《群體決策》PPT課件

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1、吳祉蕓 2 做決策只是目標(biāo)導(dǎo)向團(tuán)體較全面性的問題解決流程中的步驟之一 但卻是關(guān)鍵性的步驟。有效能的團(tuán)體決策有五大特徵： 1.團(tuán)體成員的資源獲得充分運用2.時間運用得當(dāng)3.決策正確或者品質(zhì)高超4.接獲命令的團(tuán)體成員全都能切實執(zhí)行決策5.團(tuán)體解決問題的能力得到提昇，或者至少未因此而降低 3 p何以團(tuán)體會優(yōu)於個人呢？根據(jù) Goodwin Watson 的研究所得，團(tuán)體可能比個體做出更適切決策的其他理由如下：1.團(tuán)體具有過程收益：團(tuán)體成員之間的互動能激發(fā)想法、洞察與策略，這是每一位成員自己先前所想不出來的2.不正確的解答方式，在團(tuán)體中較容易被辨識出來並排除掉3.和個體比較起來，團(tuán)體在事實與事件的記憶上

2、較為準(zhǔn)確4.團(tuán)體提供較高的成就動機5.團(tuán)體比個人更能做出要冒風(fēng)險的決定6.參與決策提高了成員執(zhí)行決策的許諾程度7.參與團(tuán)體決策，促成了執(zhí)行這項決策所需行為與態(tài)度上的改變 4 過去90年來的社會促進(jìn)研究已經(jīng)找到許多狀況，認(rèn)為在這些狀況下，他人的在場會打亂一個人的表現(xiàn)。我們可以從這些研究做出結(jié)論：團(tuán)體決策要比個人決策來得有效能，因為在團(tuán)體中，團(tuán)體成員之間的合作與社會支持會調(diào)和衝動，降低競爭性、受評擔(dān)心、對懲罰的害怕與注意力衝突，減少對於給他人負(fù)面印象或者感到難為情的擔(dān)心，並減少知覺焦點受限而產(chǎn)生資訊超載的可能性。 5 p學(xué)者至少提出三個團(tuán)體極化效應(yīng)(group polarization effec

3、t)的解釋：1.規(guī)範(fàn)影響：團(tuán)體可能因為成員想要在他人面前營造有利的印象，而產(chǎn)生極化作用。 2.資訊影響：團(tuán)體之所以產(chǎn)生極化作用，可能是因為成員獲悉了新資訊，使之修正其意見。 3.社會認(rèn)同：個人希望認(rèn)同這個團(tuán)體，並被接納為成員，這一點可能造成團(tuán)體極化作用。 6 7 p讓全部團(tuán)體成員參與團(tuán)體決策的理由至少有二：1.充分運用全體成員的資源，以提高決策品質(zhì)2.提高成員執(zhí)行決策的決心。參與決策往往能提高成員對於團(tuán)體的忠誠擁護(hù)之心 8 p整體來看，以上研究以及其他多項研究都顯示，各位如果想要改變一般人的行為與態(tài)度，就應(yīng)當(dāng)將他們納入團(tuán)體討論中，以利眾人1.公開允諾會採取新的行為與態(tài)度2.認(rèn)為所有團(tuán)體成員都支

4、持新的行為與態(tài)度。參與型領(lǐng)導(dǎo)也可能有助於促成行為與態(tài)度的改變 9 Steiner(1966, 1972)主張，最重要的問題不是團(tuán)體是否比個體更具生產(chǎn)力，而是團(tuán)體的生產(chǎn)力是否能如其應(yīng)有水平。他將團(tuán)體的生產(chǎn)潛力定義為團(tuán)體在某項工作上所可能企及的最大生產(chǎn)力，並指出這個潛力取決於兩項因素成員資源與任務(wù)要求。他認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)體成員未能善加組織其行動時，即會造成協(xié)調(diào)損失；而當(dāng)成員未被善加激勵時，即會造成動機損失。此兩項損失即造成過程損失，這是團(tuán)體很少能企及其潛能極限的原因。換句話說：實際生產(chǎn)力 生產(chǎn)潛力 過程損失 10 不經(jīng)團(tuán)體討論，由權(quán)威做出決策由專家做出決策取成員意見的平均值而做成決策團(tuán)體討論後由權(quán)威做成

5、決策由少數(shù)派做成決策由多數(shù)決做成決策共識型決策 11 在此決策方法運作下，其他團(tuán)體成員的投入程度相當(dāng)有限。此外，當(dāng)指派的領(lǐng)導(dǎo)者做成決策時，不是所有的團(tuán)體成員都能理解決策的來龍去脈；因此，他們可能無法執(zhí)行決策。如若他們有異議的話，他們可能不想執(zhí)行決策。就這種決策方式而言，決策執(zhí)行得有多徹底是相當(dāng)重要的議題。 12 這個方法會碰到一個大問題：如何分辨哪一位成員最具專業(yè)？在最為複雜的議題上，每個人對於所謂最佳策略言人人殊，這一點會讓成員很難從團(tuán)體中找到專家。個人受歡迎度以及一個人對於團(tuán)體成員所握有的權(quán)力多寡，往往會在挑選最具專業(yè)成員的過程中形成干擾。 13 德爾菲法(Delphi technique

