房地產(chǎn)設(shè)計階段成本優(yōu)化管控及xx經(jīng)驗分享

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,房地產(chǎn)設(shè)計階段成本優(yōu)化管控,,及龍湖經(jīng)驗分享,,第一部分,（戰(zhàn)略部分）,：,,,,,,,,,,,,,,,龍湖在企業(yè)戰(zhàn)略上的成本控制,,1,、,,,,,,,,,,,,,,,房地產(chǎn),市場,的,,新格局,,新挑戰(zhàn),,,,思考兩個問題，求解一個答案,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,龍湖,思考兩個問題,——,,,1、在同樣的政策環(huán)境下，為什么企業(yè)發(fā)展速度快慢差距很大？,,,2、同等發(fā)展速度下，為什么企業(yè)的盈利能力差距很大？,,？,,,龍湖,求解一個答案,——,,,如何彎道超車，實現(xiàn)

2、逆市突破；既能脫穎而出，還能優(yōu)雅前行？,資金問題、進(jìn)度問題、設(shè)計問題、銷售問題、管理問題，企業(yè)所面臨的問題有很多很多,……,,,面對諸多問題，企業(yè)一定要有系統(tǒng)思維，善于運用方法論（Discourse,,on,,the,,Method），繪制出,“,問題樹,”,,，采取一體化解決方案，切勿,“,頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,”,。,龍湖,根本之道：采取業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案,龍湖,清晰界定3個關(guān)系：,,,1、授權(quán)關(guān)系,,,2、邊界關(guān)系,,,3、接口關(guān)系,,,其中，項目開發(fā)流程體系設(shè)計要全面兼顧三個主體：,,,,總,部→,區(qū)域,城市公司→項目,,,,最終形成基于價值鏈的三級流程體系：,,,,一級：主干流程或

3、核心流程,,,,二級：業(yè)務(wù)流程,,,,三級：操作流程,,根本之道：采取業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,,“,龍湖的,產(chǎn)品開發(fā)實施標(biāo)準(zhǔn)手冊,”,”,,,,,龍湖,產(chǎn)品線的《項目開發(fā)實施標(biāo)準(zhǔn)》：,,,◎城市選擇,,,◎項目規(guī)模和項目選址,,,◎項目獲取模式、投資模式及風(fēng)險控制,,,◎項目目標(biāo)體系和開發(fā)計劃基準(zhǔn),,,◎項目啟動,,,◎規(guī)劃設(shè)計模式,,,◎工程建設(shè)模式,,,◎項目營銷與招商模式,,,◎物業(yè)運營與物業(yè)服務(wù)模式,,,◎項目后評估,,,,新挑戰(zhàn)：如何確保把房子賣出去？！,,,,原先,——,,,你只要獲得土地，無論做出什么產(chǎn)品（房子），幾乎都能賣出去，甚至客戶

4、要托關(guān)系才,,,能買到！,,,現(xiàn)在,——,,,你不能保證把房子賣出去。如此，就是積壓,……,如果積壓，就可能導(dǎo)致血本無歸，甚至,,,多年積累也會隨之歸零！,,,所以,——,,,最現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是：如何確保把房子賣出去！,,,進(jìn)而,——,,,如何提高產(chǎn)品競爭力是重中之重！,,-1-,2：,,,,,,,,,,,,,,房產(chǎn),新格局,下的龍湖的設(shè)計產(chǎn)品怎么做？,,,,,-12-,1.,,房企，要以什么為導(dǎo)向？,,,,◆,,土地導(dǎo)向,——,顯然已經(jīng)過時！,,,◆,,資金導(dǎo)向,——,是先導(dǎo)條件，屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面,,,◆,,營銷導(dǎo)向,——,營銷導(dǎo)向是什么？是滿足市場需求,,,◆,,市場導(dǎo)向,——,又是滿足誰的需

5、求？,,,◆,,客戶導(dǎo)向,——,是滿足客戶的需求,,,◆,,產(chǎn)品導(dǎo)向,——,必須做出滿足客戶需求的產(chǎn)品,,,所以，,房地產(chǎn)企業(yè)的導(dǎo)向是：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的產(chǎn)品導(dǎo)向,！,,,房地產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)化論,,,,,是什么引致了房地產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生了如此巨大的變化？,,,◎,,首先是市場需求的變化。即使市場競爭不激烈，開發(fā)商也不會去開發(fā)毫無競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。,,,◎,,其次是開發(fā)商所具有的作品觀念和創(chuàng)新精神。,,,◎,,促使房地產(chǎn)產(chǎn)品不斷進(jìn)化的另一個重要因素是科技進(jìn)步，以及越來越深入人心的環(huán)保觀念。,,,◎,,第四，也是最主要的，人們對和諧人際關(guān)系的追求,,,房地產(chǎn)市場的發(fā)展史，表現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是一個不斷升級換代的,,,歷史

6、。確定無疑的是，這一趨勢還將持續(xù)下去。,,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,房地產(chǎn)的未來趨勢,,,,,◆,,市場：產(chǎn)業(yè)化、金融化、集中化,,,◆,,企業(yè)：專業(yè)協(xié)同化，管治透明化，運營高效化,,,◆,,產(chǎn)品：復(fù)合化、標(biāo)準(zhǔn)化、生態(tài)化、智能化,,,,,,,,,,,,,,小,結(jié),——,房地產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)向：,龍湖地產(chǎn)的模式,-戰(zhàn)略下的產(chǎn)品導(dǎo)向,,,——,龍湖的目標(biāo),：,善于發(fā)現(xiàn)新的市場需求，并研發(fā)出新的產(chǎn)品,,,——,如何在成本壓越來越大的競爭環(huán)境下，將新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可獲得利潤優(yōu)勢,,,,的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，是企業(yè)必須要解決的一大戰(zhàn)略問題,……,,,,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,,產(chǎn),,品,,戰(zhàn),,略,,,,,,,產(chǎn)品

7、線規(guī)劃,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)化連鎖開發(fā),,標(biāo)準(zhǔn)化,,,產(chǎn)品線,,構(gòu)建步驟,,,,3：,,,,,,,,,,,,,,,,,,龍湖,產(chǎn)品規(guī)劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品,戰(zhàn)略,使命、愿景、目標(biāo),商業(yè),,模式,開發(fā),,模式,產(chǎn)業(yè)鏈,,價值鏈,市場,,戰(zhàn)略,管控,,模式,職能,,戰(zhàn)略,產(chǎn)品,,戰(zhàn)略,,組織保障,,（組織結(jié)構(gòu)）,法人,,治理,內(nèi)控體系,,風(fēng)險控制,制度流程保障,,（制度建設(shè)）,,資金保障,,計劃運營,…,,人力資源報紙,,（薪資考核等）,戰(zhàn),,略,,層,,面,策,,略,,層,,面,支,,撐、保,,障,,體,,系,,,,,運,,營,,層,,

8、面,發(fā)展,,模式,企業(yè)總體戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)系,,,,,,,,,,戰(zhàn),,略,,,產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)核,心戰(zhàn)略之一。在很,,大程度上，企業(yè)商,,業(yè)模式依附于產(chǎn)品,模式（如萬達(dá)模式,,、恒大模式），市,,場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略,也都體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn),,略上。,,,經(jīng),,營,,策,,略,,,,,,,,,發(fā)展模式與產(chǎn)品模式的選擇,企業(yè)發(fā)展模式的選擇：,,,□,,規(guī)模增長模式&質(zhì)量效益,,,,增長模式,,,□,,重資產(chǎn)模式&輕資產(chǎn)模式,,,,（快速周轉(zhuǎn)模式&現(xiàn)金流,,,,滾資產(chǎn)模式）,商業(yè)及開發(fā)模式的選擇：,——,傳統(tǒng)劃分方式，可以分為五種：綜合開發(fā)類、地產(chǎn)開發(fā)類、房產(chǎn)開發(fā)類、物業(yè)持有類和金融,,,投資類?？梢詤R總為

