《管理會計》第五章例題

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1、【5-1】鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品,有關資料如表5-1所示。 表5-1 鋒新公司產(chǎn)品情況表 金額單位:元 項目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售量 90000 30000 單位售價 20 30 制造成本 單位變動成本 16 20 固定成本 36000 36000 銷售與管理費用 單位變動成本 2 2 固定成本 9000 9000 根據(jù)上述資料,可通過兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本進行比較,再從中選擇最優(yōu)方案。 解:具體計算如表5-2所示。 表5-2 差量分析表 金額單位:元 摘要 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 差量 差量收

2、入 A產(chǎn)品(9000020) 1800000 B產(chǎn)品(3000030) 900000 900000 差量成本 A產(chǎn)品(16+2)90000 1620000 B產(chǎn)品(20+2)30000 660000 960000 差量損益 -60000 表5-2的計算結果表明,該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利,獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。由于兩種產(chǎn)品的固定成本相同,為共同固定成本,因此在計算差量成本時,可不必考慮。 【例5-2】假定某公司原始設計生產(chǎn)能力為10000機器小時,實際開工率只有生產(chǎn)能力的70%,現(xiàn)準備將剩余生產(chǎn)能力用

3、來開發(fā)B或C新產(chǎn)品。原有產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B、C的有關資料見表5-3。 表5-3 有關產(chǎn)品的資料 金額單位:元 項目 A B C 每件定額(機器小時) 90 60 50 單價 85 105 93 單位變動成本 75 85 75 固定成本總額 30000 要求:根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出哪種新產(chǎn)品較為有利的決策。 解: 剩余生產(chǎn)能力=10000(1-70%)=3000(機器小時) B最大產(chǎn)量=300060=50(件) C最大產(chǎn)量=300050=60(件) B邊際貢獻總額=(105-85)50=1000(元) C邊際貢獻總額=(93-75)60=108

4、0(元) 開發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu),比開發(fā)B多獲80元。 此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源邊際貢獻法來個決策,即通過比較單位資源可提供的邊際貢獻的大小來作出評價。單位資源邊際貢獻計算公式為: (元/小時) (元/小時) 生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個小時內比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.03元,該企業(yè)可利用的工時有3000小時,所以總共可以創(chuàng)造90元(0.033000)。 【例5-3】某公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品,其B、C兩種產(chǎn)品盈利,D產(chǎn)品虧損,有關資料如表5-4所示。 表5-4 某公司三種產(chǎn)品的有關資料 項目 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 合計 銷售收入 40000 30000 20

5、000 90000 變動成本 24000 26000 15000 65000 邊際貢獻 16000 4000 5000 25000 固定成本總額 11000 3000 6000 20000 凈利潤 5000 1000 -1000 5000 要求:作出D產(chǎn)品應否停產(chǎn)的決策分析(假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉移)。 從表面看,D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品,如果停產(chǎn),則企業(yè)可減少虧損1000元,即D產(chǎn)品停產(chǎn)后,該公司的利潤將是6000元(5000+1000),而不是現(xiàn)在的5000元,D產(chǎn)品停產(chǎn)對公司有利。但實際情況并非如此。因為D產(chǎn)品之所以虧損1000元,是因為它

6、負擔了分攤給D的固定成本6000元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的,不可避免的成本,與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無關。如果D產(chǎn)品停產(chǎn),這部分固定成本則會轉移給B、C產(chǎn)品,則該公司的利潤將由5000元減少為0元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了,但不應該停產(chǎn)。因為它提供了5000元的邊際貢獻,分擔了一部分固定成本。 D產(chǎn)品停產(chǎn)使該公司減少凈利5000元的計算如表5-5所示 表5-5 某公司D產(chǎn)品停產(chǎn)減少凈利計算表 摘要 繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品 停產(chǎn)D產(chǎn)品 銷售收入 20000 0 變動成本 15000 0 邊際貢獻 5000 0 固定成本總額 6000 6000 凈利潤 -1000

