東風(fēng)汽車戰(zhàn)略咨詢報告(科爾尼).ppt

《東風(fēng)汽車戰(zhàn)略咨詢報告(科爾尼).ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《東風(fēng)汽車戰(zhàn)略咨詢報告(科爾尼).ppt（115頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、最終報告-主報告,二零零一年八月八日,,實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展,機(jī)密,DFMC-020,本項目的目標(biāo)是幫助東風(fēng)制訂中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略,幫助東風(fēng)汽車制定一個前瞻性的、切實(shí)可行的中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo),項目目標(biāo),時間:2001-2005年的時間跨度,項目范圍,業(yè)務(wù)：同東風(fēng)公司目前主營業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車及相關(guān)產(chǎn)品,地理：主要為中國市場,項目背景,增長機(jī)會在哪里？應(yīng)如何競爭？,,面臨加入WTO和國際汽車廠商進(jìn)入中國市場的挑戰(zhàn)，中國汽車行業(yè)競爭日益激烈 東風(fēng)公司雖近年來已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營績效等方面同主要競爭對手相比仍存在一定差距 東風(fēng)公司提出了“十五” 期間的

2、宏偉目標(biāo) - 到2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入800億元，爭取進(jìn)入世界500強(qiáng),按原計劃，我們進(jìn)入了本項目的最后一周 今天是我們的最終報告會議,中期報告-1,中期報告-2,最終報告,,星期,主要任務(wù)(階段1),模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù) 內(nèi)部訪談了解當(dāng)前東風(fēng)的業(yè)務(wù)狀況 實(shí)地訪談了解行業(yè)/市場發(fā)展?fàn)顩r 確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素 確定企業(yè)發(fā)展核心能力 模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇 確定可能實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑措施 衡量各措施對企業(yè)發(fā)展的影響 根據(jù)影響大小排出改進(jìn)措施的優(yōu)先次序 模塊3：確定戰(zhàn)略方案 發(fā)展方案收入/利潤/投資風(fēng)險/回報分析 目標(biāo)和方案差距分析 執(zhí)行能力差距分析 制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 模塊

3、4：業(yè)務(wù)模式調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述 設(shè)計新的業(yè)務(wù)模式和流程 模塊5：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 現(xiàn)有集團(tuán)組織的分析 設(shè)計新的集團(tuán)總部組織 聯(lián)合工作會議,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,項目開始,,,,,,,,12,13,,,,,今天,,,,14,15,這次報告會我們將總結(jié)、確定東風(fēng)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實(shí)施的初步建議,,1,調(diào)研評估市場環(huán)境 和東風(fēng)的能力,,3,確定細(xì)分市場戰(zhàn) 略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略,,2,評估細(xì)分市場、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇,階段1. 戰(zhàn)略的形成,,,分析方案和目標(biāo)的可行性,確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會 - 整

4、體思路 -市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略,根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距 預(yù)測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距 收入/利潤/投資風(fēng)險/回報,,充分利用市場發(fā)展的機(jī)會 縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距 企業(yè)發(fā)展機(jī)會的最終排序,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,確定業(yè)務(wù)模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整 確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整,,確定戰(zhàn)略實(shí)施 的先決條件,,轎車,客車,本報告是根據(jù)以下產(chǎn)品分類為框架來組織的,卡車,分報告,中國汽車市場,大客 (長度 10米),中客 (10米長度 7米),輕客 (長度 < 7米),重卡 (總重 14 噸),中卡 (6 噸< 總重 < 14 噸),輕卡

5、(總重 < 6 噸),高檔 (排量2.6升),中高檔 (排量2.3升),中檔 (1.6升<排量<2.3升),中低檔 (1.3升<排量<1.8升),低檔 (排量<1.3升),最終報告內(nèi)容,東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 東風(fēng)的戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選 戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想 下一步工作 附錄 中國汽車市場發(fā)展總趨勢 現(xiàn)金流量分析表 分報告----細(xì)分市場戰(zhàn)略 轎車市場戰(zhàn)略 卡車市場戰(zhàn)略 客車市場戰(zhàn)略,總結(jié)：報告內(nèi)容,東風(fēng)2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)高速發(fā)展，力爭達(dá)到20%市場份額以及8%的凈利潤率，培養(yǎng)多個明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團(tuán) 根據(jù)對細(xì)分市場吸

6、引力和東風(fēng)競爭能力的評估，重卡和轎車應(yīng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)市場 在提出的七個戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對東風(fēng)的影響、實(shí)施難易和緊迫性，東風(fēng)應(yīng)首先必須保證實(shí)施： 1.全面提高神龍競爭力 2.開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線 3.大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù) 4.保持中卡市場份額 5.改善輕卡營銷并進(jìn)入高端市場 在資源允許的條件下，東風(fēng)還可實(shí)施 6.整合客車資源，擴(kuò)大整車銷售比例 微車的購并由于現(xiàn)在尚不是最佳時機(jī)，建議侍機(jī)而動 東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提 - 組織上應(yīng)進(jìn)行同業(yè)務(wù)的整合/集團(tuán)化，分開經(jīng)營性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過渡； - 價值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團(tuán)和產(chǎn)品線等不同層面整合進(jìn)行優(yōu)化； - 加快市場化，促成

7、研發(fā)，營銷部門貼近市場，非核心零部件走向市場，提升品牌及改進(jìn)銷售； - 加強(qiáng)國際合作以拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高端產(chǎn)品市場，并實(shí)施資產(chǎn)重組 最先進(jìn)行的戰(zhàn)略步驟應(yīng)為促成日產(chǎn)合資，組織和價值鏈從上至下進(jìn)行重組以及全面營銷改進(jìn)，應(yīng)制定一套嚴(yán)密的實(shí)施計劃和進(jìn)度跟蹤/考核體系以確保實(shí)施的順利進(jìn)行,總結(jié)：目標(biāo)和措施,一個戰(zhàn)略目標(biāo)：“做大做強(qiáng)”，全面提升東風(fēng)核心競爭力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力 兩個戰(zhàn)略重點(diǎn)：重點(diǎn)發(fā)展轎車和重型卡車產(chǎn)品線 三個差異化競爭定位： 2005年以前形成國內(nèi)最寬的轎車產(chǎn)品線，神龍和風(fēng)神/日產(chǎn)的轎車車型總共達(dá)到8個以上 重型卡車的經(jīng)營利潤率保持在同行業(yè)最好水平，即12% 通過全面國際合作，使東風(fēng)的整體經(jīng)營管

8、理提升到國內(nèi)最先進(jìn)水平 四大改進(jìn)步驟：組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 市場化 國際合作 五項2005年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)： 集團(tuán)合并銷售額(按2000年同口徑)： 不低于800億 其中主營業(yè)務(wù)(整車及底盤)銷售收入：663億 主營業(yè)務(wù)凈利潤率：8% 中國汽車市場份額：20% 勞動生產(chǎn)率：10輛/人 六項必須實(shí)施的戰(zhàn)略措施 加強(qiáng)神龍競爭力 開辟第二條轎車合資線 大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù) 保持中卡市場份額 改善輕卡營銷并進(jìn)入高端市場 整合客車資源擴(kuò)大整車比例,,,,東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定,我們建議對東風(fēng)現(xiàn)有的愿景描述進(jìn)行修改以突出競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益的提高,東風(fēng)現(xiàn)有的愿景： 在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，爭取用一個五年計劃或稍長一點(diǎn)的時間

