事求合理自然中國：輕松愉快。凡事求合理自然輕松愉快，凡事求合理就

33、是中國式輕松愉快，凡事求合理就是中國式管理。管理。戰(zhàn)略實施的流程管理戰(zhàn)略實施的流程管理n產(chǎn)品開發(fā)流程的管理產(chǎn)品開發(fā)流程的管理n需求流程的管理需求流程的管理n訂單處理流程的管理訂單處理流程的管理產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程n新產(chǎn)品分類：新產(chǎn)品分類：n全新產(chǎn)品：如飛機、計算機、汽車等全新產(chǎn)品：如飛機、計算機、汽車等n改進新產(chǎn)品：如增加電視機遙控功能，增加電風改進新產(chǎn)品：如增加電視機遙控功能，增加電風扇定時功能等。扇定時功能等。n換代新產(chǎn)品：計算機問世以來，已從電子管、晶換代新產(chǎn)品：計算機問世以來，已從電子管、晶體管、集成電路進入到大規(guī)模集成電路的第四代體管、集成電路進入到大規(guī)模集成電路的第四代產(chǎn)品產(chǎn)品

34、n企業(yè)新產(chǎn)品企業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)觀念產(chǎn)品開發(fā)觀念n技術(shù)推動模式：基礎(chǔ)研究應用研究開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)推動模式：基礎(chǔ)研究應用研究開發(fā)生產(chǎn)銷售銷售n微軟從微軟從windows操作系統(tǒng)開始，通過視窗操作系統(tǒng)開始，通過視窗95，98到到2000，乃至乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇，的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇，只能跟從的天地。只能跟從的天地。n需求拉動模式：市場需求或生產(chǎn)需要研究開發(fā)生需求拉動模式：市場需求或生產(chǎn)需要研究開發(fā)生產(chǎn)銷售或應用產(chǎn)銷售或應用n20世紀世紀60年代中期，調(diào)查表明，年代中期，調(diào)查表明，60-80%的創(chuàng)新是由市場需的創(chuàng)新是由市場需求引發(fā)的。海爾求引發(fā)的。海爾

35、“永遠不對市場說不永遠不對市場說不”n技術(shù)推動和需求拉動相結(jié)合的交互式模式技術(shù)推動和需求拉動相結(jié)合的交互式模式n顧客不具備專業(yè)知識，靠市場拉動不能產(chǎn)生顧客不具備專業(yè)知識，靠市場拉動不能產(chǎn)生“革命性革命性”產(chǎn)產(chǎn)品。品。20世紀世紀70年代末到年代末到80年代初，綜合前兩種方式提出。年代初，綜合前兩種方式提出。并行工程并行工程n生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)過程的時間組織形式生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)過程的時間組織形式以后：順序、平行、順序平行以后：順序、平行、順序平行n并行工程指產(chǎn)品開發(fā)中的各項活動按并行工程指產(chǎn)品開發(fā)中的各項活動按“平行作業(yè)平行作業(yè)”的方式進行的方式進行n順序幼兒園小朋友參觀順序幼兒園小朋友參觀n平行

36、成人參觀平行成人參觀產(chǎn)品全生命周期產(chǎn)品全生命周期n指產(chǎn)品從生產(chǎn)、出售、維護、修理直到報廢指產(chǎn)品從生產(chǎn)、出售、維護、修理直到報廢的全過程?？紤]產(chǎn)品報廢時的回收利用，利的全過程?？紤]產(chǎn)品報廢時的回收利用，利于環(huán)保要求。綠色管理于環(huán)保要求。綠色管理n德國通過立法要求企業(yè)必須將顧客消費過的德國通過立法要求企業(yè)必須將顧客消費過的產(chǎn)品進行回收。寶潔公司開展產(chǎn)品進行回收。寶潔公司開展“從搖籃到天從搖籃到天堂堂”的設(shè)計理念，產(chǎn)品開發(fā)時就考慮到將來的設(shè)計理念，產(chǎn)品開發(fā)時就考慮到將來廢棄時的處理辦法。廢棄時的處理辦法。需求流程的管理需求流程的管理n顧客滿意到顧客價值顧客滿意到顧客價值n戴爾戴爾“事實上，我們是第一

