某大型電信運(yùn)營(yíng)商全面預(yù)算管理咨詢報(bào)告

《某大型電信運(yùn)營(yíng)商全面預(yù)算管理咨詢報(bào)告》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某大型電信運(yùn)營(yíng)商全面預(yù)算管理咨詢報(bào)告（38頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、,XX,電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理咨詢報(bào)告,XX電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司,預(yù)算管理咨詢報(bào)告,目 錄一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定二 關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái)三 關(guān)于預(yù)算組織四 關(guān)于預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定及其分解和下達(dá)五 關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)六 關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng)七 關(guān)于預(yù)算考評(píng)八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng),本手冊(cè)僅提供XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理咨詢思路，詳細(xì)內(nèi)容敬請(qǐng)閱讀全文。,前言：XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算調(diào)控,預(yù)算反饋,預(yù)算執(zhí)行,企業(yè)薪籌體系,F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立,F預(yù)算目標(biāo)同公司開展戰(zhàn)略未能很好銜接,F預(yù)算管理剛性缺乏,F預(yù)算行為不標(biāo)準(zhǔn),F預(yù)算反

2、響監(jiān)控不及時(shí),F預(yù)算體系不完整，考核不到位,現(xiàn)狀分析,預(yù)算管理循環(huán)圖,F完善預(yù)算管理體制，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng),F強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和,管理的主線,F通過預(yù)算目標(biāo)確定，建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向,F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織，推動(dòng)預(yù)算管理工作,F通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、,價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，表達(dá)全員參與性的,特點(diǎn),前言：XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,為建立和推行預(yù)算管理，我們建議,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,F,XX電信運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級(jí),職能部門及縣公司,現(xiàn)狀分析,預(yù)算單位,界定原那么與目的,F預(yù)算單位界定原那么：,預(yù)算

3、單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許,任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外,F預(yù)算單位界定目的：,1強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任,2強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,分公司,縣公司,職能部門,營(yíng)銷中心,職能部門,三產(chǎn),職能部門,子公司,集團(tuán)公司,投資中心,本錢費(fèi)用中心,本錢費(fèi)用中心,利潤(rùn)中心,本錢費(fèi)用中心,收入中心,投資中心,“人為利潤(rùn)中心,收入中心,預(yù)算單位界定,F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心,F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心,F營(yíng)銷中心作為經(jīng)營(yíng)單位，定位于收入中心,F分公司作為非獨(dú)立法

4、人的經(jīng)營(yíng)單位，定位于“人為利潤(rùn)中心,F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心,F集團(tuán)公司職能部門定位于本錢費(fèi)用中心,F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤(rùn)中心,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,現(xiàn)狀分析：,FXX電信運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對(duì)子公司的資金預(yù)算,F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資本支出預(yù),算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系,F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，未能完整編制根本,業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算體系存有缺陷，預(yù)算,管理同實(shí)際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié),預(yù)算管理內(nèi)容界定-全面預(yù)算管理,建議：,F,以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營(yíng)

5、活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容，具體包括：,-,業(yè)務(wù)收支預(yù)算,-,資本支出及籌資預(yù)算,-財(cái)務(wù)預(yù)算,網(wǎng)絡(luò)部,市場(chǎng)部,財(cái)務(wù)部,分公司,子公司,營(yíng)銷中心,三產(chǎn),管理費(fèi)用,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用1,分公司可控利潤(rùn),非付現(xiàn)成本費(fèi)用,付現(xiàn)成本費(fèi)用,分公司不可控成本費(fèi)用,可控成本費(fèi)用,業(yè)務(wù)收入,管理費(fèi)用,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用3,收入,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用4,利潤(rùn),經(jīng)營(yíng)費(fèi)用2,管理費(fèi)用,可控業(yè)務(wù)成本,可控營(yíng)業(yè)費(fèi)用,可控管理費(fèi)用,如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費(fèi)、利息費(fèi)用、頻率占用費(fèi)等，分別計(jì)入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中,集團(tuán)公司,職能部門,可控成本費(fèi)用,F營(yíng)銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)本錢費(fèi)用按照本錢動(dòng)因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之中。,

6、XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理內(nèi)容體系,F,目前XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理尚未形成明確的預(yù)算導(dǎo)向,現(xiàn)狀分析,我們建議,FXX電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)建立利潤(rùn)導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：,-開展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤(rùn)導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo),-企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤(rùn)目標(biāo),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點(diǎn),集團(tuán)公司,凈資產(chǎn)收益率,二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),利息=向集團(tuán)公司借款總額*市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率,利息=向集團(tuán)公司存款總額*市場(chǎng)存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率,凈資產(chǎn)收益率=稅前利潤(rùn)-利息+利息/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點(diǎn),子公司,凈資產(chǎn)利潤(rùn)率,二