7、 -6000 通過上面的分析可知,D產(chǎn)品還能提供邊際貢獻,能給企業(yè)增加利潤,不應停產(chǎn)。 但如果D產(chǎn)品停產(chǎn)后閑置下的生產(chǎn)能力能夠轉移,如轉為生產(chǎn)其他產(chǎn)品,或能將設備對外出租或銷售,就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素(即轉產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻),再對可供備選方案進行對比分析后再做決定。 【例5-4】按【例5-3】資料,假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后,其生產(chǎn)設備可以出租給別的單位,每年可獲租金10000元。 要求:回答是否繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品。 解:由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻為5000元,小于出租設備可獲得的租金10000元(機會成本),所以應當停產(chǎn)D產(chǎn)品,并將設備出租(進行轉產(chǎn)),可多獲利潤5

8、000元。 【例5-5】設某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品,年設計生產(chǎn)能力為10000件,單位售價100元,其正常單位成本構成如下: 直接材料 30元 直接人工 21元 變動制造費用 12元 固定制造費用 15元 合計 78元 該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用?,F(xiàn)有一客戶訂購3000件乙產(chǎn)品,每件只出價70元。 要求:作出是否接受該項追加訂貨的決策分析 根據(jù)該例提供的資料,接受這項訂貨似乎不合算,因為對方出價(70元)低于該產(chǎn)品單位成本(78元),但是這批訂貨可以利用剩余生產(chǎn)能力進行生產(chǎn),不會增加固定成本。固定成本為非相關成本,只要對方出價高于單位變動成本,即接受該批

9、訂貨的貢獻邊際大于0,則這批訂貨是可以接受的。具體分析見表5-6。 表中計算結果表明,接受此項訂貨可以使該公司增加利潤21000元,應該接受該追加訂貨。 可見,企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后,如還有剩余生產(chǎn)能力而又不能轉移,對出價低于單位產(chǎn)品成本但高于單位變動成本又無其他特殊要求的訂單,可以接受。 表5-6 差量分析表 金額單位:元 差別收入(300070) 210000 差別成本 直接材料 (300030)90000 直接人工工資 (300021)63000 變動制造費用 (300012)36000 189000 差別利潤

10、 21000 【例5-6】某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品,年設計生產(chǎn)能力7500件,銷售單價為300元,正常產(chǎn)銷量6000件,有關成本資料如下: 直接材料 120元 直接人工 75元 變動制造費用 15元 固定制造費用 30元 單位制造成本 240元 現(xiàn)有某客戶要求訂購甲產(chǎn)品1500件,客戶只愿意出價225元。 要求: (1) 判斷是否接受該項訂貨。 (2) 特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求,需租用一臺專用設備,租金總額為750元。判斷是否接受該項訂貨 (3) 在(2)的基礎上,客戶要訂貨1700件,企業(yè)若接受訂貨,將減少正常銷量200件,判斷是否接受該項訂貨。

11、 (4) 在(2)的基礎上,客戶要訂貨1700件,企業(yè)若接受訂貨,將減少正常銷量200件,若不接受追加訂貨,剩余生產(chǎn)能力可以轉移,對外出租可獲得租金收入7000元,判斷是否接受該訂貨。 解: (1) 特殊訂貨的=(225-210)15000=22500(元) 接受特殊訂貨有利 (2) 特殊訂貨增加收益=22500-750=21750(元) 接受特殊訂貨有利 (3) 特殊訂貨增加收益=(225-210)1700-750-(300-210)200=6750(元) 接受特殊訂貨有利 (4) 特殊訂貨增加收益=(225-210)1700-750-(300-210)200-7000=-