9、四種：一二級聯(lián)動開發(fā)模式，二級開發(fā)模式、二三級聯(lián)動開發(fā)模式和一二,,,三級聯(lián)動開發(fā)模式。,,,——,按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度劃分，可以分為兩種：差異化開發(fā)模式，標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式。,資產(chǎn)擴張的,,回報率貢獻(xiàn),土地升值速度,升值速度,,高,升值速度低,效率改進(jìn)的,,回報率貢獻(xiàn),0,負(fù),回,,報,回報率貢獻(xiàn),,,,正,,,回,,,報,資產(chǎn)擴張的負(fù),價值貢獻(xiàn)區(qū)間,,,,,,,,,,,,,0.2,產(chǎn)品戰(zhàn)略基本內(nèi)容,,不同企業(yè)的產(chǎn)品,戰(zhàn)略內(nèi)容,有很大區(qū)別，但涉及的方面或要解決的問題（即,戰(zhàn)略架構(gòu),）,,,都差不多。其中后四部分是重點。,,,,《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》之《產(chǎn)品戰(zhàn)略》：,,一、產(chǎn)品戰(zhàn)略,,（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略總體指

10、導(dǎo)思想,,（二）產(chǎn)品理念,,（三）產(chǎn)品定位,,（四）產(chǎn)品目標(biāo),,（,,五）產(chǎn)品體系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品,,,系列和產(chǎn)品品牌,,（,,六）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計創(chuàng)新,,（,,七）產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,,（八）產(chǎn)品實現(xiàn),,二、戰(zhàn)略實施,,（一）保障措施,,（二）實施計劃及績效評價,,,,,,,,,,,,,,,,,重中之重：產(chǎn)品體系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品系列與產(chǎn)品品牌,,,,房地產(chǎn)企業(yè)一定要構(gòu)筑好,“,項目池,”,！,,,房地產(chǎn)企業(yè)有,“,兩池,”——,,,◆,,資金池：是資金流入、流出的,“,容器,”,,,◆,,項目池：共有多少項目，是由哪些項目組成的,,,構(gòu)筑好,“,項目池,”,還不行，還要做好產(chǎn)品體系和產(chǎn)品結(jié)

11、構(gòu)設(shè)計。,即使只有幾個項,,,目，你可以不做產(chǎn)品系列和品牌規(guī)劃，但不能不做好產(chǎn)品體系和結(jié)構(gòu)設(shè)計!,資金,,,池,,,,,,,,,資金,,,池,,項目,,,池,,,,,,,,,產(chǎn)品,產(chǎn)品,,,,,,,,,,項目,,,池,產(chǎn)品,,實現(xiàn),,,,,,,,,,產(chǎn)品,,,實現(xiàn),,,,,,,,,,示例：龍湖產(chǎn)品品牌體系,…,…,…,,,,,,,…,別墅,,,,,,,,商業(yè),,,,,,,,洋房,,,,,,,公寓,3大業(yè)務(wù)：地產(chǎn)/商業(yè)/物業(yè)；18年沉淀（1994－2012）440億元上市公司市值；383億元年銷售額，,,7374名員工；14個地區(qū)，79個開發(fā)項目，9個開業(yè)商場；28萬名業(yè)主；3376萬平米土地儲

12、備面積；,,1047萬平米物業(yè)管理面積。,,,,龍湖,產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計創(chuàng)新,,,,,◆,,龍湖,房地產(chǎn)產(chǎn)品的升級換代速度很快,,,,◆,,龍湖,不惜投入大量研發(fā)費和人員，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新工作,,,◆,,龍湖提倡,要實現(xiàn),“,彎道超車,”,，最佳方式不是跟隨，而是創(chuàng)新,,,,在,“,龍湖,產(chǎn)品戰(zhàn)略專項規(guī)劃,”,中：,,,◆,,研發(fā)與創(chuàng)新要設(shè)定目標(biāo),,,◆,,研發(fā)與創(chuàng)新更要有保障：,,,,1）組織保障,,,,2）資金保障,,,,3）績效保障及獎懲,,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,在“,龍湖,產(chǎn)品戰(zhàn)略專項規(guī)劃”中，要明確：,,,,,◆,,龍湖,重點做哪幾個產(chǎn)品線；,別墅：滟瀾山；度假別墅：

13、小院青城；商業(yè)：天街系列,,,◆,,每個產(chǎn)品線的盈利模式（財務(wù)模型）設(shè)計；,,,◆,,根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，每個產(chǎn)品線實現(xiàn)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)化率目標(biāo)的研究計劃和實施,,,,計劃。,,,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：實現(xiàn)復(fù)制開發(fā),,,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,,一線房企產(chǎn)品線開發(fā)情況,,,,,其實，不只是萬科和恒大。據(jù)2011年底中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會和蘭德咨詢聯(lián)合發(fā)布的《房,,,地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品線研究綠皮書》報告顯示，目前房地產(chǎn)業(yè)界的幾乎所有一線房,,,地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都已經(jīng)形成了多個產(chǎn)品系列和多條產(chǎn)品線，并在不同城市的不同項,,,目上進(jìn)行著標(biāo)準(zhǔn)化連鎖、復(fù)制開發(fā)。例如：,,■,,龍湖的滟瀾山系列、天街系列、大城小院系列，

14、等等。,,,■,,萬科的城市花園系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；,,,■,,恒大的華府系列、綠洲系列、金碧天下系列；,,,■,,保利的花園系列、林語系列、山莊系列；,,,■,,綠城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御園系列；,,,■,,萬達(dá)的廣場系列、華府系列；,,,,而且，不僅是一線房企，就連第二、第三梯隊的大中型房地產(chǎn)企業(yè)，以及相對低調(diào)的,,,央企地產(chǎn)企業(yè)，近年來也逐漸形成了自己的產(chǎn)品系列，也開始了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的,,,連鎖、復(fù)制開發(fā)。,,,最新統(tǒng)計，目前全國共有， 6個滟瀾山,，,18個橡樹灣, 46個恒大綠洲,，,,49個萬達(dá)廣場，,……,,推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)是戰(zhàn)略眼光問題，不

15、是能否問題,澄清對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識誤區(qū),——,,,◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不排斥創(chuàng)新，而是具有競爭力的成熟創(chuàng)新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,,,◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不是完全復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化藍(lán)圖，而是部分復(fù)制,,,◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不是從一個項目復(fù)制到另一個項目，而是同一產(chǎn)品系列的復(fù)制,,,◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不僅是產(chǎn)品研發(fā)部分的事,,,◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率不是越高越好，也不可能達(dá)到100%，合理區(qū)間是30%－70%,,,◎一個企業(yè)的產(chǎn)品線數(shù)量不是越多越好，有2-4個足矣,,,◎總有部分項目難以歸類，可歸屬到企業(yè)產(chǎn)品體系,,(xA＋yB＋N)中的N類項目,,,推行產(chǎn)品線開發(fā)的主要意義是能夠提高項目的杠桿化率，能夠從根本上提高開發(fā)效率和效益,，還,,,可以

16、降低管理的難度和復(fù)雜性，這也正式一線企業(yè)當(dāng)初推行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)的初始目的。,,,中小企業(yè)可以先從建立一、兩個產(chǎn)品線開始，標(biāo)準(zhǔn)化率目標(biāo)可以設(shè)定到30%（項目利潤率可以提高,,,10%以上）。類似的成功案例已有很多。所有，產(chǎn)品線開發(fā)不是能否問題，而是戰(zhàn)略眼光或思,,,維認(rèn)識問題。,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,項目（,Project,）,人員（,People,）,流程（,Process,）,產(chǎn)品（,Product,）,,資金池,,,,,,項目池,,,,,規(guī)模（,S,）,,產(chǎn)品創(chuàng)新,,,,,,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,周轉(zhuǎn)率、杠桿率,高效率,流程標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,,有序、高效,HR,標(biāo)準(zhǔn)化,,,,,,