37、家依顧客回饋來建立組織的事實上，我們是第一家依顧客回饋來建立組織的PC公司公司”?！坝嬎銠C自發(fā)明伊始，就是一批科學家創(chuàng)新的產(chǎn)計算機自發(fā)明伊始，就是一批科學家創(chuàng)新的產(chǎn)物，而不是滿足消費者需求的產(chǎn)物，這種局面中消費者是物，而不是滿足消費者需求的產(chǎn)物，這種局面中消費者是被動的，戴爾的成功不過是想將這種局面扭轉(zhuǎn)過來。被動的，戴爾的成功不過是想將這種局面扭轉(zhuǎn)過來?！眓93年年IBM總裁郭士納（原來經(jīng)營餅干生意）上任時，很多總裁郭士納（原來經(jīng)營餅干生意）上任時，很多人不服氣，郭士納說：人不服氣，郭士納說：“我不懂技術(shù)是事實，但我長期以我不懂技術(shù)是事實，但我長期以來是來是IBM的客戶，我最了解一個客戶對的客

38、戶，我最了解一個客戶對IBM的要求。的要求。”n平衡多樣化收益和復雜性成本平衡多樣化收益和復雜性成本n高質(zhì)量服務(wù)維系顧客高質(zhì)量服務(wù)維系顧客n貝恩咨詢公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)維系貝恩咨詢公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)維系2%的顧客所產(chǎn)生的利潤就相當?shù)念櫩退a(chǎn)生的利潤就相當于公司降低于公司降低10%的成本所產(chǎn)生的利潤。的成本所產(chǎn)生的利潤。n麥肯錫咨詢公司的調(diào)查顯示：顧客對某種產(chǎn)品的滿意感只麥肯錫咨詢公司的調(diào)查顯示：顧客對某種產(chǎn)品的滿意感只有一半來自產(chǎn)品本身，而另外的有一半來自產(chǎn)品本身，而另外的50%則來自各種顧客服務(wù)。則來自各種顧客服務(wù)。訂單處理流程訂單處理流程n變采購為戰(zhàn)略性籌供變采購為戰(zhàn)略性籌供n與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

39、不是過去單純的談與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。不是過去單純的談判簽合同，與供應商共同應付競爭壓力。價值鏈判簽合同，與供應商共同應付競爭壓力。價值鏈（內(nèi)部）供應鏈（外部，上下游企業(yè)）（內(nèi)部）供應鏈（外部，上下游企業(yè)）n協(xié)調(diào)標準生產(chǎn)和定制生產(chǎn)協(xié)調(diào)標準生產(chǎn)和定制生產(chǎn)n從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)n繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，對人類社會影響最大的一種生產(chǎn)方式對人類社會影響最大的一種生產(chǎn)方式n追求追求“零故障、零缺陷、零庫存、零浪費零故障、零缺陷、零庫存、零浪費”，僅，僅在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)

40、量的必要產(chǎn)品。核心流程再造（核心流程再造（CPRCPR）n鑒別競爭優(yōu)勢確定所需流程執(zhí)行能鑒別競爭優(yōu)勢確定所需流程執(zhí)行能力重新設(shè)計流程制定轉(zhuǎn)變計劃力重新設(shè)計流程制定轉(zhuǎn)變計劃開始轉(zhuǎn)變開始轉(zhuǎn)變n新舊流程的交替時期，新流程在開始時新舊流程的交替時期，新流程在開始時可能沒有舊流程運行的好，使得新流程可能沒有舊流程運行的好，使得新流程的推廣會遇到阻力。企業(yè)領(lǐng)導必須堅定的推廣會遇到阻力。企業(yè)領(lǐng)導必須堅定信心，堅持下去。信心，堅持下去。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理n三全一多樣：全員參加、產(chǎn)品形成的全過程、全企業(yè)三全一多樣：全員參加、產(chǎn)品形成的全過程、全企業(yè)參加管理、多種多樣的管理方法。參加管理、多種多樣的管理方法