12、250(元) 接受特殊訂貨不利 【例5-7】假設X公司正在為一個老客戶生產(chǎn)制造某種機器。但不幸的是,該客戶因故破產(chǎn)了,X公司無法從該客戶那里收回其制造投資。到目前為止,制造該機器所發(fā)生的成本為500000元。在客戶破產(chǎn)之前,公司已受到其支付的設備款150000元。經(jīng)X公司市場部人員的廣泛調查,得知另有一家企業(yè)愿意出價340000元訂購這一機器。為完成該機器的生產(chǎn),還需發(fā)生下列成本: (1) 材料:過去購入材料成本為60000元,且該材料X公司無其他用途;如果不生產(chǎn)該機器,可以對外出售,得到殘值收入20000元。 (2) 增加人工成本80000元。如果不繼續(xù)生產(chǎn)該機器,這些勞動力可以

13、轉到另外一項工作,并由此產(chǎn)生收入300000元,發(fā)生直接成本120000元,分攤(吸收)固定成本80000元。 (3) 咨詢費用40000元。如果不繼續(xù)制造該機器,可以通過向咨詢公司繳納違約金15000的方式終止咨詢。 要求:判斷X公司是否應該接受新用戶的訂購要求。 根據(jù)上述資料,可用相關損益分析法進行分析。先進行與決策有關的相關收入和相關成本的分析,并分別加以計算,再用相關收入減去相關成本算出相關損益,再進行決策分析。 對該決策的相關成本情況分析如下: (1) 過去收到的貨款和已經(jīng)發(fā)生的成本都是沉落成本,它們不會因現(xiàn)在的決策而改變,故是無關成本。因此到目前為止,已經(jīng)發(fā)生的50000

14、0元成本和收到的150000元收入都是“沉落”項目,所以在本次決策中無需考慮。 (2) 同理,過去為購買材料而發(fā)生的支付成本也是無關成本。但是在本例中,當企業(yè)選擇不繼續(xù)制造該設備的方案時,所得到的殘值收入20000元是該決策的相關成本。這是因為它接受該訂單與否的決策的影響。如果該決策不發(fā)生,該收入就會發(fā)生。 (3) 人工成本要考慮接受訂單而可能發(fā)生的機會成本。在本例中,完成制造工作要發(fā)生的人工成本是80000元,由此而產(chǎn)生的機會成本為180000元(300000-120000),因此,決策的相關成本為260000(80000+180000) (4) 為完成制造工作要發(fā)生的咨詢成本4000

15、0,而終止咨詢的違約成本為15000元,所以完成此工作的咨詢成本增量為25000元。這是決策的相關成本。 綜上所述,X公司是否接受新客戶訂購要求,要看以上相關成本與接受用戶訂購請求所產(chǎn)生的收益情況。決策的相關成本與收益匯總見表5-7。 表5-7 相關損益分析表 金額單位:元 繼續(xù)完成機器制造的收入 相關成本 材料:機會成本 20000 人工:支付的工資 80000 機會成本 180000 咨詢成本增量 25000 相關成本合計 305000 相關損益 35000 以上結果表明,X公司應該接受新客戶的訂購請求,這樣公司

16、可以獲得35000元的收益。 【例5-8】某公司每年需要甲零件4000件,如從市場上購買,每個進貨價包括運雜費30元;若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件,預計每個零件的成本數(shù)據(jù)如下: 直接材料 15元 直接人工 6元 變動制造費用 4元 固定制造費用 7元 單位零件成本 32元 該公司的車間生產(chǎn)設備如果不自制甲零件,可出租給外廠使用,每月可收取租金1800元。若該公司的車間自制甲零件,每年需增加專屬成本15000元。 要求:為該公司作出自制還是外購的決策分析。 解: (一) 差別成本分析法 該公司如果自制甲零件,則失去外購方案可獲得的潛在利益(全年