17、執(zhí)行到位,1,結(jié)論：“創(chuàng)新+標(biāo)準(zhǔn)化”是當(dāng)務(wù)之急、必由之路！,,,,,,根據(jù),“,戰(zhàn)略目標(biāo)保障四要素,”,，標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)從三個方面入手：,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)保障,,,,2,3,房企投資收益,M=S,,×,,f,；,f=,利潤率×周轉(zhuǎn)率×杠桿率,,,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)化體系,,蘭德·中國房地產(chǎn)管理咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者,,產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化工作的常見問題,,,,,1.認(rèn)識不統(tǒng)一，有些領(lǐng)導(dǎo)和部門重視程度不夠；,,,2.營銷策劃思維主導(dǎo)，有悖產(chǎn)品導(dǎo)向原則；,,,3.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成不全面、不系統(tǒng)，邏輯關(guān)系凌亂；,,,4.建模標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不合理,——“,白圖,”,與,“,藍(lán)圖,”,常混淆；,,,,5.后期投入不足，標(biāo)準(zhǔn)庫建

18、設(shè)緩慢；,,,6.一線公司的傳統(tǒng)開發(fā)思維根本上企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變,……,,,第二部分（戰(zhàn)術(shù)部分）：,,,,,,龍湖設(shè)計階段的成本控制,,1.,打破思維定勢、變不可能為可能,,,,2.,價值工程,,,3.,客戶敏感和關(guān)注的可以適當(dāng)提高成本,,,,客戶不敏感和不關(guān)注的嚴(yán)格控制成本,,,龍湖設(shè)計階段控制成本的總原則,龍湖控制成本的總原則,4.,凡是控制成本的后果會帶來客戶抱怨的，累計疊加導(dǎo)致品牌美譽度降低的，都是失敗的成本控制。,,,5.,成本控制需要與時俱進(jìn)，針對不同的產(chǎn)品和不同的階段采取不同的策略。,,,6.,讓很多人想象不到的：龍湖高管超出業(yè)界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一種體現(xiàn)。,,,

19、,吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣,,,1.,精于計算、成本控制,,,2.,財務(wù)部門是公司計劃主導(dǎo)部門,,,3.,設(shè)計部門是成本控制的牽頭部門,,,,,4.,高度關(guān)注設(shè)計、以及設(shè)計階段的成本控制,,,設(shè)計交底是解決設(shè)計和成本平衡的必要保證,,,5.,長期的戰(zhàn)略性的最好的合作資源是成本控制的制勝法寶,,,6.,企業(yè)文化的競爭才是最高端的競爭,,,7.,景觀是龍湖最好的美容師和整容師，也是成本控制的重點,,,,吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣,,,,,,,,,,,,會所,住宅,樣板區(qū),,物業(yè)是不容忽視的成本控制的環(huán)節(jié),1,、,龍湖對成本的定義,,,成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的價值投入。,,,成本不僅是指產(chǎn)品成本

20、，而且還反映各部門控制成本的成本。,,,成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本。,,,在龍湖，沒有成本意識的工程師是不稱職的工程師，全員成本意識和全員營銷意識一樣重要。,,,以經(jīng)濟合理性最小的成本提升設(shè)計產(chǎn)品的競爭力，注重成本和品質(zhì)之間的動態(tài)平衡管理，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢。,,,,即保證成本的支出獲得最大的效益,,,,建立目標(biāo)成本管理為導(dǎo)向的成本管理體系,,,2,、龍湖,設(shè)計,成本管理的宗旨,,,龍湖對成本管理思維的定義,,,,,,3,、項目成本管理思維,,管理思維,,思維是一個分析、比較的過程：處理問題的過程； 思維是一個發(fā)現(xiàn)問題和探索問題的過程：

21、思維是一個運用頭腦推理的過程；思維是一種理解、溝通、分析、創(chuàng)新等一系列活動的總稱；思維是一種智慧的活動表現(xiàn)；思維是一種邏輯能力；思維就是想答案,……,,思維：圍繞既定重心，通過一系列方法和手段，獲取最優(yōu)結(jié)果,施工管理,,,,,,,,,動態(tài)反饋,合同結(jié)算,,,,,,,,,及時結(jié)算,合約規(guī)劃,,與招標(biāo),,,,,,,,事前定價,規(guī)劃設(shè)計,,,,,,,,,步步跟蹤,拿地、新項目可研,,,,,,,,,準(zhǔn)確測算,成本管理思維,,數(shù)據(jù)分析與儲存,,,,,,工作的重心,,,,,,,,,,準(zhǔn)確測,算,、,步步跟蹤、事前定價、動態(tài)反饋、及時結(jié)算,,,,,動態(tài)成本,動態(tài)成本管理,作業(yè)過程管理,成本管理軟件

22、,結(jié)算成本,控制系統(tǒng),信息系統(tǒng),目標(biāo)成本,,管理鏈條,,,,,,,成本、工程文件,管理工具,管理制度,,造價管理,方案優(yōu)化,招標(biāo)管理,變更簽證管理,預(yù)結(jié)算管理,成本體系,成本信息化,成本軟件,信息月報,成本數(shù)據(jù)庫,目標(biāo)成本,動態(tài)成本,結(jié)算成本,綜合成本,,,項,,目,,整,,體,,成,,本,,的,,控,,制,,風(fēng),,險,,精,,確,,管,,理,萬科成本管理模式－動態(tài)成本,,,,,,1,2,3,4,及時了解項目成本狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù),預(yù)測市場變化，修正待發(fā)生成本應(yīng)對市場變化,項目之間能夠有效對比,,動態(tài)成本價值,,動態(tài)成本的管理價值,產(chǎn)品分?jǐn)偅私饷糠N產(chǎn)品成本狀況,動態(tài)成本,,=,,未結(jié)算

23、合同,+,已結(jié)算合同,+,非合同性成本,+,待發(fā)生成本,動態(tài)成本構(gòu)成,簽約,,金額,變更,,簽證,結(jié)算,,調(diào)整,簽約,,金額,變更,,簽證,結(jié)算,,調(diào)整,已發(fā)生成本,合同性成本,非合同性成本,已結(jié)算成本,未結(jié)算成本,待發(fā)生成本,動態(tài)成本,萬科成本管理模式－動態(tài)成本,,成本管理貫穿房地產(chǎn)開發(fā)全過程，其中從目標(biāo)成本到結(jié)算成本之間的動態(tài)成本管理尤為重要，,,,規(guī)劃設(shè)計部要介入事前、事中、事后的成本決策。,,,,規(guī)劃設(shè)計部是成本控制的牽頭和重要決策部門。,,4,、龍湖提倡的全過程的成本管理理念,,,投資測,算過程包括投資論證階段測算和設(shè)計,階段測算，這一階段,運用,價值工程,分析,，確定合理功能，有效

24、控制投資。,,,,是把技術(shù)與,經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù),，通過對產(chǎn)品的功能分析，達(dá),到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值，,以最低的成,本,去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功,能,。,5,、,價值工程在設(shè)計成本管理的應(yīng)用,1,、功,能不變，成本,下降,2,、功,能大幅提,高，成本略有增加,,,3,、功能提高，成本降低,4,、功,能略有降低,，成本大幅降低,,,5,、成本不變，功能提高,如何有效,提高產(chǎn),品的價值,；,F,,,,,,,C,,,,,,,,,所以上表也表示為：,,,,功能（或效用）,,價值,=,,,,成本（或費用）,,,,,,,,,用數(shù)學(xué)公式表示,V =,,,,,,,,,,,,,,,,表中的,價值不是從價值,構(gòu)成的角度來