6、) 首先，成員受邀提供個人對焦點品質(zhì)的估計值，其意見的蒐集與摘述方式會確保每一位成員的匿名性。然後，把成員意見摘錄表發(fā)給成員們傳閱。接著，成員們有機會修正其早先的預(yù)測值。這個程序會重複數(shù)次，直到個別意見趨於穩(wěn)定為止（也就是說，成員不再修改其預(yù)估值了）。個別估計值的中位數(shù)或平均數(shù)就被取做最後的團(tuán)體預(yù)測值。 名義團(tuán)體法(nominal group technique)會議召開時，個人先針對鎖定的問題進(jìn)行評估，讓成員先行就這個議題形成個人概念。接著，每一位參與者在面對面的團(tuán)體會議中提出個人意見，並將這些意見記錄下來。在記錄完畢之後，展開團(tuán)體討論，討論的焦點主要是在釐清各人所表達(dá)的意見。最後，每一位成

7、員斟酌這些意見的優(yōu)先順序，並予以排序，最後利用數(shù)學(xué)運算將各人的排序加總，產(chǎn)生團(tuán)體見解。 14 聆聽團(tuán)體討論，往往能提高團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者所做決策的準(zhǔn)確度。指定的領(lǐng)導(dǎo)者聆聽技巧越高明，團(tuán)體討論所能帶來的益處越多。不過，雖則成員可以參與討論，他們?nèi)晕茨軈⑴c決策的訂定，這對於決策效能的提昇並無助益。因此，團(tuán)體成員往往產(chǎn)生下列兩種現(xiàn)象之一：彼此爭著在領(lǐng)導(dǎo)者面前留下好印象，或者說出自以為領(lǐng)導(dǎo)者想要聽的話。 15 做出決策的少數(shù)派成員可能會對這個決策有執(zhí)行的決心，但是，多數(shù)派可能不只是缺少這份投入的決心而已，他們可能還會想要阻止這個決策的執(zhí)行與推動。除此之外，當(dāng)少數(shù)成員強行草率通過決策時，他們似乎是在假設(shè)，那些保

8、持緘默者都同意此案。事實上，多數(shù)的團(tuán)體成員需要較多時間整理個人思緒；或者有時候成員之所以保持緘默，是因為他們擔(dān)心自己是唯一的反對者。當(dāng)團(tuán)體有眾多決策要訂定，而可用時間又不足夠的時候，決策委員會可以發(fā)揮效率。另外，許多決策的推動執(zhí)行無需成員致力投入時，這個方法也可以是有效能的。不過，通盤言之，由少數(shù)派做成決策並不是理想的決策模式。 16 然而，在大多數(shù)的團(tuán)體裡，少數(shù)派的意見不見得總是能受到維護(hù)。因此，多數(shù)決常常將團(tuán)體劃分成贏家與輸家，鼓舞了非黑即白的思維（事實上可能有其他角度可以看待這個問題），而助長了盲目的論辯，而非理性討論?？偸且远鄶?shù)票擊敗對方的多數(shù)派，並未善用其資源來影響決策的訂定。這個現(xiàn)

9、象不但降低決策品質(zhì)，還常常讓痛恨輸?shù)舯頉Q者結(jié)成同盟，或者讓想要重新部署、得到支持、逆轉(zhuǎn)決策者串連起來。 17 共識 (consensus) 通常被定義為：一群共事的個體所達(dá)成的集體意見；意見達(dá)成的情境要能容許充分而開放的溝通；而團(tuán)體氣氛相當(dāng)具有支持意味，讓團(tuán)體裡的每一個人都覺得，自己有公平的機會來影響決策方向。 共識是產(chǎn)生革新、創(chuàng)意、高品質(zhì)的決策之最佳方式：(1) 全體成員都會全心投入來執(zhí)行決策(2) 全體成員的資源可以派上用場(3) 可以提昇團(tuán)體未來制定決策的效能。 18 19 p正向互依性p面對面激勵互動p個體績效責(zé)任p社交技巧p團(tuán)體歷程 20 p缺乏團(tuán)體成熟度：臨時的專案小組沒有時間發(fā)展