9、進(jìn)入世界500強(qiáng)。相應(yīng)完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實(shí)力提升到國內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷量提高到70萬輛，主營業(yè)務(wù)營業(yè)額提高到800億元左右，市場占有率達(dá)到18%-20%。到2010年，成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，真正具有國際競爭力的汽車集團(tuán),建議的東風(fēng)公司發(fā)展愿景： 以轎車和重型卡車為發(fā)展重點(diǎn)，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過國際合作全面提升核心競爭能力，力爭在2005年以前實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場占有率不低于20%，主營業(yè)務(wù)合并銷售總 額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標(biāo)。以提高整體競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過建立自己獨(dú)特的品牌及價值定位確立東風(fēng)在中國乃至世界汽車行

10、業(yè)的市場地位，力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團(tuán),,東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)是在保證利潤的前提下盡量擴(kuò)大規(guī)模...,來源：科爾尼分析,,保證利潤的前提下的銷售最大化,規(guī)模效應(yīng)是汽車工業(yè)關(guān)鍵成功因 素，也是解決東風(fēng)產(chǎn)能利用率低 問題的最佳方式 但是盲目擴(kuò)大規(guī)模只能使東風(fēng)成為“大而全”的公司，因此，必須 保證一定的利潤率，才能真正提 升東風(fēng)的競爭實(shí)力,東風(fēng)主營業(yè)務(wù)銷售收入變化圖,198,663,,單位：億元,確定切實(shí)可行的目標(biāo),通過科爾尼的分析，按2000年同 口徑實(shí)現(xiàn)銷售收入800億的目標(biāo)對東風(fēng)公司將是切實(shí)可行的,334億,803億,(按2000年同口徑),其它業(yè)務(wù) (包括東風(fēng)本

11、田、零部件、康 明斯柴油機(jī)等),主營業(yè)務(wù) (整車及底盤),...并從經(jīng)營上提高競爭力，以提高利潤水平,目標(biāo)：利潤率達(dá)到8%,2000年東風(fēng)的銷售收入和利潤水平均低于其主要競爭對手一汽；未來五年，通過優(yōu)選戰(zhàn)略的實(shí)施，2005年東風(fēng)的銷售收入和盈利能力都將有大幅的提升 改進(jìn)東風(fēng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營水平，進(jìn)行組織、價值鏈的優(yōu)化是保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件,東風(fēng)主要業(yè)務(wù)銷售收入和利潤,,,,東風(fēng) 2000年,東風(fēng) 2005年,,,單位：億元,息稅前利潤,收入,在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競爭的細(xì)分市場里占有不少于20%的市場份額和不低于前3名的領(lǐng)導(dǎo)地位,注： 汽車市場增長的平均速度,東風(fēng)目

12、前的產(chǎn)品組合狀況,東風(fēng)所在的所有細(xì)分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品 中卡業(yè)務(wù)的市場增長率低，東風(fēng)的競爭力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 東風(fēng)對客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進(jìn)營運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場份額 類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,東風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細(xì)分市場占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位,,關(guān)于提升國際競爭能力的對標(biāo)企業(yè)，東風(fēng)

13、可以考慮將戴-克公司(DaimlerChrysler)作為趕超對象,理由之一：類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 戴-克公司是世界上最大的既有轎車又有重型商用車的汽車制造商 轎車和商用車(含客車)的銷售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù)),理由之二：代表國際先進(jìn)水平 戴-克公司2000年排名世界500強(qiáng)第6位 按總利潤計，戴-克公司排名世界汽車行業(yè)第一，銷售利潤率排行業(yè)第二 (2000年),理由之三：潛在的競爭對手 戴-克公司可能與一汽合資進(jìn)入中國的卡車市場，直接與東風(fēng)競爭 戴-克公司也是東風(fēng)未來合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競爭對手,總銷售額(2000年) (百萬美元) 總利潤額(2000年) (百萬美元)

14、勞動生產(chǎn)率: (輛/每年每人) 營業(yè)利潤率: (凈利潤/銷售額) 研發(fā)投入: (研發(fā)費(fèi)用/銷售額) 資本投資: (資本性投資/銷售額),1500億美元(12,450億人民幣),73億美元(606億人民幣),11 7.1% 5.4% 5.8%,24 7.9% 3.1% 8.2%,6 4.0% 3.0% 2.9%,奔馳轎車,克來斯勒轎車,奔馳商用車,戴-克公司的主要經(jīng)營指標(biāo),信息來源：戴-克公司，財富雜志，科爾尼分析 *1999年數(shù)據(jù),要實(shí)現(xiàn)東風(fēng)公司的新戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須進(jìn)行觀念的更新,從.,簡單地將一切問題都?xì)w結(jié)為產(chǎn)品的問題 簡單地爭取產(chǎn)品的覆蓋程度 簡單地用銷

15、量作為目標(biāo)衡量企業(yè)的發(fā)展水平 分散資源，投入在每一個細(xì)分市場 認(rèn)為在現(xiàn)有體制下不能有所作為,.到,認(rèn)真分析整個價值鏈的改進(jìn)機(jī)會，全方位地有步驟地改進(jìn)以提升東風(fēng)的競爭能力 更注重相對的市場份額，市場地位指標(biāo)以及產(chǎn)品盈利能力 在1-2個細(xì)分市場上確立領(lǐng)導(dǎo)者地位，并逐步與其他競爭對手拉開差距 在集中發(fā)展重點(diǎn)市場之外,在非目標(biāo)市場上，主要以維持盈利為方向，對無盈利希望同時又?jǐn)D占資源的項目要堅決退出 充分理解現(xiàn)有體制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績,,,,戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場的選擇 戰(zhàn)略方案的優(yōu)選,,重點(diǎn)目標(biāo)市場的確定是建立在對細(xì)分市場的吸引力和東風(fēng)競爭力的綜合評估上,競爭品牌的多少、強(qiáng)弱

16、 市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額 產(chǎn)能利用率 行業(yè)集中程度,目前東風(fēng)產(chǎn)品的市場地位排名 市場份額 贏利能力 存量資產(chǎn) 其它優(yōu)勢,市場大小 市場增長 市場平均利潤率,優(yōu)化原則,市場吸引力,東風(fēng)競爭力,市場需求,,競爭環(huán)境,,我們對各細(xì)分市場進(jìn)行綜合評估，確定東風(fēng)最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的細(xì)分市場,,,,,市場吸引力 市場的大小 市場的增長率 市場的競爭環(huán)境,綜合評估細(xì)分市場吸引力和東風(fēng)競爭能力，轎車和重卡是東風(fēng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)市場,戰(zhàn)略重點(diǎn)市場,東風(fēng)應(yīng)利用目前在重卡市場上的優(yōu)勢，加大對重卡的投入，抓住市場急速增長的機(jī)會，建立重卡市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位 轎車市場上，東風(fēng)的競爭能力相對不高 ，但轎車市場的盈利能力高，潛力大，轎車

17、是確立東風(fēng)在汽車市場上領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此轎車項目的投入是東風(fēng)未來五年發(fā)展的重中之重,,,,,輕卡,重卡,中卡,高,強(qiáng),弱,低,東風(fēng)競爭能力 市場份額 盈利能力 存量資產(chǎn),,,,大客,轎車,中客,輕客,微車,,最具吸引力的細(xì)分市場,圓圈大小代表2005年市場的價值大小,東風(fēng)競爭力和細(xì)分市場吸引力分析,市場需求- 綜合分析,項目,2005年市場規(guī)模 (億元),市場增長率* 2000-2005,市場平均利潤率,綜合評估,轎車,1258,12%,高,5,重卡,500,22%,高,5,中卡,138,-1%,低,2,輕卡,362,7%,低,3,大客,7%,90,中,2,中客,12%,235,中,4,輕