25、理解,的，而是從功能角度,出發(fā)理解價值的，,表現(xiàn)為功,,,能與成本之比；,,成本也不是,一般意義上的成本，它是構(gòu)成,產(chǎn),,,品壽命周期的成本，包括建,造成本和,使用成本。,?,如何有,效提高產(chǎn),品的價值,n,價值工程兼顧功能、,成本，力,求以最低成本，實現(xiàn),（,1,）推行價值工程管理，提,升,局部或樓盤的性價比,,必要的,功能，提高產(chǎn)品價值。,功能品質(zhì)（銷售價,,,格）與成本的比值即性價比，從單個部品部件到整,,,個樓盤可提高性價比,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品類型組合,,戶型面積組合,,產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn),,單體建筑高度、高寬比、建筑體型,；,,地下室方案、埋深、面積、層數(shù)、層

26、高,,地面及地下停車方式和車位數(shù)量、,,土建車庫與,機械車庫的技術(shù),經(jīng)濟比較,,電梯、空調(diào)的配,置方,式,,土方平衡、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式,,人防工,程決策,,供水供電方式,,,,（,2,）技術(shù)經(jīng)濟比較,提高價值的方式,,,,,分部分項工程,功能不變,,,,,降低成本,成本不變,,,,,提高功能,成本略有增,加,,,,,功能,提高更大,降低一,些次要功能,,,,,使,成本大幅度降低,運用新,科,技,,、新技術(shù),、,,既提高,功能,,，又降低,項,,目成本,業(yè)主不,能直接,感,,知的工程項目,（,,包括基礎(chǔ)、,結(jié)構(gòu),,、綜合管網(wǎng)、,能,,源動力,設(shè)施,等）,√,,,,,防水工,程,√

27、,,,,√,外墻保溫,√,,,,√,家居智能化設(shè)施,√,,√,√,√,景觀、裝修,√,√,,√,,,,,,,,門窗,√,,√,√,,戶型優(yōu),化,,√,,,,注：以綠化工程為例，在成本不變的情況下，改變植物的搭配和密度，可以改善綠,化效果；或者在達(dá)到綠化效果的前提下，改變植物品種，可以降低成本,。,成本管理未來的發(fā)展方向,重心前移,方案優(yōu)化管理創(chuàng)新,（二）管理篇,,,,合理確定目標(biāo)成本與有效控制成本,2.1,龍湖,設(shè)計,成本管理的,基本內(nèi)容,目標(biāo)成本,是根據(jù)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品預(yù)期售價和期望利潤，結(jié)合目前市場價格情況，參考?xì)v史成本數(shù)據(jù)資料，并同時預(yù)測未來價格走向，,預(yù)先制定并力爭控制的產(chǎn)品成本,,,目

28、標(biāo)成本作為產(chǎn)品,未來成本的控制依據(jù),，是產(chǎn)品設(shè)計、采購、施工等整個項目開發(fā)過程的指導(dǎo)和控制性文件，是企業(yè)各部門,通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施的努力，需要實現(xiàn)的產(chǎn)品成本的控制線,產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量,,,,,時間的成本 生產(chǎn)的速度、進(jìn)度,,,,,人力的成本 管理人員多少和水平,,,,,資金的成本 資金的利息,,,,管理的成本 管理的程度、精細(xì)度,,,,,報建的成本、銷售的成本,,1,,,,,2,,,,,3,,,,,4,,,,,,5,,,,,6,建筑產(chǎn)品的特殊性：,①,固定性,,,③體積龐,大,,②,多樣性,,,④生產(chǎn)期長,,,,建筑產(chǎn),品造價的特,點：,,,,①單件性： 相同的設(shè)計擺放的位

29、置改變造價不一樣,,,②分部組合：基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、砌體、裝修、門窗,……,,,③,多次性：投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、合,,,同價、結(jié)算價、決算價,,,,,,,,,,,,,影響設(shè)計成本的因素,成本,項目策劃,,銷售定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合作,,資源,,項目設(shè)計,,/,部品,定,位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,資金,,來源,,經(jīng)營目標(biāo),,,/,盈利指標(biāo),,,,,,,,,,,,自身管理能力,項目開發(fā)節(jié)奏,,,/,現(xiàn)場施工,,,,,,,,,,,,政策與市場環(huán)境,2.2,、龍湖管理的方法,,,成本管理的基本方法,-------,目標(biāo)管理,目標(biāo)

30、的,確定與控制兩方面,,,,,1,、,目標(biāo)確定的依據(jù),……,經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、,產(chǎn)品把,握,2,、,實,現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控的,手段,……,高度的,信息化和,,龍湖設(shè)計,44,個階段，精細(xì)化的管理糾偏,,,,,,3,、,目,標(biāo)管理的,過程,— PDCA,循環(huán),成本動態(tài)控制過程,PDCA,循環(huán),目標(biāo)成本管理內(nèi)容,編制目標(biāo)成本或計劃成本,分階段對,目標(biāo)成本或計劃成本進(jìn)行檢查、修,正,,,對目標(biāo)成,本或計劃成本與,實際成本進(jìn)行比較，對項,目標(biāo)成本進(jìn)行后評估,動態(tài)成,本：,是項目各個時期實施,過程中,體現(xiàn)的實際成本與預(yù)期,成本的控制結(jié)果,建造成本：,指項目的建筑安裝成本。包括：開發(fā)前期準(zhǔn)備費、主體建筑工

31、程費、主體安裝工程費、社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設(shè)施費,6,大項。,,開發(fā)成本：,指項目的制造成本。開發(fā)成本,=,土地獲得價款,+,建造成本,+,開發(fā)間接費,,完全成本：,完全成本,=,開發(fā)成本,+,期間費用。完全成本中不包含營業(yè)稅金。,,項目成本：,在未特別說明時，一般指項目的,“,開發(fā)成本,”,。,幾個基本房地產(chǎn)成本概念,,客戶導(dǎo)向原則：成本配置的合理性及準(zhǔn)確性,,,事前控制原則：及時性及指導(dǎo)性,,目標(biāo)成本的兩大原則,,目標(biāo)成本管理原則,,,客戶導(dǎo)向原則,：,,目標(biāo)成本編制應(yīng)以客戶價值為導(dǎo)向，科學(xué)權(quán)衡項目中各科目的成本分配，以求實現(xiàn)成本和客戶價值的對應(yīng)關(guān)系。,,,成本配置的合理性及準(zhǔn)

32、確性,,,,事前控制原則,：,,目標(biāo)成本是對項目整體運作的綱領(lǐng)性的經(jīng)濟文件，將約束設(shè)計、采購、項目管理、銷售等項目實施全過程的成本支出。,,,及時性及指導(dǎo)性,,,,設(shè)計階段的無效成本,,,無效成本的管理原則和控制方法,,無效成本,無效成本,,,,房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進(jìn)營銷沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同和補償，屬于費用浪費的成本。,,,實質(zhì)：,能否獲得補償,設(shè)計環(huán)節(jié)涉及的無效成本,原因,現(xiàn)象,事例,設(shè)計失誤,拆除和重建,,后期加固與補強,某項目中央步道種植池,500,高拆除改為,300,高由拆除改為,200,高。,設(shè)計保守,經(jīng)濟性不合理,多層建筑假設(shè)在砼含量合理前提下，