7、、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),可控利潤(rùn)=收入-可控本錢費(fèi)用,預(yù)算起點(diǎn),營(yíng)銷中心,收入,預(yù)算起點(diǎn),分公司,可控利潤(rùn),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),預(yù)算起點(diǎn),縣公司,收入,預(yù)算起點(diǎn),集團(tuán)公司職能部門,可控本錢費(fèi)用,預(yù)算起點(diǎn),子公司職能部門,部門本錢費(fèi)用,包括部門可控本錢費(fèi)用,營(yíng)銷中心相關(guān)本錢費(fèi)用,分公司為不可控本錢費(fèi)用,二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),收支兩條線根底上的預(yù)算管理平臺(tái)及其優(yōu)勢(shì),F控制現(xiàn)金流量，確保收入工程資金的,及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控，降低,整體資金使用本錢和財(cái)務(wù)費(fèi)用,F月度滾動(dòng)資金流量預(yù)算和月度、周資,金收支方案，對(duì)資金收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制,F通過賬戶高度集中，降低資金沉淀和,資

8、金時(shí)機(jī)本錢,F整合現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團(tuán)公司,預(yù)算管理工作組,預(yù)算管理委員會(huì),F,預(yù)算決策層,F,集團(tuán)公司總經(jīng)理任主任，成員由集,團(tuán)公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子,公司總經(jīng)理組成,F,主要負(fù)責(zé)審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度，,審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；,重大例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批；預(yù)算,仲裁等工作,F,由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭，集團(tuán)公司,各職能部門組成,F,主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及,相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,子公司,預(yù)算管理工作小組,預(yù)算管理委員會(huì),F,子公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),F,子公司總經(jīng)理任主任，成員

9、由子公司,副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成,F,主要負(fù)責(zé)審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù),算考評(píng)；重大例外事項(xiàng)向集團(tuán)公司申,請(qǐng)進(jìn)行調(diào)整和審批；一般例外事項(xiàng)進(jìn),行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作,F由子公司財(cái)務(wù)部牽頭并由各職能部門,組成,F主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及,相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、信息反響、預(yù)算調(diào),整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團(tuán)公司預(yù)算,管理工作組,集團(tuán)公司預(yù)算,管理委員會(huì),F子公司預(yù)算管理委員會(huì)在集團(tuán)公司預(yù),算管理委員會(huì)指導(dǎo)下，采用同一預(yù)算,導(dǎo)向、同一預(yù)算規(guī)那么編制預(yù)算，接受,集團(tuán)公司的檢查和考核,F集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組子公司預(yù)算,管理工作小組進(jìn)行指導(dǎo)和審核,F對(duì)子公司

10、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、檢查和,信息反響以及對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核,F集團(tuán)公司職能部門對(duì)子公司對(duì)口職能,部門的預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)和審核,F 子公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況要向上,一級(jí)職能部門進(jìn)行信息反響,子公司預(yù)算,管理委員會(huì),子公司預(yù)算,管理工作組,指導(dǎo),檢查,考核,指導(dǎo),檢查,考核,三、關(guān)于預(yù)算組織,分公司,F,由分公司財(cái)務(wù)部牽頭并由分公司經(jīng)理,負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作,F,分公司在子公司的指導(dǎo)下組織本單位,職能部門和縣公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí),行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核工作，并向,子公司反映預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù),算調(diào)整審批申請(qǐng),不設(shè)專門預(yù),算管理機(jī)構(gòu),FXX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理體系需要將上級(jí)預(yù)算目標(biāo)向下一,級(jí)預(yù)

11、算單位進(jìn)行分解，形成各預(yù)算單位的責(zé)任預(yù)算，,表達(dá)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原那么,預(yù)算目標(biāo)分解,集團(tuán)公司預(yù)算,目標(biāo)定位,F為爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)，集團(tuán)公司應(yīng)將國(guó)際一流,移動(dòng)通信企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算標(biāo)桿,F預(yù)算指標(biāo)體系包括：,1根本指標(biāo),2輔助指標(biāo),3修正指標(biāo),4否決指標(biāo),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定及其分解和下達(dá),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定及其分解和下達(dá),子公司與集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的相互對(duì)接,集團(tuán),公司,預(yù)算,目標(biāo),確實(shí),認(rèn),預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)1=期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn),集團(tuán)公司預(yù)期確定,的凈利潤(rùn)指標(biāo),預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)2=子公司預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo),-集團(tuán)公司管理費(fèi)用預(yù)算總額*1-所得稅稅率,子公司預(yù)期確定,的凈利潤(rùn)指標(biāo),