18、客,8%,380,低,3,微車,340,6%,低,2,5 市場提供較好的機(jī)會 1 市場機(jī)會較小,*銷量增長,競爭環(huán)境- 綜合分析,細(xì)分市場,主要競爭對手的市場份額,市場集中度,廠商總數(shù)*,綜合評估,產(chǎn)能利用率,轎車,上汽：36% 一汽：18% 天汽：13%,前3家市場份額67%,重卡,一汽：60% 東風(fēng)：24%,前2家市場份額84%,中卡,一汽：47% 東風(fēng)：47%,前2家市場份額94%,輕卡,北汽：25% 躍進(jìn)：10%,前7家市場份額67%,大客,東風(fēng)：20% 黃海：15% 上?？蛙嚕?2%,中客,一汽：34% 東風(fēng)：19% 亞星：16%,前5家市場份額65%,約20家,3,低,約20家,4

19、,中,約15家,5,低,約50家,4,低,約40家,4,中,約100家,4,中,輕客,前5家市場份額50%,約200家,4,較低,微車,長安：25% 哈飛：23% 五菱：21%,前4家市場份額85%,約15家,2,中,5 競爭環(huán)境對東風(fēng)有利 1 競爭環(huán)境對東風(fēng)不利,前5家市場份額70%,注：指主要的廠商，客車的廠商包括客車改裝企業(yè) 來源：汽車工業(yè)統(tǒng)計年鑒,金杯：28.7% 躍進(jìn)：14.8% 江淮：12.8%,東風(fēng)競爭力-綜合分析,微車,細(xì)分市場,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,底盤,整車,中客,底盤,整車,輕客,底盤,整車,-,其它優(yōu)勢,優(yōu)良的轎車生產(chǎn)線,國內(nèi)相對較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，特別在關(guān)鍵總成：

20、如橋、發(fā)動機(jī),有一定技術(shù)優(yōu)勢,優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力,成熟的底盤產(chǎn)品,成熟的底盤產(chǎn)品,-,2000占東風(fēng)整車銷售收入的比重*,33%,16%,38%,7%,客車業(yè)務(wù)占總銷售收入6%,-,-,-,市場份額 (2000年),產(chǎn)能利用率 (2000年),8%,33%,24%,90%,47%,47%,6%,20%,21%,30%,0%,19%,30%,1%,7%,-,2%,盈利能力EBIT (2000年),高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,-,綜合,2,4,5,2,2,1,3,2,5 競爭力強(qiáng) 1 競爭力弱,注：指主要的整車,,,,,根據(jù)前述綜合分析，重卡和轎車市場是東風(fēng)未來發(fā)展的重點(diǎn)，首先體現(xiàn)

21、在市場增長快，市值高,單位：億元,,,,,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,中客,輕客,微車,,,超過市場總收入的50%,增長率*26%,增長率*13%,按市值衡量的市場增長,注：按市值衡量的市場增長率,2000,2005,并且從東風(fēng)的競爭能力來看，東風(fēng)在這兩大市場上均屬于前五大企業(yè)之一,已經(jīng)建立一定的市場地位，成為兩大重型卡車生產(chǎn)商之一 2001年重卡的市場份額逐步上升，體現(xiàn)了東風(fēng)的競爭實(shí)力 利潤水平較高 具有一定技術(shù)的優(yōu)勢，特別在康明斯發(fā)動機(jī)和車橋上優(yōu)勢明顯,其他 (15%),東風(fēng)(24%),一汽 (61%),一汽 (20.7%),東風(fēng) (8.5%),其他 (29.5%),上汽 (41.3%)

22、,東風(fēng)的競爭地位,神龍公司有國內(nèi)一流的轎車生產(chǎn)線 東風(fēng)屬前五大轎車企業(yè)之一 利潤率水平（EBITA)超過東風(fēng)的其它產(chǎn)品 市場份額落后于其主要競爭對手，相對市場地位較弱，但是有改善的潛力,提升轎車市場的競爭力是東風(fēng)確立在汽車市場領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進(jìn)轎車的發(fā)展，到2005年使轎車成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一,東風(fēng)必須抓住未來五年市場迅速發(fā)展的時機(jī)，加大對重型卡車的投資力度，成為和一汽并駕齊驅(qū)的重卡市場領(lǐng)導(dǎo)者,2000年市場份額,啟示,重卡,轎車,,,,,,,,,,,,輕卡、客車將作為次重市場，在資源允許的條件下也應(yīng)著力提高競爭優(yōu)勢,缺乏整車研發(fā)、營銷和服務(wù)體系 分散的經(jīng)營模式導(dǎo)致多頭生

23、產(chǎn)，資源浪費(fèi)，競爭力低下,在資源允許的前提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車,但首先必須克服主要困難,輕卡營銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，經(jīng)銷商關(guān)系弱 現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場難度大，主要問題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差 國際合作是進(jìn)入高端市場的前提,市場規(guī)模較大 已有7-12萬輛的生產(chǎn)能力，具備開發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ) 市場集中度低，廠商的整體勢力較弱，東風(fēng)進(jìn)入該市場有一定的機(jī)會 排放標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局,輕卡,客車,市場增長較快 大、中客底盤市場份額領(lǐng)先，有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ) 從底盤生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)，需要的投資不大 整車市場集中度低，整體競爭散而弱 整車的利潤率大大高于底盤的利潤率,而作為東風(fēng)目前

24、的主要的收入來源，中卡仍需力保目前的市場份額,東風(fēng)要遏制市場份額的下滑,占目前東風(fēng)銷售收入超過三分之一強(qiáng)，是東風(fēng)的銷售收入的主要來源之一 東風(fēng)在中卡市場上居于領(lǐng)先地位，有很強(qiáng)的競爭實(shí)力 東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對集團(tuán)其他零部件子公司的收入和利潤有貢獻(xiàn) 過去兩年市場份額有所下降，如果中卡的市場份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時持續(xù)下降，東風(fēng)的銷售額將會受到很大的影響,.但必須克服很大的困難,中卡作為夕陽產(chǎn)品，目前利潤率低下，大力投資營銷和研發(fā)可能對盈利有負(fù)面影響 考慮內(nèi)部零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移價格和市場價格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進(jìn)行量化衡量,微卡/微客產(chǎn)品集中在低端市場，并

25、且產(chǎn)能過剩，建議東風(fēng)侍機(jī)而動，暫時不進(jìn)入這一市場,東風(fēng)自己發(fā)展微車很難在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位,單輛車價值低，微卡價格在一般 2.2 4 萬, 微客價格在3 5 萬之間 市場競爭導(dǎo)致利潤水平低下 生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場份額達(dá)到85%以上 微客的市場銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢,資料來源: 中國汽車年鑒, 科爾尼公司分析,增加銷售收入的最快途徑 使東風(fēng)在微卡/微客市場的份額一舉提高到近25% 加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇 和東風(fēng)的其它汽車業(yè)務(wù)在采購,市場及營銷上有很大的協(xié)同效應(yīng),東風(fēng)可能可以通過兼并收購進(jìn)入這一市場,其它產(chǎn)品線的提高和投資對