33、其合理的鋼筋含量為,55kg/m2,，最終設(shè)計量為,70kg/m2,。則可認(rèn)為其中,15kg/m2,的鋼筋用量為無效成本。,設(shè)計效果把握不準(zhǔn),拆除與重建,某項目一期別墅外墻涂料更改顏色，費用增加,57.3,萬元。,,展示廳第一次裝修與設(shè)想風(fēng)格不協(xié)調(diào)，拆除、重新裝修，約,10,萬元。,萬成本管理模式－無效成本,管理原則,,限額設(shè)計；,,設(shè)計方案優(yōu)化；,,加強施工圖事前審核，做好圖紙會審工作，減少設(shè)計變更；,,確定合理的施工技術(shù)方案,(,降低廢品率,),；,,加強供應(yīng)商考察；,,加大集中采購力度；,,嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場簽證制度；,,提高專業(yè)能力；,,加強部門間信息溝通。,控制方法,,,確定準(zhǔn)確合理的目標(biāo)

34、成本,,以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費用的浪費情況,,激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識,,清楚了解成本構(gòu)成，做到“心里有數(shù)”,,推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理,萬科成本管理模式－無效成本,效果：,“無效成本”成為項目部、設(shè)計部的“口頭禪”；無效成本的總結(jié)深受公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視。,管理思維 作業(yè)過程的管理方法 成本效果曲線,,設(shè)計,招標(biāo),施工,SPEND,曲線,項目周期,成本,發(fā)生的成本,形成的成本,,新項目發(fā)展,成本控制重點放在那兒？,70,%,～,80,%,20,%,,銷售及物管,目標(biāo)成本：,是企業(yè),預(yù)先確定的、在一定時,期內(nèi)和經(jīng)過努力所要,實現(xiàn)的,成本目標(biāo)，是成本的控制,線。,目標(biāo)

35、成本的作用,為什么要,進(jìn)行目標(biāo)成本管理,利潤,=,售價,-,成本,為開發(fā),決策提供依據(jù),,,提前鎖定投資,合理確定銷,售價,格,,,加強成本的計,劃性,,,預(yù)測,投資效益,,,目標(biāo)成本：,目標(biāo)成本的作用,目標(biāo)成本測算的條件,經(jīng)討論確,定的方案或設(shè)計,圖,,,市場價格,及其,走勢的準(zhǔn)確把握,整理建筑,標(biāo)準(zhǔn)與工程造價的匹配關(guān),系,,,相,應(yīng)項目工程造價歷史,成本數(shù)據(jù)庫,?,正向測算：,?,,,?,,,?,測算依據(jù),（產(chǎn),品標(biāo)準(zhǔn)、歷史成本,數(shù)據(jù)庫、市場情況）,,,測算方式,（估算、概算、預(yù)算）,,,團(tuán),隊,工作,?,反向倒逼：,?,,,?,,,?,確定銷,售價格水平,；,,,確定利潤要求,；,,,反

36、推計算成本水平,目標(biāo)成本測算的方法,目標(biāo)成本管理原則,不僅限于成,本目標(biāo)值本身、,更要關(guān)注成本背后的,產(chǎn),品目標(biāo),目標(biāo)不是上,限而是基準(zhǔn),，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù),;,“,算了再做,” 而不是“做,了再,算,”,2.3,龍湖實現(xiàn)目標(biāo)成本的路徑,1,）采取傳統(tǒng)工序前置,:,,提前做好,80%,的準(zhǔn)備工作,,,以,“,成本換時間,”,；,,雖然會由于最終沒有獲得土地而損失前期投入，但從總體上看認(rèn)為值得。,,,2,）采用工序并聯(lián)作業(yè)：,,在保證時間周期的前提下，盡可能將各項作業(yè)交叉進(jìn)行。,,,,2.3,龍湖實現(xiàn)目標(biāo)成本的路徑,,3,）采取規(guī)模復(fù)制模式：,,采取,“,拿來主義,”,，再適當(dāng)調(diào)改。,,,

37、2.3,龍湖實現(xiàn)目標(biāo)成本的路徑,,,4,）,重視長期性工作：,,對市場的調(diào)查了解把握準(zhǔn)確。,,計劃管理是時間成本的保障,,流程優(yōu)化可降低時間成本和因失誤引發(fā)的成本增加,,,,2.3,龍湖實現(xiàn)目標(biāo)成本的路徑,,,指標(biāo)控制和成本配置,2.4,設(shè)計階段的成本管理,---,用好兩大工具,指標(biāo)控制,結(jié)構(gòu)指標(biāo),,砼含量,鋼筋含量,地下室方案,地下室層高,鋼筋含量,停車效率,窗地比,景觀軟硬景比例,喬木、灌木、草皮比例,石材、磚材、木材、水景比例,,地上住宅指標(biāo)，無地下室時，補充基礎(chǔ)指標(biāo),,25,％,30,％,成本配置,外立面,外墻：石材、磚材、涂料的選擇及比例,門窗：型材、玻璃、五金,欄桿：型材、式樣,大

38、堂、電梯廳的裝修標(biāo)準(zhǔn),景觀,電梯配置,精裝修,單元門、入戶門,賣場、樣板房：套數(shù)、標(biāo)準(zhǔn),示范區(qū)：數(shù)量、范圍、檔次,管理思維 作業(yè)過程的管理方法 規(guī)劃設(shè)計,采購執(zhí)行,,采購策劃,方案優(yōu)化,目標(biāo)成本可控優(yōu)化,創(chuàng)利優(yōu)化,采購計劃（事前可控）：,,季度、月度、周度采購計劃清晰、可行,估算、概算：,,供方資源,管理方法 基礎(chǔ)工作,預(yù)結(jié)算,,基礎(chǔ)工作,招標(biāo),進(jìn)度控制,合理性,進(jìn)度控制,準(zhǔn)確性,,總結(jié)分析,付款,額度控制,進(jìn)度控制,簽證變更,真實性,,1,、提高全員成本意識,,（,1,）部門間密切協(xié)作,,（,2,）各專業(yè)工程師盡職盡責(zé),,,,,2.5,龍湖成本控制的管理因素,,2,、加強市

39、場與客戶意識,,（,1,）加強對市場的了解，把握房地產(chǎn)市場的發(fā)展方向。,,（,2,）了解與分析客戶需求，把握產(chǎn)品發(fā)展趨勢。,,,,2.5,龍湖成本控制的管理因素,3,、加強對設(shè)計公司的管理與協(xié)調(diào),,（,1,）做好設(shè)計招標(biāo),,（,2,）做好合同管理,,（,3,）實行中期溝通、監(jiān)督,,（,4,）落實獎懲措施,2.5,龍湖成本控制的管理因素,4,、建立管理程序與制度,,（,1,）完善甲方設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),,（,2,）堅持全程優(yōu)化設(shè)計,,（,3,）專家會議評審制度,,（,4,）內(nèi)部審核制度化,,項目的建安、運營成本中絕大多數(shù)決定于設(shè)計階段,,最終成本效益最大化體現(xiàn)在哪里？,,項目的設(shè)計階段對于產(chǎn)品的品質(zhì)具有決

40、定性的作用,,2.5,龍湖成本控制的管理因素,1,、設(shè)計管理部門具備市場意識和策劃能力,---,導(dǎo)演的能力。,,能準(zhǔn)確把握項目市場意圖，確定正確的產(chǎn)品設(shè)計方向。,,2,、設(shè)計部門要嚴(yán)格執(zhí)行成果標(biāo)準(zhǔn),;,,準(zhǔn)確執(zhí)行各階段設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)，,,3,、減少人為增加的工作復(fù)雜度：,,戶型種類適量為準(zhǔn)。,,4,、優(yōu)化工作流程，將先后串行工作變?yōu)椴⑿星爸茫?,將產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計、部品工作前置，規(guī)劃、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、與功能平面同步開展，使方案可高效實施；,2.6,龍湖,對設(shè)計管理人員,11,條素質(zhì)的要求,5,、提高決策效率；,,公司內(nèi)部的決策機制,,項目公司、區(qū)域公司、集團(tuán)三者的關(guān)系；,,完美、效率、風(fēng)險之間