17、租金收入),潛在利益應作為資質方案的機會成本。 (1) 自制成本=(15+6+4)4000+180012=121600(元) 外購成本=304000=120000(元) 差量損失=1600(元) 外購方案要比自制方案節(jié)約成本1600元,采用外購有利。 (2) 自制成本=15000+254000=115000(元) 外購成本=304000=120000(元) 差量收益=5000(元) 考慮了專屬固定成本,自制方案的預期成本比外購方案低5000元,采用自制方案較優(yōu)。 (二) 無差別點分析法 采用無差別點分析法,要先求出外購和自制成本相同的零件數(shù),即成本無差別點,再根據(jù)不同的

18、零件需要量,合理地安排自制或外購。 仍按【例5-7】資料,設自制成本與外購成本相同的零件數(shù)為x, 25x+180012=30x 5x=216000 x=4320(件) 當零件數(shù)大于4320件時,外購成本大于自制成本,應自制該零件。 當零件數(shù)小于4320件時,外購成本小于自制成本,應外購該零件。 本例中零件數(shù)為4000件,外購成本大于自制成本,應自制該零件。 【例5-9】某公司每年生產(chǎn)甲產(chǎn)品10000件,單位變動成本為12元,單位固定成本為4元,銷售單價為24元。如果把甲產(chǎn)品進一步加工為乙產(chǎn)品,銷售單價可以提高到36元,但須追加單位變動成本8元,專屬固定成本10000元

19、。 要求:作出該公司甲產(chǎn)品是否應進一步加工為乙產(chǎn)品的決策。 解:根據(jù)上述資料,編制差量分析表,見表5-8 表5-8 差量分析表 金額單位:元 進一步加工方案 出售半成品方案 差量 差量收入: 進一步加工為乙產(chǎn)品 3610000=360000 出售甲半成品 2410000=240000 120000 差量成本: 進一步加工為乙產(chǎn)品 追加變動成本 810000=80000 追加固定成本 10000 小計 90000 出售甲半成品 0 90000 差量

20、損益 30000 以上計算結果表明,進一步加工為乙產(chǎn)品比直接出售甲產(chǎn)品可多獲利30000元,企業(yè)應選擇進一步加工的方案。計算分析時注意:甲產(chǎn)品進一步加工前所發(fā)生的變動成本和固定成本都是無關成本,在決策時不必考慮。 【例5-10】某公司在生產(chǎn)過程中同時生產(chǎn)出甲、乙、丙、丁四種聯(lián)產(chǎn)品,其中乙、丁兩種產(chǎn)品可在分離后立即出售,也可積蓄加工后再出售。有關乙、丁產(chǎn)品的產(chǎn)量、售價及可分成本資料見表5-9 表5-9 乙、丁產(chǎn)品的有關資料 聯(lián)產(chǎn)品名稱 乙產(chǎn)品 丁產(chǎn)品 產(chǎn)量(千克) 5000 10000 銷售單價(元) 分離后 16 6 加工后 24 12

21、聯(lián)合成本 85000 24500 可分成本(元) 單位變動成本 14 4 專屬固定成本 0 9000 根據(jù)以上資料分別編制乙、丁產(chǎn)品的差量分析表,見表5-10、表5-11 表5-10 乙產(chǎn)品差量分析表 金額單位:元 繼續(xù)加工后出售 分離后立即出售 差量 差量收入 繼續(xù)加工后出售 245000=120000 分離后立即出售 165000=80000 40000 差量成本 繼續(xù)加工的可分成本 145000=70000 分離后立即出售成本 0 70000 差量損益

22、 -30000 表5-11 丁產(chǎn)品差量分析表 金額單位:元 繼續(xù)加工后出售 分離后立即出售 差量 差量收入 繼續(xù)加工后出售 1210000=120000 分離后立即出售 610000=60000 60000 差量成本 繼續(xù)加工的可分成本 追加變動成本 410000=40000 專屬固定成本 9000 小計 49000 分離后立即出售成本 0 49000 差量損益 11000 由表5-10、表5-11的計算分析可知,乙產(chǎn)品分離后應立