26、東風(fēng)更重要 鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組, 兼并對東風(fēng)汽車公司的管理, 產(chǎn)品市場策劃, 機(jī)構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大 在設(shè)計,生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒有太大的協(xié)同效應(yīng) 可能兼并對象在地理位置上都相距較遠(yuǎn), 加大了管理協(xié)調(diào)的難度,但目前不是收購兼并的最好時機(jī),,,戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選,根據(jù)對各個細(xì)分市場的分析，并進(jìn)行總體考慮，項目組提出以下幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略措施,轎車,卡車,客車,加強(qiáng)神龍,日產(chǎn)合資,發(fā)展重卡,保持中卡,改進(jìn)輕卡,整合客車,通過改進(jìn)營銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競爭能力,與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開辟第二條轎車產(chǎn)品線,拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，

27、通過國際合作進(jìn)入高端市場,采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運(yùn)營水平，保持中卡在市場上的地位,改進(jìn)股份公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時引入國際合作伙伴，進(jìn)入高端市場,整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司 同時提升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例,微車,兼并微車,購并微車市場的領(lǐng)導(dǎo)廠家,根據(jù)各戰(zhàn)略措施對東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實(shí)施的難易程度和緊迫性，我們對各個戰(zhàn)略措施進(jìn)行了優(yōu)先排序,,大,,,改進(jìn)輕卡,整合客車,進(jìn)入微車,有資源的條件下做,侍機(jī)而動,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益 銷售收入的增加 單位投資產(chǎn)生的效益,實(shí)施的難易程度和緊迫性 改進(jìn)的可能性和所需的努力程度 需要解決的問題的緊迫性,實(shí)施的難易程度和緊迫性,,日產(chǎn)合資,必須立即

28、著手,提高神龍,大力投資重卡,保持中卡,1,,必須盡早做,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益,戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序,難/可緩,易/緊迫,,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤和競爭地位的提高，并考慮投資因素,戰(zhàn)略措施,固定資產(chǎn)投資 (億元),東風(fēng)現(xiàn)狀,2005年東風(fēng)藍(lán)圖,收入 (億元),市場份額,市場地位,息稅前 利潤率(%),收入(億元),市場份額,市場地位,息稅前 利潤率(%),息稅前利潤 (億元),5.5億元,61億,8%,4,14.4%,144,20%,3,16%,22,提高神龍,38億元,31億,24%,2,5%,167,40%,2,13%,21,發(fā)展重卡,-,73億,47%,2,-2%,54,4

29、0%,2,3%,1.6,保持中卡,3000萬,15億,6%,5,-3.9%,55,19%,2,4%,23,改進(jìn)輕卡,5億,13億,1%,5,2.5%,67,10%,5,6%,3.9,整合客車*,34.5億元,4.6億,11%,176,10%,17,與日產(chǎn)合資,*注：包括大中輕客整車和底盤，到2005年市場份額中整車的比重大幅增加,同時還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性,戰(zhàn)略措施1.,改進(jìn)神龍的運(yùn)營,營銷和銷售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高 寬系列的產(chǎn)品組合，必要時必須引入新的合作伙伴 運(yùn)用價格杠桿時，銷量有明顯的增長，競爭對手沒有跟進(jìn),戰(zhàn)略措施2.,建立與日產(chǎn)的 合資企業(yè),政府審批并支持 風(fēng)神、股份的資源能夠成功

30、整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線 日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合,戰(zhàn)略措施3.,大力發(fā)展重卡,拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置 產(chǎn)能瓶頸問題得以解決 成功引入國際合作伙伴,(10為難，0為易),成功實(shí)施的要求,,,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評估,,,(10為緊迫性低，0緊迫性高),,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,戰(zhàn)略措施5.,改進(jìn)輕卡,營銷網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高 成功引入國外的合作伙伴，進(jìn)入高檔市場 皮卡成功進(jìn)入市場,戰(zhàn)略措施4.,力保中卡,載重車公司的營銷、銷售網(wǎng)絡(luò)的全面改進(jìn) 有利潤改進(jìn)的余地和能

31、力 有效的實(shí)施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準(zhǔn)一汽，縮小差距) 部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡,戰(zhàn)略措施6.,整合客車,客車整車的研發(fā)體系能夠從無到有建立起來 建立了與整體銷售相適應(yīng)的營銷和服務(wù)體系 山內(nèi)客車資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車公司 成功通過合資、合作方式引進(jìn)技術(shù)，提升產(chǎn)品檔次,,,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評估,,,同時還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性（續(xù)）,(10為難，0為易),(10為緊迫性低，0緊迫性高),成功實(shí)施的要求,戰(zhàn)略措施1：通過改善營銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產(chǎn)能利用率,,來源：神龍公司，科爾尼分析,到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達(dá)到

32、11%,神龍產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),,,,,,,,,,,,,,,,2000,2005,N7,R23,畢加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運(yùn)營水平，如完善對銷售人員的激勵體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，明確目標(biāo)細(xì)分市場及客戶群，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢等 以多品種寬系列為目標(biāo)，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列 降低富康兩廂車和988的價格，搶占市場份額，通過增大產(chǎn)能利用率，進(jìn)一步降低成本,新產(chǎn)品上市時間,到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90%,拓寬產(chǎn)品線,營銷改善,運(yùn)用價格杠桿,具體措施,為實(shí)現(xiàn)神龍銷售額

33、和銷售量的目標(biāo)，必須改善和提高神龍的整體營運(yùn)水平, 特別是營銷改善,產(chǎn)品定位/成本管理,首先明確不同產(chǎn)品的目標(biāo)細(xì)分市場 然后制定有針對性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行 整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以節(jié)省零部件研髮及采購成本 努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫存，加快周轉(zhuǎn)，以降低制造成本 認(rèn)真對待應(yīng)收帳款，有計劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平,市場營銷,在與潛在用戶溝通時，神龍應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動等 進(jìn)一步把握目標(biāo)細(xì)分市場的特點(diǎn)，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解 完善激勵體制；整頓提高營銷隊伍的素質(zhì) 加強(qiáng)經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎懲、淘

34、汰制度 差異化經(jīng)營不同的目標(biāo)細(xì)分市場，重點(diǎn)突出對個人用戶市場的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問題，才能在轎車市場上占據(jù)一席之地,,初步,來源：科爾尼分析,,神龍的產(chǎn)品要達(dá)到多產(chǎn)品寬系列，才能跟上快速發(fā)展的市場需求，盡快提高產(chǎn)銷量,,,,,,,,,,,,,,,,,混合型,SUV,MPV,轎車,10萬,20萬,30萬,40萬,0,其它可引進(jìn)的車型,R23,,,車型,,價格范圍,,畢加索,,拓寬神龍產(chǎn)品線,目前計劃引入的新車型 R23針對個人用戶市場逐步替代目前的E系列車在個人用戶市場的地位；E系列未來將主要定位在出租車市場 依靠N7開發(fā)較高端的個人用戶市場 利用畢加索打開第二輛車購買者

35、的市場 但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個車型，無法完全填滿神龍公司15萬的產(chǎn)能 因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補(bǔ)產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級合作伙伴至PSA集團(tuán)或引入第三方,N7,,,計劃生產(chǎn)的車型,其它可引進(jìn)的車型,,充分利用價格杠桿，搶占市場份額，增加產(chǎn)能利用率,富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動關(guān)系圖,,增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費(fèi)用，降低成本，為神龍的降價提供足夠的空間,注：假定三廂車的價格、固定成本保持不變。以2000年度的價格和成本為基準(zhǔn)計算，成本中扣除了匯兌收益的影響 來源：神龍公司財務(wù)部、科爾尼分析,萬元,萬輛,神龍公司等利潤曲線*,兩廂