41、找平衡,,6,、選擇優(yōu)秀的設(shè)計服務(wù)商,,選擇合適的人做合適的事可以事半功倍,,7,、加強合作伙伴管理,,建立長期合作伙伴：設(shè)計單位、供應(yīng)商、模型制作等各個涉及設(shè)計的單位；,,在設(shè)計過程中,,,持續(xù)定期的進(jìn)行技術(shù)溝通和審核；,,力求合同約定清晰：含鋼量、目標(biāo)成本；,,2.6,龍湖,對設(shè)計管理人員,11,條素質(zhì)的要求,8,、輸入條件多一些約束和意識,,,少一些隨意,;,,市場定位,;,,成本目標(biāo),;,,政府要求,;,,9,、計劃執(zhí)行力,,,隨時,”,拉警報,”,;,,10,、標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新,,,循環(huán)式上升,;,,11,、不斷提高設(shè)計管理人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng),;,,,2.6,龍湖,對設(shè)計管理人員,

42、11,條素質(zhì)的要求,,,,,,（三）實 戰(zhàn) 篇,土地投資論證階段,,完成土地投資論證階段,《,項目目標(biāo)成本（土地版）,》,,項目啟動階段,,完成,《,項目目標(biāo)成本（啟動版）,》,,方案設(shè)計階段,,完成,《,項目目標(biāo)成本（方案版）,》,,初步設(shè)計階段,,完成,《,項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,》,,如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后,30,個工作日內(nèi)完成,《,項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,》,龍湖成本管理實施細(xì)則以及標(biāo)準(zhǔn)模塊,工程實施階段,,《,項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,》,編制完成后,15,個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項目團(tuán)隊成員及其他相關(guān)人員，參照集團(tuán)合約規(guī)劃體系對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，形成,《,項目目

43、標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃,》,。,,項目竣工成本確認(rèn),,項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)提供開發(fā)成本、營銷費用的數(shù)據(jù)，計財部負(fù)責(zé)提供分?jǐn)偟皆擁椖康墓芾碣M用、財務(wù)費用和公司層面發(fā)生的營銷費用。最后由項目成本經(jīng)理匯總形成,《,項目竣工成本,》,。,龍湖成本管理實施細(xì)則以及標(biāo)準(zhǔn)模塊,,項目竣工結(jié)算,,項目竣工結(jié)算完成后,30,個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成《項目成本總結(jié)和分析》，并輸入成本系統(tǒng)。,,龍湖成本管理實施細(xì)則以及標(biāo)準(zhǔn)模塊,設(shè)計階段成本管理三大工具,,,,,1,、,目標(biāo)成本測算與分解,,,,2,、投資分析模型,3,、歷史,成本,數(shù)據(jù)庫,項目投資經(jīng)濟分析模型,模型內(nèi)容包括,,,,,項目基礎(chǔ)資料,工

44、程分期,,,成本測算,建設(shè)進(jìn),度計,劃,,,付款計劃,銷售及回款,資金來源運用,,,指標(biāo),計算,模型是什么,模型就是模,擬項目整個運作過程，通過數(shù)據(jù)之,間,,,的邏輯運算，得出項目的評,價指標(biāo)，,從而衡量項,,,目的優(yōu)劣,可以通過模,型進(jìn)行項目的實時,跟蹤，從而了解項,目收益,的動態(tài),變化情況。,編制模,型的,意義,為土地,投資決策提,供依據(jù)；,通過對項,目參數(shù)的設(shè)置，,可以控制項目實際運作,過程中,的,風(fēng)險；,通過模,型可以實現(xiàn)對項目收,益情況的實時跟蹤，,從而為項目運,作過程中,的決策提供依據(jù)；,將公司所,有項目的模型進(jìn),行疊加就可以了解公司,層面的現(xiàn),金,流情況。,模型的基本結(jié)構(gòu),影響模

45、型評價,指標(biāo)的主,要因素,項目的總投資、總銷售、,投,資支付時間和銷售實,,,現(xiàn)的時間構(gòu)成了模型主要內(nèi)容，模型由以下幾個,,,模塊組成：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表、項目分期情況、成本測,,,算、項目進(jìn)度及付款計劃、銷售及回款計劃、資,,,金來源及運用表和現(xiàn)金流量表。,模型中基本,指標(biāo),凈現(xiàn)值,,指在項目計算期內(nèi)，,按行業(yè)基準(zhǔn)折現(xiàn)率或其,他,,,設(shè)定折現(xiàn)率計算的各年凈現(xiàn),金流量現(xiàn)值之和。,凈,,,現(xiàn)值是一個絕對指標(biāo)，項目,的,凈現(xiàn)值越大越好。,內(nèi)部收益率,,是指項目投資實際可望達(dá)到的報,酬率，也是,使,,,投資項目,的,凈現(xiàn)值等于零時的折,現(xiàn)率。內(nèi)部收,益,,,率是一個相對指標(biāo)，項目的,內(nèi)部,收益率越高越,,,

46、好。,現(xiàn)金成,本收,益率,,指投入,1,元的成,本項目可以帶來的現(xiàn)金收入，,該,,,指標(biāo)不是衡,量項目收益高低的指標(biāo)，而是衡量,項,,,目現(xiàn)金收益情,況,的指標(biāo)。,權(quán)益資本乘數(shù),,指項目的權(quán)益資本與項,目總投資,的比值，該指,,,標(biāo)反應(yīng)的是,1,元的自有資金的投入,可以駕馭,多少元,,,的總投資，該指標(biāo)越大越好。,項目指標(biāo)的衡量體系,評價項目優(yōu),劣的指標(biāo)系統(tǒng)包,含有三個指標(biāo)：項目的,,,內(nèi)部收益率；,項目的,現(xiàn)金成本收益率；項目的權(quán)益,,,資本乘數(shù)。,從三個,主要的方面衡量,項目的優(yōu)劣：,項目的內(nèi)部收益率：,從項目動態(tài)收益的角度,；,,,項目的現(xiàn)金成本收益率,：從項目現(xiàn)金流的角度,；,,,項目

47、的權(quán)益資本乘數(shù)：從權(quán)益資本使用效率的角,度。,n,,,,n,,,,n,,,,n,項目拿地階,段,――,決策支持，風(fēng)險,控制,,,項目研發(fā)階段,――,經(jīng),濟控制，設(shè)計,優(yōu)化,,,項目建設(shè)階段,―,―,成本控制，銷售,控制,,,項目竣工階段,――,對比分析，指導(dǎo)新項目,,,,,,,,模型在項目運作各階段的作用,,,,,,,投資經(jīng)濟分析模型在項目運作各階段所起的作用,,,不同,,成都龍湖項目精彩成本控制案例,.ppt,節(jié)能措施,建筑體形系數(shù),,建筑體形系數(shù)在,0.35,之內(nèi),,窗墻面積比,,窗墻比大于,0.30,的朝向應(yīng)采用隔熱斷橋鋁合金中空玻璃窗，玻璃為,5+12+5,中空玻璃。窗墻比小于,0.3

48、0,的朝向應(yīng)采用隔熱斷橋鋁合金中空玻璃窗，玻璃為,5+6+5,中空玻璃。,,外墻保溫,,外墻采用,200,厚頁巖空心磚外貼,30,厚,ZL,膠粉聚苯顆粒外墻外保溫隔熱材料。,,屋頂保溫,,采用珍珠巖保溫磚保溫節(jié)能屋面。,,戶門保溫,,戶門采用雙面金屬門板加保溫、隔熱材料的隔層門，滿足防火、保溫、隔熱、防盜的功能。,,給排水節(jié)能設(shè)計,,所有衛(wèi)生潔具均采用符合國家標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)水型材料，節(jié)約用水。,,暖通節(jié)能設(shè)計,,所有設(shè)備均采用節(jié)能產(chǎn)品。,,合理進(jìn)行風(fēng)管系統(tǒng)設(shè)計，降低管路阻力，從而降低設(shè)備功率。,成本敏感點分析,成都宏濟路項目成本測算,,,,,,,,,,,,,,,,序號,項目,工作量,,單價,總投資