41、。n中心目標是中心目標是“用最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品用最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品”n質(zhì)量標準：質(zhì)量標準：n1：每百萬次機會，：每百萬次機會，690000個錯誤個錯誤n2：每百萬次機會，：每百萬次機會，308537個錯誤個錯誤n3：每百萬次機會，：每百萬次機會，66807個錯誤個錯誤n3.8：每百萬次機會，：每百萬次機會，10000個錯誤，相當于個錯誤，相當于99%正確，正確，1%錯誤，意味著每小時丟失錯誤，意味著每小時丟失2萬個郵件，每周出現(xiàn)萬個郵件，每周出現(xiàn)5000例例糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故n4：每百萬次機會，：每百萬次機會，6210個錯誤個錯誤n5：每百萬次

42、機會，：每百萬次機會，233個錯誤個錯誤n6：每百萬次機會，：每百萬次機會，3.4個錯誤，即正確率為個錯誤，即正確率為99.99966%戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n控制的基本目的是保證經(jīng)營成果盡可能地貼近控制的基本目的是保證經(jīng)營成果盡可能地貼近已建立的目標。（負反饋）已建立的目標。（負反饋）n封閉的循環(huán)：控制標準（質(zhì)量標準）評價封閉的循環(huán)：控制標準（質(zhì)量標準）評價更正更正n三個基本問題：監(jiān)控什么？什么時候監(jiān)控？由三個基本問題：監(jiān)控什么？什么時候監(jiān)控？由誰來監(jiān)控？誰來監(jiān)控？控制類型控制類型n事后控制事后控制n20022002年燕山大學年燕山大學120120名學生因未修夠規(guī)定學分被勒令退學，名學生因未修夠規(guī)

43、定學分被勒令退學，70%70%沉迷于網(wǎng)絡(luò)，事后控制也體現(xiàn)出平時的管理不善。沉迷于網(wǎng)絡(luò)，事后控制也體現(xiàn)出平時的管理不善。n是是/否型控制否型控制n一項工作必須經(jīng)過測試后才能進行下一步。對一些會造成一項工作必須經(jīng)過測試后才能進行下一步。對一些會造成嚴重后果的產(chǎn)品，如有故障的降落傘，腐敗的食品，需進嚴重后果的產(chǎn)品，如有故障的降落傘，腐敗的食品，需進行是否型控制行是否型控制n制導型控制制導型控制n事先預測結(jié)果，在整個運行過程完成之前進行更正。登月事先預測結(jié)果，在整個運行過程完成之前進行更正。登月飛船、火星探測飛船、火星探測制導型控制制導型控制n監(jiān)測外部條件監(jiān)測外部條件n戰(zhàn)略計劃的前提假設(shè)是否變化（非洲

44、推銷鞋子）戰(zhàn)略計劃的前提假設(shè)是否變化（非洲推銷鞋子）n檢測外部關(guān)鍵變量。非人力因素（技術(shù)、需求、成本、政策、檢測外部關(guān)鍵變量。非人力因素（技術(shù)、需求、成本、政策、法律等）、關(guān)鍵角色（競爭者、供應商、政府部門、銀行、法律等）、關(guān)鍵角色（競爭者、供應商、政府部門、銀行、其他重要的團體組織）其他重要的團體組織）n監(jiān)測預測相結(jié)合監(jiān)測預測相結(jié)合n監(jiān)控戰(zhàn)略的推進情況：把總體計劃層層分解為個人的具監(jiān)控戰(zhàn)略的推進情況：把總體計劃層層分解為個人的具體行動和目標。在確保戰(zhàn)略推進的同時能及早發(fā)現(xiàn)問題，體行動和目標。在確保戰(zhàn)略推進的同時能及早發(fā)現(xiàn)問題，對戰(zhàn)略進行修正。對戰(zhàn)略進行修正。n階段重審階段重審n動態(tài)調(diào)整。波音飛機在超音速飛機上曾投入大量財力（如繼動態(tài)調(diào)整。波音飛機在超音速飛機上曾投入大量財力（如繼續(xù)投入需續(xù)投入需10億美元），后經(jīng)全面考察，終止了繼續(xù)投入。億美元），后經(jīng)全面考察，終止了繼續(xù)投入。課程結(jié)束！祝同學們身體健康，學業(yè)有成！