23、即出售,因為若繼續(xù)加工反而會使企業(yè)損失30000元;而丁產(chǎn)品繼續(xù)加工后出售可使企業(yè)多獲利11000元,應加工后再出售。 【例5-11】文生公司生產(chǎn)某產(chǎn)品10000件,該產(chǎn)品預計單位變動成本為:直接材料6元,直接人工4元,變動性制造費用3元;固定成本總額為40000元;預計目標利潤為完全成本的10%。 要求:制定該產(chǎn)品的單位銷售價格。 解:單位完全成本=6+4+3+4000010000=17(元) 單位銷售價格=17(1+10%)=18.7(元) 根據(jù)計算,文生公司的產(chǎn)品售價應定為18.7元。 【例5-12】某公司甲產(chǎn)品單位成本資料如下(單位:元): 直接材料

24、 600 直接人工 200 變動制造費用 100 固定制造費用 300 變動銷售和管理費用 100 固定銷售和管理費用 100 單位產(chǎn)品成本合計 1400 要求:采用變動成本加成定價法確定該產(chǎn)品的銷售價格,假設該產(chǎn)品預計邊際貢獻率為20%。 解:甲產(chǎn)品單位變動成本=600+200+100+100=1000(元) 單位銷售價格=1000(1-20%)=1250(元) 【例5-13】某產(chǎn)品售價20元,現(xiàn)在每月銷售240只。產(chǎn)品單位變動成本10元,固定成本400元。如果價格下降到18元、16元、14元、12元,預計銷售量分別增加為310只、390只、46

25、0只、540只。計算應定價多少可使企業(yè)利潤最高。 表5-12 某產(chǎn)品價格和銷售量變動后利潤的計算 金額單位:元 銷售單價 預計銷量(只) 銷售收入 變動成本 固定成本 成本合計 增量收入 增量成本 增量利潤 利潤 20 240 4800 2400 400 2800 - - - 2000 18 310 5580 3100 400 3500 780 700 80 2080 16 390 6240 3900 400 4300 660 800 -140 1940 14 460 6440 4600 400

26、5000 200 700 -500 1440 12 540 6480 5400 400 5800 40 800 -760 680 由表5-12計算結果可知,最佳售價為18元,預計銷售量可達310只,利潤為2080元。 【例5-4】某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品,其售價為20元/件,可銷售2000件,固定成本6000元,變動成本為12元/件,企業(yè)現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力為3800件。 (1) 甲產(chǎn)品售價調低為17元/件,預計銷量可達3310件。 (2) 甲產(chǎn)品售價調低為16元/件,預計銷量可達到4000件。 (3) 甲產(chǎn)品售價調低為16元/件,預計銷量可達到4600件,但企業(yè)

27、必須追加1000元固定成本才能具備生產(chǎn)4600件產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。 要求:用保利量分析法評價上述各不相關調價方案的可行性。 解:調價前利潤=(20-12)2000-6000=10000(元) 方案(1):擬調單價17元,預計銷量3310件。 保利點銷量=(件) 最大生產(chǎn)能力3800件>預計夏糧3310件>保利點銷量3200件。 因此,此調價方案可行。 方案(2):擬調單價16元,預計銷量4000件。 保利點銷量=(件) 最大生產(chǎn)能力3800件<預計銷量4000件=保利點銷量4000件。 因此,此調價方案不可行。 方案(3):擬調單價16元,預計銷量4600件,固定成本7000元,最大生產(chǎn)能力4600件。 保利點銷量=(件) 最大生產(chǎn)能力4600件=預計銷量4600件>保利點銷量4250件。 因此,此調價方案可行。 【例5-15】按【例5-14】資料中有關內容及第(1)種調價方案。 要求:用利潤增量法進行調價決策。 解:調價后價格17元,單位變動成本12元。 銷量增加額=3310-2000=1310(件) 價差為-3元(17-20),調價前銷量2000件。 利潤增量=(17-12)1310-32000=550(元) 價格調低為17元,銷量增加到3310件,可使企業(yè)利潤增加550元,此調價方案可行。

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