36、車平均價格（萬元）,銷量（萬輛）,神龍公司目前狀態(tài)：銷量低、價格高,降低兩廂車的價格約1萬元，如果總銷售量能超過6萬，神龍的年度利潤就能上升,價格下降總利潤上升區(qū)間,戰(zhàn)略措施2：盡早開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商,,,2000年,2005年,市場銷量 （萬輛）,5.2萬輛,目標(biāo)24.4萬輛*,10.9萬輛 (保持目前各細(xì)分市場的市場份額隨市場發(fā)展),,,10.9萬輛的缺口?,依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù),2.6萬輛,開辟第二條產(chǎn)品線,...因此需開辟第二條產(chǎn)品線,利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸引力的中低檔和中檔市場的機(jī)會 積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場的市場份額

37、與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案,,注：*按照20%市場份額估算,單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無法實(shí)現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標(biāo)...,綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴備選方案,轎車產(chǎn)品 線完整性,合作范圍,長期戰(zhàn)略,資金實(shí)力,公司文化,綜合,說明,日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ) 風(fēng)神的引進(jìn)產(chǎn)品受到用戶的青睞 有潛力將產(chǎn)品擴(kuò)展到雷諾的生產(chǎn)線 雷諾/日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕 有利于東風(fēng)將轎車的合作伙伴控制在二個 控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源,本田產(chǎn)品相對日產(chǎn)略有優(yōu)勢 本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙,日產(chǎn),本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,

38、4,2,4,2,3,4,4,3,有很全的轎車系列產(chǎn)品 資金實(shí)力雄厚 但已有與長安的轎車合資企業(yè),具有全系列標(biāo)準(zhǔn)轎車市場能力的合資伙伴比較,來源：科爾尼分析,注釋: (5 最有利的, 1 最不利的 ),以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點(diǎn)建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的9%的市場份額,來源：科爾尼分析,,第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),,,,,,,,,,2000,2005,途樂,風(fēng)度,進(jìn)行曲,陽光,藍(lán)鳥,11,0.3,,QUEST,,,積極方案新增的車型,保守方案新增的車型,日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖,高檔,中高檔,中檔,中低檔,低檔,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,類型

39、,2005年 計劃銷售,風(fēng)度,藍(lán)鳥,陽光,進(jìn)行曲,Quest,INFINITY,途樂,Xterra,9%,11%,14%,16%,5%,16%,7%,車型,市場增長速度,7%,,現(xiàn)有車型,單位： 萬臺,0%,8.5%,34.1%,25%,7.7%,27.8%,14.3%,0%,2005年 市場份額,戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)國際合作特別是高檔重型車的技術(shù)水平的提高,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運(yùn)營水平,,,,,,,在現(xiàn)有14-24噸車型上開發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車,運(yùn)用模塊化設(shè)計，在配置、價格上提供更多選擇及組合 建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對制造工藝建設(shè)的投入

40、:重點(diǎn)提升擴(kuò)大發(fā)動機(jī)、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行全面評估及分級定位，優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷商能力及資源情況，重點(diǎn)培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷商體系; 加大對經(jīng)銷商市場信息反饋的要求 通過積極尋求國際合作提升對重噸位及高端重型車的研發(fā)水平；對多個備選方案(沃爾沃/斯堪尼亞)進(jìn)行評估和選擇,重卡產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),84%,27%,14%,45%,2%,18%,,10%,,,,,,2000,2005,,,在積極的投資和業(yè)務(wù)拓展前提下, 到2005年東風(fēng)公司在重卡市場上的市場份額將至少達(dá)到40%,,2,9,14-16,16-20,20-30,=30,通過國際合作進(jìn)入高端,拓展和提升

41、現(xiàn)有業(yè)務(wù),具體措施,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),重卡,加大研發(fā)投資 與國際合作提高研發(fā)水平,投入少，研發(fā)設(shè)備較落后 高噸位，高檔重卡研發(fā)力量較弱,戰(zhàn)略措施,存在問題,嚴(yán)格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴(yán)格執(zhí)行,制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高,在整頓利用現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的同時有針對性地建立并完善適合重卡銷售的營銷體系,尚缺乏適應(yīng)重卡特別是高檔重卡市場營銷渠道,整頓分銷體系，嚴(yán)格要求分銷商市場信息的采信及反饋，并有針對性地建立適合重卡的營銷渠道,對分銷商控制力度差 分銷商整體水平低，對市場信息的捕捉及反饋不夠,切實(shí)制定政策鼓勵“四位一體”經(jīng)銷商的發(fā)展 建立專業(yè)服務(wù)站，特別是在市場銷量集中的地區(qū)，形成服務(wù)

42、體系,“四位一體”經(jīng)銷商數(shù)目少，服務(wù)能力差 備件供應(yīng)不足，不及時,,總體來說，市場營銷及分銷管理、國際合作、以及售后服務(wù)的改善與發(fā)展是東風(fēng)卡車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),國際合作對于東風(fēng)整體卡車業(yè)務(wù)水平的提高特別是進(jìn)入高檔重卡市場至關(guān)重要,備選方案,公司簡況,產(chǎn)品技術(shù),潛在問題,斯堪尼亞公司,國際大型重卡生產(chǎn)商,同時具有30座以上客車產(chǎn)品系列, 產(chǎn)銷量在歐洲排名第三, 目前主要市場在歐洲銷往全球100多個國家,集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車 產(chǎn)品主要包括長途車運(yùn)輸車,中短途貨運(yùn)車及工程用車, 產(chǎn)品線完整,尚未涉足亞洲及中國市場，對中國的戰(zhàn)略尚不明朗 由于今年在北美和歐洲銷量的下降，

43、目前海外市場的開拓受到影響,,國際合作應(yīng)成為東風(fēng)專注研究的課題和及早解決的問題,,戰(zhàn)略措施4:盡量保持中卡的市場份額，改善中卡銷售和營銷系統(tǒng)的運(yùn)營水平，“緊跟”市場領(lǐng)導(dǎo)者; 改善經(jīng)營，降低成本,應(yīng)采取一系列措施防止市 場份額下滑并提高利潤,加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度, 培養(yǎng)鼓勵“四位一體”的經(jīng)銷商 加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè), 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時, 加大投入維修服務(wù)站, 保障備件的及時供給 根據(jù)市場信息, 對現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開發(fā)改進(jìn), 及時滿足市場需求 進(jìn)一步“挖潛”, 如在采購方面繼續(xù)降低成本;根據(jù)市場信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積, 占用資金和潛在損失 逐漸將共享資源轉(zhuǎn)移到重卡業(yè)務(wù)中 密切關(guān)注“一汽

44、”動向，并根據(jù)市場采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品推廣、市場營銷等方面效仿成功經(jīng)驗，以最小的成本取得收益,經(jīng)銷商管理,服務(wù)體系,產(chǎn)品改進(jìn),降低成本,轉(zhuǎn)移資源,緊跟一汽,,目標(biāo)：到2005年中卡份 額至少保持40%,,然而：考慮到中卡是夕陽產(chǎn)品，且利潤很薄，投入營銷、研發(fā)時要十分審 慎，以避免盲目的、無利潤回報的投資,,,價格調(diào)整將不再作為促進(jìn)銷售的主要手段,年份,單價變化幅度%,銷量變化幅度%,1994,--,--,1995,2%,13%,1996,0.6%,36%,1997,0.8%,28%,1998,2%,33%,1999,6%,50%,2000,2%,67%,2001,6%,67%,,,,,