49、（萬元）,,估算說明,比重,1,土地費用,,,,30,381,,41.12%,2,前期工程費,,,,1,362,,1.84%,3,開發(fā)期稅費,,,,3,257,,4.41%,4,配套設(shè)施費,,,,676,,0.92%,5,基礎(chǔ)設(shè)施費,,,,2,878,,3.89%,6,建安及裝修工程費,,,,34,970,,47.33%,7,工程其它費用,,,,363,,0.49%,,開發(fā)成本,,,,73,887,1+2+3+4+5+6+7,100.00%,8,管理費用,73,887,,3%,2,217,,,9,銷售費用,115,502,,3%,3,465,,,10,財務(wù)費用,,,,2,335,,,11,不可

50、預(yù)見費,,,,-,,,,項目總成本,,,,81,903,1+2+……+11,,建筑單體建安成本分解模板（宏濟路）,,,,,,,,,,建筑面積,277,948,平米,,戶數(shù),214,戶,,,,,費用類別,,說明,參照項目,數(shù)量,單價,(,元,),單 位,平米單價（元）,總 價（元）,比例,基礎(chǔ),,不含主材價差,參照紫都城,1-11,～,1-12,棟,277,948,60.0,元,/,平米,60,16,676,880,4.8%,主體結(jié)構(gòu),,包括結(jié)構(gòu)、砌體、樓地面和室內(nèi)粗裝修,參照水晶酈城結(jié)算資料,650,277,948,630.0,元,/,平米,630,175,107,240,50.6%,主材價

51、差,,,,,,,172.5,47,946,030,13.8%,防水,,指地面、墻體防水及屋面防水,參照紫都城,1-11,～,1-12,棟,277,948,11.5,元,/,平米,11.5,3,196,402,0.9%,設(shè)備及安裝,,,,,,,124.3,35,311,130,10.0%,外裝工程費,,,參照水晶酈城暫估，增加,40,元,/,平米,277,948,210.0,元,/,平米,210.0,58,369,080,16.9%,大堂裝修,,含天棚裝飾,參照水晶酈城暫估,1,180,000.0,元,/,個,0.6,180,000,0.1%,電梯前室及公共過道精裝修,,包括樓梯的地磚、公共墻面

52、等,參照紫都城,1-11,～,1-12,棟,277,948,12.0,元,/,平米,12.0,3,335,376,1.0%,門及其他,,,,,,,24.5,-,2.0%,合計,,,,,,,1,246,340,122,138,100%,調(diào)整后合計,,,調(diào)整系數(shù),1.5%,,,1,264,,,成本敏感點分析,,,,鋼材占項目投資的,14.3%.,,,,斷橋鋁合金占項目投資的,10.64%.,,,,混凝土含量占項目投資的,9.14%.,,,,外保溫材料（聚苯顆粒）占投資的,7.98%.,工程難點分析,工程難點,1,、基坑護(hù)壁支護(hù)：基坑開挖臨銷售樣板區(qū)（即正式工程的幼兒園）和臨周邊市政道路均較近，可

53、能需要做垂直支護(hù)；,,,2,、地下室施工：大面積無變形縫地下室的大體積混凝土澆注存在較大的抗裂防水隱患，需要從設(shè)計和施工方面重視；,,,3,、施工場地管理：地下室占地面積較大，現(xiàn)場布置受較大局限，需要分期分階段利用好現(xiàn)有場地；,設(shè)計管理重點措施,設(shè)計管控重點,戶型面積及公攤率的控制,,成本與節(jié)能設(shè)計的控制,,建筑與景觀的關(guān)系的細(xì)致設(shè)計,,地下室頂板設(shè)計與景觀設(shè)計的配合,,商業(yè)的深入設(shè)計調(diào)研與設(shè)計,,人防設(shè)計（與建筑初步設(shè)計同步進(jìn)行）,,對各種敏感點進(jìn)一步研究,十三、美譽度分析,1,、市中心超大中庭花園社區(qū)：通過精心規(guī)劃，使小區(qū)中心形成,25000,多平方米的超大共享景觀面積，樓間距短軸最長

54、約,100,米，長軸方向間距,250,米，寬闊的視野，茂密的植物，創(chuàng)造出市中心稀缺的大型城市森林景觀社區(qū)。,,2,、雙泳池配置：室外游泳池和室內(nèi)恒溫游泳館的人性化設(shè)計，讓不同需求的業(yè)主在不同的季節(jié)有其個性的選擇。,,3,、住宅超低公灘率，公共交通面積設(shè)計緊湊，,,使公灘率控制在,16%,以下，帶給業(yè)主真正的實惠。,,4,、入戶大堂與地下車庫挑空設(shè)計，配以自然景觀的引入，和精致的裝修，有效提升住宅的品質(zhì)。,,5,、,,6米挑高景觀花園，給住戶帶來經(jīng)濟與使用的實惠。,,,6,、首層戶型半下沉花園，送超大地下室，提高了首層戶型的品質(zhì)， 增加了賣點。,,7,、沿街二層（沿宏濟路為三層）戶型

55、送底商屋頂花園，局部覆土,300-500,，可種植物，統(tǒng)一廊架，增加二層賣點。,,,,,,,,,,,本案的成本控制的幾個亮點總結(jié)：,,1,、沒有采用結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換層，而是把剪力墻全部作為劃分鋪面的分隔墻，同樣保證鋪面空間的完成和使用。,,2,、節(jié)能計算，外墻的展開面積，使得窗墻比變小，進(jìn)而使窗的等級變低。,,3,、窗型本身的設(shè)計尤為重要，同時引發(fā)設(shè)計流程的調(diào)整。,,4,、景觀設(shè)計的動態(tài)成本增加（堆坡造景改變平地景觀），但因為能夠帶來品質(zhì)和銷售價格的提升，而得到實施和采納。,,5,、會所面積嚴(yán)格控制，裝修標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制，裝修面積嚴(yán)格控制。,,l,,,,l,,,,l,4,、設(shè)計主要階段的成本控制,,,,方

56、案設(shè),計（概念設(shè)計,）,,,初步設(shè)計,（擴初設(shè),計）,,,施工圖設(shè)計,概念,設(shè)計,施工,/,安裝,使用,控制的阻力,控制的成本,控制的效果,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要控制價值區(qū),l,,,,,,,,,,,,,,l,,,,,,,,,,l,總平規(guī)劃階段通過對設(shè)計方案,的比,,較，本階段投資控制的效果約為,75%,～,80%,，控制投,,,資的阻力最小，控制投資需要的成本,最,低,,,,,深化設(shè)計至施,工圖設(shè)計階段，通過對建,筑標(biāo)準(zhǔn)的比,,,較，本階段投資控制的效果約為,15%,～,20%,,,,,施工圖設(shè)計結(jié)束至施工階段（實施階段），通過對,,,施工方案,的比較，本,階段投資控

57、制效果約為,5%,以,,,內(nèi)，控制投資阻力較大，控制成本,較高,,,,,,,,4.1,龍湖,在總平規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制,,,若項目研發(fā)階段決定了項目總投資的,90%,，那么總圖階段就已決定了總投資的,80%,。,,若項目研發(fā)階段已將成本控制了,70%,，那么總圖階段就已將成本控制了,50%,。,,總圖決定了產(chǎn)品的形態(tài)和空間的品質(zhì)。,,總圖決定了景觀的構(gòu)架與格局。,,總圖決定了物業(yè)管理成本的基礎(chǔ),,,加強預(yù)控。,,在控制成本低的階段進(jìn)行控制,,這是全程設(shè)計的效益和核心價值,,通過與政府的博弈，獲得最有利的規(guī)劃條件指標(biāo)，獲得最大的經(jīng)濟效益，從而降低開發(fā)成本。,,,1,、重慶龍湖北城天街，用地性質(zhì)