10、出足夠的成熟度，以便以最高的效能來運作。團(tuán)體成員需要時間及共事經(jīng)驗，才能發(fā)展成有效能的決策團(tuán)體p不假思索地提出個人的優(yōu)勢反應(yīng)優(yōu)勢反應(yīng)的來源可能是：(1)身體狀態(tài)；(2)心理狀態(tài)；(3)綜合性的文化觀點，導(dǎo)致我們所知覺到的資訊被扭曲；(4)心向，讓同樣的字眼對不同的人產(chǎn)生不同的意涵；(5)期待，讓模稜兩可事件的解讀角度走偏鋒；(6)執(zhí)著，堅持最先想到的合理解答；(7)怠惰，以致未能分析可用資訊，未能徹底考慮是否有了解這些資訊的替代方式；(8)採用先前奏效的解決方案。 21 社會閒置是指當(dāng)人與他人共同從事加總型團(tuán)體工作時，個人努力程度會降低。加總型工作需要彙總每一位團(tuán)體成員的投入量，以盡可能提高團(tuán)

11、體產(chǎn)量。本質(zhì)上，社會閒置現(xiàn)象與受評擔(dān)心所導(dǎo)致的社會促進(jìn)現(xiàn)象有關(guān)連。當(dāng)一般人相信其個人表現(xiàn)會被他人嚴(yán)密監(jiān)控時，他們會更加在意受到評價，而其在單純的加總型工作上的表現(xiàn)也會提高。但是，當(dāng)他們相信其行動會沒入群眾中而無處可覓時，其對受他人評價的關(guān)心程度會降低，而社會閒置效應(yīng)就可能發(fā)生。 22 23 選言擇優(yōu)型工作有坐享其成(free ride) (Olson, 1965) 行為發(fā)生的可能性，也就是說，成員會不勞而獲，因為其他團(tuán)體成員的工作而坐享其成。在某些狀況下，團(tuán)體成員對於其行動的可有可無有點敏感(Kerr, 1983; Kerr Johnson, 1977, 2000)。成員越是堅持其個人觀點，拒

12、絕考量他人的觀點，團(tuán)體決策品質(zhì)就越低。 28 一般說來，同質(zhì)性團(tuán)體所做決策在效能上要比異質(zhì)性團(tuán)體低一些 (Johnson, 1980a)。團(tuán)體的異質(zhì)性越高，團(tuán)體成員之間發(fā)生衝突的機率就越高 (Bass, 1960; Hoffman, 1959)，成員們接受他人不正確回應(yīng)的意願就越低 (Goldman, Dietz, Lamm & Trommsdorff, 1973)。這個過程損失的成因之一是生產(chǎn)力障礙同一個時間只有一位團(tuán)體成員能說話。 30 p團(tuán)體規(guī)模干擾團(tuán)體效能的途徑有幾種1.功能性團(tuán)體規(guī)模 (functional group size) 與實際團(tuán)體規(guī)模的落差越大，團(tuán)體效能就越低落2.越少有

13、團(tuán)體成員認(rèn)為，其努力對於團(tuán)體成就而言是極其重要的，團(tuán)體的效能就越低3.團(tuán)體結(jié)構(gòu)的複雜度越高，其籌組協(xié)力運作所需的時間越長，那麼，團(tuán)體的效能就越低4.每一位成員的努力程度越少，團(tuán)體的效能就越低5.成員們對團(tuán)體的認(rèn)同感越低，團(tuán)體的效能就越低6.成員們遵循團(tuán)體規(guī)範(fàn)的程度越低，團(tuán)體的效能越低 31 當(dāng)一個人有兩種相互矛盾的認(rèn)知時，就會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào) (cognitive dissonance)。如果團(tuán)體需要重行考慮這項決策或者重開決策訂定之門，失調(diào)減少 (dissonance reduction) 現(xiàn)象會加以干擾。 32 如果團(tuán)體成員不具有所需的技能，以完成工作並有效共事的話，其所做成的決策也會缺乏效能

14、。相關(guān)的技巧有兩種類型完成工作所需要的叫做任務(wù)工作技巧；以團(tuán)體一份子的身分工作所需要的叫做團(tuán)體工作技巧。 33 Shepperd (1993) 在進(jìn)行文獻(xiàn)的統(tǒng)合分析後總結(jié)道，當(dāng)團(tuán)體沒有貢獻(xiàn)的誘因時，成員不會花太多力氣來達(dá)成團(tuán)體目標(biāo)。相類似的是，一些障礙有可能逐步減損了貢獻(xiàn)的價值，或者提供了克制做出貢獻(xiàn)之舉的動機。 34 p小團(tuán)體決策的理論建構(gòu)與研究至少有兩大問題：1.大多數(shù)研究都聚焦在團(tuán)體所做決策的品質(zhì)高低之上。在現(xiàn)實世界裡，許多決策是無法客觀地評估其成敗的，因為，其長程效應(yīng)無法完整地加以衡量。2.大多數(shù)有關(guān)決策的理論建構(gòu)與研究都假設(shè)，決策者對情況全盤了解（他們知道所有可行的行動方案以及每項方案的可能結(jié)果），極為敏銳（他們能看透每一項選擇方案錯綜複雜之處），永遠(yuǎn)都是講究理性的（他們總是願意把行動的結(jié)果提昇到最高層次）。然而，現(xiàn)實生活中的決策者多半不是如此！