45、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,,1994,,,1995,,,1996,,,1997,,,1998,,1999,,2000,,2001,,,銷量 (萬臺),單價: (萬元/臺),注：(1) 單價參考EQ1092F合同價 (2) 銷量含整車和底盤 來源： 東風(fēng)汽車公司載重車公司，科爾尼公司分析,...事實(shí)表明，產(chǎn)品本身而非價格因素已經(jīng)成為此類產(chǎn)品市場萎縮的主要原因,EQ1092F價格和銷量的變化情況,,一系列價格的調(diào)整并未帶來銷售的如期反彈...,戰(zhàn)略措施5：通過提高營銷

46、積極開拓輕卡中低端市場并通過與外方合作進(jìn)入高端輕卡市場,輕卡營銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，正在起步，要通過建立廣泛有效的營銷網(wǎng)絡(luò)，來擴(kuò)大市場份額 現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場難度大，主要問題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術(shù)和先進(jìn)的管理，因此應(yīng)積極進(jìn)行國際合作，吸取國外著名品牌，管理及制造技術(shù) - 國際合作首選以股份公司現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司, 外方則提供品牌, 技術(shù)和管理 - 次選為以技術(shù)引進(jìn)方式利用國外品牌,營銷改善 提高產(chǎn)能,通過外方合 作進(jìn)入高端,,1)_通過增加營銷點(diǎn)和提高每個營銷效率增加銷量,營銷改善和價格杠桿以提高中低檔市場份額,同類產(chǎn)品銷售量,營銷點(diǎn)數(shù)量,,每個銷售站年銷售數(shù),59918,880,

47、福田,68,8000(1),250,東風(fēng),32,若東風(fēng)的營銷網(wǎng)點(diǎn)能達(dá)到福田銷售網(wǎng)點(diǎn)同樣數(shù)量, 以現(xiàn)有平均銷售量可增加銷量 20160 臺,2)通過減價來獲取更大市場份額并減少虧損：,銷量和利潤預(yù)估,,(63.6)(4),對利潤的影響(百萬),(47.6),2001,增長率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),價格增長,0,-2000,-2000,

48、在下面的計算中我們可以看到, 假設(shè)由于價格下調(diào)2,000元, 東風(fēng)1.5噸低檔輕卡市場分別以10%和30%速度增長,相對于5%的增長速度情況來說, 利潤將分別提高16億元和43億元：,注：(1) 考慮了銷售月數(shù)及價格調(diào)整帶來的收入下降, 并加以調(diào)整 (2) 假設(shè)降價2000RMB, 可使銷量增加 10% 或 30% (3) 生產(chǎn)臺數(shù) (4) 五年總利潤折合至當(dāng)前值,通過外方合作進(jìn)入高端，以彌補(bǔ)在高檔市場尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術(shù)水平的問題，最終達(dá)到與慶鈴, 江鈴并駕齊驅(qū),高檔輕卡顧客對國際著名品牌的認(rèn)同,我國輕卡開發(fā), 制造水平和國際領(lǐng)先地位的差距,高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對公司品牌及其它產(chǎn)品銷售的帶

49、動作用,可能合作者的競爭能力 日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar 及一系列多功能車, 和五十鈴交叉提供輕卡(1)。,注:(1)日產(chǎn)向五十鈴提供1-1.5噸 輕卡以Elf出售 五十鈴向日產(chǎn)提供 2-4噸卡車 以日產(chǎn)Atlas(Cabstar) 出售,與著名汽車生產(chǎn)廠家的合作有利于東風(fēng)公司競爭力的提高,,,,,戰(zhàn)略措施 6 - 整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司并通過合資引進(jìn)整車技術(shù)方式提升東風(fēng)整車產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例,主要戰(zhàn)略措施,具體行動,以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有客車生產(chǎn)資源，統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù) 杭汽和杭州日產(chǎn)柴公司加強(qiáng)聯(lián)系，

50、重點(diǎn)開拓中高檔中客市場 襄樊股份公司可以保持客車底盤的生產(chǎn)，但產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃和銷售應(yīng)由新成立的客車公司統(tǒng)一進(jìn)行 新公司投資客車整車涂裝、焊裝等能力，擴(kuò)大客車整車生產(chǎn)規(guī)模 明確客車公司與集團(tuán)技術(shù)中心的研發(fā)重點(diǎn)，加快客車底盤技術(shù)升級，整車產(chǎn)品開發(fā) 建立整車銷售隊伍，發(fā)展客車服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò),引入合作伙伴或技術(shù)， 擴(kuò)大整車生產(chǎn),整合十堰、襄樊客車資源， 建立統(tǒng)一的客車公司,杭汽引進(jìn)富士重工車身技術(shù)，結(jié)合杭州日產(chǎn)柴豪華大客底盤開發(fā)中高檔客車產(chǎn)品，提升杭汽大中客整車技術(shù)能力 客底公司引進(jìn)日產(chǎn)碧蓮高檔輕型客車，提升輕客、中客技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次 加強(qiáng)對中高檔客車專用底盤的研發(fā)投入，增加中檔客車專用底盤品種，并在此

51、基礎(chǔ)上開發(fā)整車產(chǎn)品,可考慮整合的客車資源舉例：銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò),銷售方式,客車銷售人員數(shù)量,售后服務(wù)方式和維修站數(shù)目,東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù),杭汽,客底,股份,特汽,杭州日產(chǎn)柴,武漢萬通,來源：東風(fēng)公司,全國各地共有38個經(jīng)銷商，武漢和上海設(shè)銷售公司，共有銷售人員8人,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,目前在全國共有73家售后服務(wù)站 公司每年定期走訪用戶,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,直接銷售為主,17人,主要通過現(xiàn)場維修、電話指導(dǎo)、來廠維修和服務(wù)站維修等多種方式，5名售后服務(wù)人員,有備件庫，設(shè)售后服務(wù)熱線，要求維修人員在24小時內(nèi)到達(dá)事故點(diǎn),89人,直銷和代理,43人,直接服務(wù)為主，少量維修站,42人，6個網(wǎng)點(diǎn)，

52、4個主經(jīng)銷商,直接銷售與經(jīng)銷商,24小時售后服務(wù)熱線，現(xiàn)場服務(wù),直銷給改裝廠,20人,依托股份公司全國服務(wù)站，售后服務(wù)依據(jù)公司整車政策操作,目前分散的銷售網(wǎng)絡(luò)：,可考慮整合的客車資源舉例二：研發(fā)力量,業(yè)務(wù)單位,研發(fā)人員人數(shù),2000年研發(fā)費(fèi)用,長期以來東風(fēng)公司客車產(chǎn)品主要采用卡車底盤技術(shù)，目前在市場需求發(fā)生變化的情況下，東風(fēng)公司亟待強(qiáng)化檔次高的客車專用底盤研發(fā)能力 目前東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù)研發(fā)層次不合理，總部研究中心和業(yè)務(wù)單位職責(zé)劃分不明確 由于研發(fā)人員和研發(fā)資金投入分 散，同主要大中客生產(chǎn)廠相比較，東風(fēng)公司客車研發(fā)能力不占優(yōu)勢 目前東風(fēng)公司在客車整車、客車底盤方面新產(chǎn)品開發(fā)和推出速度遠(yuǎn)落后于主要