12、預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)1*權(quán)數(shù)1,+集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)2*權(quán)數(shù)2,集團(tuán)公司確認(rèn),的預(yù)算凈利潤(rùn)指標(biāo),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定及其分解和下達(dá),利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司確認(rèn)的預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)/1-,綜合所得稅稅率-集團(tuán)公司管理費(fèi)用總額,集團(tuán)公司需分解,的凈利潤(rùn)目標(biāo),集團(tuán),公司,預(yù)算,目標(biāo),在子,公司,的分,解,利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司目標(biāo)利潤(rùn)/子公司占用凈資產(chǎn)總額,子公司財(cái)務(wù)資本,目標(biāo)利潤(rùn)確實(shí)定,對(duì)不同地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境、地理位置、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程,度等非財(cái)務(wù)資源加以量化,子公司非財(cái)務(wù)資本,目標(biāo)利潤(rùn)確實(shí)定,根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)資本和非財(cái)務(wù)資本占用，分別確定不,同的權(quán)數(shù)，對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整，確定子公司利潤(rùn)

13、目標(biāo),集團(tuán)公司目標(biāo)利,潤(rùn)在子公司分解,五、關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn),F業(yè)務(wù)收支預(yù)算-以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù),F業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)本錢預(yù)算等,F業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制,F資本支出及籌資預(yù)算-以戰(zhàn)略投資安排及市場(chǎng)規(guī)劃為根底,F資本支出預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資方案編制,F籌資預(yù)算依據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制,F,財(cái)務(wù)預(yù)算-專項(xiàng)預(yù)算整合,F,包括預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，整合,業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算形成,五、關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),子公司,縣公司,集團(tuán)公司,匯總分析平衡匯總形成最終預(yù)算方案分解,下達(dá),再次,匯總,上報(bào),預(yù)算,方案,下級(jí)預(yù)

14、算方案上報(bào),按戰(zhàn),略目,標(biāo)形,成預(yù),算草,案與,預(yù)算,大綱,分公司,F,下達(dá)目標(biāo):集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì),9月底將下一年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá),F,編制上報(bào):各縣公司向分公司、各,分公司向子公司上報(bào)相應(yīng)預(yù)算方案,F,審查平衡:集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組,對(duì)上報(bào)的預(yù)算方案匯總、分析、審,查、平衡。子公司在11月底以前對(duì),預(yù)算方案予以修正,F,審議批準(zhǔn):集團(tuán)公司預(yù)算管理委員,會(huì)審核年度預(yù)算草案，報(bào)經(jīng)理辦公,會(huì)批準(zhǔn),F,下達(dá)執(zhí)行:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員,會(huì)在次年1月底以前正式逐級(jí)下達(dá)各,子公司,編制程序標(biāo)準(zhǔn),五、關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),編制中的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn),各業(yè)務(wù)主管部門對(duì)下級(jí)對(duì)口部門業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審,F各職能部門負(fù)責(zé)

15、本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)對(duì)口部門業(yè),務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審,預(yù)算工作組小組對(duì)各種業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總、審核及上報(bào),F預(yù)算工作組小組負(fù)責(zé)組織本單位預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡上報(bào),下達(dá)、修訂等具體工作。,預(yù)算審批權(quán)限劃分,F分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)縣公司和分公司職能部門預(yù)算審批,F子公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)分公司、營(yíng)銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批,F集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司和集團(tuán)公司職能部門預(yù)算審批。,五、關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),縣公司收入預(yù)算,匯總縣公司收入預(yù)算,職能部門費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表,資本支出及籌資預(yù)算,職能部門費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表,資本支出及籌資預(yù)算,職

16、能部門費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,三產(chǎn)利潤(rùn)預(yù)算,營(yíng)銷中心收入預(yù)算,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表,縣公司層次：,分公司層次：,子公司層次：,集團(tuán)公司層次：,預(yù)算報(bào)表體系及邏輯關(guān)系,五、關(guān)于預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),以利潤(rùn)表為例，說明預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)之間的分解,1、分公司營(yíng)業(yè)收入,項(xiàng)目,XX電信運(yùn)營(yíng)商,各子公司,僅分解子公司1,僅分解分公司1,子公司1,子公司2,未分?jǐn)?分公司1,分公司2,分公司3,縣公司1,縣公司2,1,4000,2500,1500,900,1300,300,600,300,減：分公司可控業(yè)務(wù)成本和營(yíng)業(yè)費(fèi)用,1000,600,400,230,300,70,2、分公司可控貢獻(xiàn)毛益,3000,1900,1100,670,1000,230,減：分公司可控管理費(fèi)用,260,160,100,50,100,10,3、分公司可控利潤(rùn),2740,1740,1000,620,900,220,加：營(yíng)銷中心收入,400,300,100,100,100,100,減：子公司成本費(fèi)用總額,740,540,200,100,180,200,60,4、子公司利潤(rùn),2400,1500,900,減：集