53、競爭對手,注：*工程院客車部研發(fā)費(fèi)用包括在各個業(yè)務(wù)單位費(fèi)用中 來源：東風(fēng)公司各客車業(yè)務(wù)單位；科爾尼公司分析,東風(fēng)汽車工程研究研究院 客車部,45,400萬,東風(fēng)客車底盤公司,35,200萬,東風(fēng)杭州汽車廠,45,400萬,東風(fēng)特種汽車廠,29,20萬,股份公司客車底盤部,15,80萬,武漢萬通,4,70萬,東風(fēng)日產(chǎn)柴,7,30萬,總計,180,800萬*,,目前研發(fā)力量分散，各業(yè)務(wù)單員研發(fā)投入有限,同時東風(fēng)應(yīng)加快整車產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)從底盤生產(chǎn)為主向底盤和整車生產(chǎn)兼顧的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移,,,今天,底盤 100%,中客整車 100%,底盤 100%,大客整車 100%,未來,,底盤銷售為主,必須由底盤

54、向整車轉(zhuǎn)移,底盤生產(chǎn)利潤率低，附加值低，目前市場商主要客車整車和底盤廠商都已開始進(jìn)行垂直一體化擴(kuò)張，行業(yè)的發(fā)展趨勢不利于東風(fēng)以底盤生產(chǎn)為主的業(yè)務(wù)模式 未來五年市場的高速增長，和目前相對較分散的行業(yè)生產(chǎn)格局為東風(fēng)公司進(jìn)入整車市場創(chuàng)造有利的外部條件 東風(fēng)公司具備相當(dāng)?shù)目蛙嚨妆P研發(fā)能力，擁有大量未被充分利用的存量資產(chǎn)和資源 同國際或國內(nèi)整車廠商的合作可以迅速加強(qiáng)東風(fēng)公司在整車方面的技術(shù)和市場開拓能力,來源：科爾尼公司分析,底盤和整車生產(chǎn)兼顧,在實(shí)施前述六大戰(zhàn)略措施時，東風(fēng)必須考慮如何獲得所需的資源,,,,,,,,5.5億,34.5億,38億,0.3億,5億,,,,,所需的投資(單位：億元),84,1

55、71,136,-19,41,55,戰(zhàn)略措施6,戰(zhàn)略措施5,戰(zhàn)略措施4,戰(zhàn)略措施3,戰(zhàn)略措施2,戰(zhàn)略措施1,,,,,東風(fēng)實(shí)施各戰(zhàn)略措施的資源需求及帶來的2005年銷售收入的增長,單位：億元,注：僅包括整車和底盤,,,,要實(shí)施所有戰(zhàn)略措施，東風(fēng) 需要約85億元的資金投入,,,194,2000年 銷售收入,各戰(zhàn)略措施帶來的比之于 2000年的銷售收入的增加,,若實(shí)施全部六項措施，2005年將達(dá)到663億的銷售收入和69億的息稅前利潤,東風(fēng)公司00-05年銷售收入和利潤變動圖,單位：億元,注1：僅包括關(guān)鍵整車和底盤業(yè)務(wù),2005年東風(fēng)主營業(yè)務(wù)收入達(dá)663億，利潤達(dá)69億,,,,息稅前利潤,收入,措施1

56、：改進(jìn)神龍,措施2：建立與日產(chǎn)的合資企業(yè),措施3：發(fā)展重卡,措施4：保持中卡,措施5：改進(jìn)輕卡,,,,,,,,措施6：整合客車,,2000年東風(fēng)銷售收入1,,到2005年轎車和重卡將成為東風(fēng)的兩大支柱產(chǎn)品,2005年銷售收入分布圖,單位：億元,,轎車和重卡將占東風(fēng)公司 2005年銷量收入的73.7%,重卡,中卡,輕卡,客車,轎車,轎車和重卡將占東風(fēng) 2005年利潤來源的87.8%,2005年各細(xì)分市場利潤(EBITA),單位：億元,轎車,重卡,中卡,輕卡,客車,,在產(chǎn)品組合上，轎車和重卡將同時成為明星產(chǎn)品,注1： 汽車市場增長的平均速度； 2：05的市場增長有可能有變化，在此表中，以00-05

57、年間的市場增長率為準(zhǔn),,,,中客,中卡,類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場份額 類業(yè)務(wù)單位應(yīng)努力改進(jìn)營運(yùn)水平，創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流,,,,,,,市場增長2,,明星產(chǎn)品,重卡,,轎車,,中卡,輕客,,大客,,輕客,,輕卡,20%,9%1,2005年狀況,東風(fēng)2005年狀況分析,,2005年位置,2000年位置,市場份額,,中卡,,大客,,重卡,,中客,,轎車,,輕卡,,,,,,,,,?,當(dāng)然，由于銷售額和利潤受市場價格的影響，東風(fēng)公司也應(yīng)對銷售額和利潤可能達(dá)不到目標(biāo)做好準(zhǔn)備,,,2005年東風(fēng)公司銷售收入利潤價格

58、敏感度分析,銷售收入 （ 億元）,在原有降價的基礎(chǔ)上降價幅度增加的百分比,,,680,,700,息稅前利潤（億元）,息稅前利潤,銷售收入,預(yù)測模型中考慮了每年一定的降價幅度的銷售收入,每年的降價的幅度超過預(yù)測模型100%時的銷售收入,70,60,50,30,20,40,,,,,,,,,,當(dāng)降價幅度比預(yù)期值高100%時，東風(fēng)的銷售收入將下降12%左右，而利潤的降幅超過50%,2000年價格,代表產(chǎn)品,24.0萬,EQ1242G1/3242/4242,9.8萬,富康R系列,降價幅超過預(yù)測100%2005年的價格,2005年預(yù)測價格,21.7萬,22.8萬,5.8萬元,7.5萬,此外，以轎車為例，

59、當(dāng)人民幣匯率下跌15%時，轎車的利潤下降達(dá)25%，東風(fēng)公司應(yīng)當(dāng)采取積極的措施防范匯率風(fēng)險，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),注：假設(shè)到2005年神龍公司的原材料成本中約有25%為進(jìn)口件，風(fēng)神公司約40%為進(jìn)口件,單位：億元,2005年轎車?yán)麧檯R率敏感度分析*,人民幣貶值率,轎車總息稅前利潤值,,提高產(chǎn)品的國產(chǎn)化水平，降低對進(jìn)口部件的依賴性，是防范匯率風(fēng)險的最根本的方法之一 擴(kuò)大產(chǎn)品返銷的比例，盡量使返銷的銷售額和進(jìn)口的銷售額基本持平 保有一定的外幣組合,可能的防范風(fēng)險的措施,沒有匯兌損失狀況下的轎車總利潤,人民幣匯率下跌15%時，轎車的利潤下降25%,通過實(shí)施這些戰(zhàn)略措施，東風(fēng)公司的營運(yùn)現(xiàn)金產(chǎn)出將逐年增加,

60、2001,2002,2003,2004,2005,東風(fēng)公司00-05年營運(yùn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)測*,單位：億元,現(xiàn)金,,+,-,注：該現(xiàn)金流指的是東風(fēng)公司未來五年由于運(yùn)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流，尚未包括公司的還貸計劃和公司的債轉(zhuǎn)股的股權(quán)回購；考慮了公司的利息（約8億/年）和公司的所得稅（平均稅率按照8%計算）,盡管國際合作可獲得部分的現(xiàn)金，項目投資和最低的現(xiàn)金保有量要求仍使東風(fēng)在2002年和2003年分別有約10億和6億的資金缺口，東風(fēng)必須找到低成本融資的方案以獲得所需的現(xiàn)金,2001年初,-,注：該現(xiàn)金流是指東風(fēng)在00-05年的現(xiàn)金狀況。考慮了東風(fēng)公司的債轉(zhuǎn)股股權(quán)回購計劃和合資公司中外方的資金投入,200

61、2年初,2003年初,2004年初,2005年初,2005年末,東風(fēng)公司00-05年現(xiàn)金規(guī)劃,,年初/年末現(xiàn)金保有量,資金缺口,當(dāng)年現(xiàn)金變動,最低現(xiàn)金保有量,單位：億元,,,,戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想,東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提是組織和價值鏈的優(yōu)化，加快市場化，以及加強(qiáng)國際合作,,,,經(jīng)營性功能和輔助性功能分開 總部向控股型定位過渡 同類產(chǎn)品歸入一個集團(tuán)統(tǒng)一管理 在減少人員提高勞動生產(chǎn)率的同時，合理人員結(jié)構(gòu),經(jīng)營層面的業(yè)務(wù)流程在集團(tuán)和產(chǎn)品線層面上進(jìn)行整合 共享資源主要整合在總部和集團(tuán)層面 產(chǎn)品線層次上進(jìn)行同產(chǎn)品不同定位以消除內(nèi)部競爭,研發(fā)、營銷部門貼近市場 非核心零部件走向市場 實(shí)施品牌戰(zhàn)略 改進(jìn)銷售體系,

62、促進(jìn)日產(chǎn)合資機(jī)會 為重卡、輕卡和客車業(yè)務(wù)備選其它合作伙伴，以進(jìn)入高端市場,,戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,1.組織優(yōu)化,2.價值鏈優(yōu)化,3.市場化,4.國際合作,東風(fēng)汽車公司,銀行，資產(chǎn)管理公司,東風(fēng)汽車有限公司,雷諾/日產(chǎn)/AB VOLVO,東風(fēng)/日產(chǎn)/VOLVO*,其他(第二輪實(shí)施),東風(fēng)R/D Center,神 龍,風(fēng) 神,云 柳 新 杭,其 他,轎車 (DFAC),商用車,轎車R/D,商用車R/D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,70%法人股,30%公眾股,1.組織的優(yōu)化：根據(jù)7月22日會議討論的結(jié)果初步確定的東風(fēng)資產(chǎn)重組基本結(jié)構(gòu)主要從實(shí)施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應(yīng)鏈的整合問

63、題,42.86%,,,,,,50%,57.14%,,,注：汽于50%的股份由東風(fēng)公司和資產(chǎn)管理公司共同持有,28.57%,21.43%,,,,首席執(zhí)行官兼總裁,副總裁-商用車,副總裁-轎車,副總裁-零部件,副總裁-新業(yè)務(wù)發(fā)展,首席財務(wù)官,副總裁-戰(zhàn)略/投資,副總裁-人事行政,戰(zhàn)略規(guī)劃部,審計部,人力資源部,總裁辦公室,財務(wù)部,企業(yè)文化部,集團(tuán)管理部,商用車合資企業(yè),中重型卡車,輕型卡車,客車,東風(fēng)日產(chǎn)轎車,神龍轎車,風(fēng)神公司,轎車總成,零部件事業(yè)部,南方事業(yè)部,東風(fēng)財務(wù)公司,東風(fēng)裕隆公司,東風(fēng)日產(chǎn)柴,進(jìn)出口公司,云柳新杭,其它參股企業(yè),裝備公司,東風(fēng)公司總部,我們設(shè)計的未來組織架構(gòu)將經(jīng)營性功能

64、和輔助性功能分開并突出業(yè)務(wù)的歸口整合,未來將要剝離的社會職能,其它控股企業(yè),初步建議,市場部,副總裁-研究與開發(fā),科技開發(fā)部,研發(fā)中心,綜合管理部,電動車公司,當(dāng)各業(yè)務(wù)集團(tuán)形成相對獨(dú)立的經(jīng)營決策能力后，東風(fēng)公司總部可以逐步弱化對具體業(yè)務(wù)的干預(yù)程度而向控股型的公司總部定位過渡,戰(zhàn)略設(shè)計型公司,經(jīng)營型公司,職能型公司,,,,,,,,弱,高,財務(wù)回報,股東價值,廣泛且戰(zhàn)略性,獨(dú)立于子公司,小,強(qiáng),有限,職能表現(xiàn),職能性標(biāo)準(zhǔn) (如：質(zhì)量),細(xì)節(jié)且職能性,與子公司相結(jié)合,大,集團(tuán)干預(yù),集團(tuán)價值觀/重點(diǎn),子公司的獨(dú)立性,集團(tuán)員工角色,集團(tuán)人員規(guī)模,集團(tuán)人員設(shè)置,子公司的責(zé)任,業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性,,多元化,單

65、一,影響公司總部模式的因素,,,,,,,,,,建議的特征,,目前的特征,,,,,,,,,控股型公司,初步設(shè)想,未來的新職名和責(zé)任應(yīng)該充分反映與國際接軌的企業(yè)建制,新職名,新職名相應(yīng)的英文名稱,新職名相應(yīng)的責(zé)任,新職名對應(yīng)的現(xiàn)崗位*,首席執(zhí)行官,Chief Executive Officer (CEO),企業(yè)法人，負(fù)責(zé)整體經(jīng)營戰(zhàn)略,集團(tuán)總經(jīng)理,總裁,President,企業(yè)日常運(yùn)營和經(jīng)營目標(biāo),集團(tuán)總經(jīng)理,戰(zhàn)略與投資副總裁,Vice President, Strategy EIU; 科爾尼分析,巴西,居民/汽車數(shù)量 (LOG指數(shù)),,發(fā)展中的市場,成熟市場,墨西哥,阿根廷,南朝鮮,波蘭,捷克,西班

66、牙,英國,澳大利亞,意大利,瑞典,德國,日本,美國,比利時,法國,加拿大,,奧地利,,,中國過去10年中下 降了 275%,中國過去十年中增長了325%,人均收入(US$ 000),車輛密度和人均收入,中國2000年密度=81人/車,假定2005年密度為50人/車，則今后每年需凈增車240萬輛,,,,,,,中國的汽車市場在未來五年內(nèi)將以每年9%左右的速度增長,3,262,2,126,,年均增長=9%,中國汽車市場總量預(yù)測 (2000-2005),年汽車需求總量預(yù)測 (千輛),各機(jī)構(gòu)2005預(yù)測比較(千輛) 東風(fēng)公司預(yù)測：2970-3260 DRI 預(yù)測： 3150 國家經(jīng)貿(mào)委： 2710-3090,,3850,2730,來源: 東風(fēng); 科爾尼分析,,,,,,,客車,中重卡,轎車,輕型車,,,未來五年的最大變化是轎車市場的發(fā)展主要將由私人購買者來推動，而轎車又是今后5-10年里發(fā)展最快和以金額計最大的汽車市場,,,,,,,,私車擁有者,內(nèi)部交通車隊,,,,,,,,,,私車擁有者,內(nèi)部交通車隊,出租車公司,2000年轎車銷售量,2005年銷售預(yù)測,不發(fā)達(dá)地區(qū) 內(nèi)陸 沿海,不發(fā)達(dá)地區(qū) 內(nèi)陸