58、住宅由住宅變?yōu)樯虡I(yè)。 （大幅增加銷售價值，節(jié)約成本）,,2,、成都龍湖弗萊明戈首層車庫，不計入容積率。,,（增加開發(fā)面積，節(jié)約成本）,,3,、成都晶藍(lán)半島，不修人防，改為異地建設(shè)。,,（縮短開發(fā)周期，節(jié)約成本）,用足建筑容積率和建筑密度，保證最大化效益從而控制成本。,,1,、用足容積率和建筑密度,,,1.1,用足容積率,,,影響容積率有幾個客觀因素：日照規(guī)范、間距要求、退紅要求、限高要求等。也有幾個人為操作因素：產(chǎn)品定位、不利地塊的利用度、單體樓型選擇等。,,1.2,用足建筑密度,,建筑密度主要與首層建筑面積有關(guān),,,2,、用足規(guī)劃法規(guī)的邊界,,,,總用地面積：,56640 ㎡,,代征道路

59、：,6225 ㎡,,代征綠地：,1338 ㎡,,消防站用地：,2800,,建設(shè)用地：約,49077 ㎡,,容積率：≤,3.8,,地上總建筑面積：,176000 ㎡,,公建面積占,20%-40%,,住宅面積占,60%-80%,,綠地率：≥,30%,,集中綠地：,6000,㎡,,建筑限高：,80m,,用地內(nèi)另含公交場站一座，占地,2500,平方米，廉租房建筑面積：,6000,平米，不含在以上總建筑面積指標(biāo)內(nèi),規(guī)劃條件,規(guī)劃難點：,,建筑限高從,80,米突破到,90,米；,,日照；,,1.1,案例：北京唐寧,ONE,--,好地段的沿街底層商業(yè)面積更是寸土寸金，絕不能放過。,,1.2,用足建筑密度,,

60、不平衡使用容積率，是提高貨值的有效辦法，從而控制成本。,,,不平衡使用容積率,,各業(yè)態(tài)市場分析,,總體規(guī)劃業(yè)態(tài)配比,,,運用兩種業(yè)態(tài)之間的產(chǎn)品類型，賣高一級業(yè)態(tài)的價格，提升溢價空間，相應(yīng)間接降低了低業(yè)態(tài)的成本。,,,類聯(lián)排別墅洋房案例,1.1,不平衡使用容積率,案例,A,--,成都郫縣項目,,,,,,,,建設(shè)用地,,77.88,畝,建設(shè)用地,,111.32,畝,,地 塊 經(jīng) 濟 技 術(shù) 指 標(biāo),,凈用地面積,126139.64㎡,15,米和,40,米代征綠地,40728.70㎡,地上可建設(shè)面積,,520300.00㎡,容 積 率,4.1,建筑密度,≤30,％其中住宅,26%,綠 地 率,≥30

61、%,盡可能開發(fā)不占容積率的地上和地下空間，變?yōu)榭射N售面積，相當(dāng)于間接增加容積率，從而增大銷售總價，進(jìn)而控制成本。,效果圖,,,,成都郫縣新城案例,,,凡是不能帶來銷售價值的用房盡量最小化，從而控制成本。,,,晶藍(lán)半島的會所,,盡量保證非銷售面積,-----,配套用房最小化,會所室內(nèi)泳池、乒乓球室均在地下一層網(wǎng)球場下沉，布置在地下室底板上底上沿街布置，一層為架空茶座、二樓為茶室、屋頂為竹林茶座。地上面積,391,平米,地下泳池,,,晶藍(lán)半島會所案例,,,,,北京半壁店會所案例,室內(nèi)泳池、健身房、兒童游樂室、,,跳操房均布置在地下一層,,地上可作為臨時售樓處和商業(yè)，沿街布置,,地上面積：,40

62、0,平米左右,,1.,將住宅周圍的綠地盡可能的劃給私家，從而減少公共景觀面積，進(jìn)而控制景觀總的成本。,,,2.,規(guī)劃在用足建筑密度的前提下，增加親地戶型的數(shù)量，增加銷售總價。,,,贈綠規(guī)劃、底層挖掘，控制景觀總成本,,,,,私家花園總計面積,40900,平方米,私家花園占住宅區(qū)景觀面積,65%,私家花園邊界處理,私家花園相臨小徑方案,重慶睿城分綠案例,,,,大面積 中戶型 花園大于,100,平方米 邊戶型 花園 大于,250,平方米,,花園入戶,,,,,,,,,,,,重慶睿城分綠案例,,在不占用容積率的前提下，盡量將車庫抬到地上一層 或采用停車橋,,

63、優(yōu)化車庫柱網(wǎng)，控制車庫面積，標(biāo)準(zhǔn)為：車庫面積,/,車位數(shù)應(yīng)小于,35,平米,,,控制地下車庫的面積，控制成本造價,,,,,1,、,將車庫抬到地上一層,案例,,,成都郫縣新城案例,,,每增加一個出入口，就至少增加,6,個保安（三班倒），例如在成都，每個保安每月的費用至少在,2000-3000,元，每年將增加,144000—216000,元,.,,,,所有物業(yè)管理用房要考慮到便于今后物業(yè)的使用。,,減少小區(qū)入口，降低物業(yè)管理成本,,,交通分析,,,,,,,,,,,架空地下車庫,,消防通道,,社區(qū)主入口,車庫出入口,,,,,減少入口，節(jié)約物業(yè)人力成本,底層架空，無坡道出入口,景觀化車道、增加綠化面積

64、,負(fù)二層地下車庫,,,,,,,,,成都郫縣項目案例,,,,規(guī)劃階段注意要提前做好初勘，避免高層設(shè)置在地質(zhì)條件差的地段，增加基礎(chǔ)處理的成本；,,規(guī)劃階段注意要提前了解市政基礎(chǔ)條件，盡量爭取靠近市政水電出口的設(shè)置節(jié)約管線，節(jié)約成本。,,有地勢高差的場地，要精確計算土方挖方和填方的工程量，盡量保持土方的平衡，控制土方的成本，降低造價。,,人防工程與繳費另建的決策。,,n,討論,,為什么在,設(shè)計階段控制成本,效果最好，它有哪些,,,控制重點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.2,方案設(shè)計階段的成本管理,,,137,戶型組,合，產(chǎn)品的市場,定位與功能定位,豎向標(biāo),高的確

65、定，土石方平衡方,案，景觀對原始地形的利用,公建及配套,種類及規(guī)模分析，綜合管網(wǎng),的初步布置，水電設(shè),,備房的位置,交付標(biāo),準(zhǔn)，窗地比、平面周長、體型系,數(shù),,,,人防工程自建與繳費的決策,項目分部分,項工程及部品部,件的價值判斷,138,重點關(guān),注：,,,產(chǎn)品定位，主要設(shè)計選型，建筑平,面，,,,基礎(chǔ)類型，結(jié),構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾,交付標(biāo),,,準(zhǔn)，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式,戶型組合和戶型設(shè)計的管理。,,,,在容積率指,標(biāo)控制面積，結(jié)合市場需求對不,同,,業(yè)態(tài)建筑面積的合理,配置，建多少高層、建,多少多,,層、建多少商業(yè)、建多少別墅、建,多少花園洋房,；,,配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)

66、施，獲得最大銷售額和,,高額利潤。,注意設(shè)計作品和,產(chǎn)品的關(guān),系,,,比較高層與小高層的成本,總用地面積,平方米,,45975.6,容積率,,,2.5,建筑占,地面,積,平方米,,10624.5,建筑密度,%,不大于,35%,23.11%,綠地率,%,,31.53%,總建筑面積,平方米,,150528.6,1,）地,上建,筑面積,平方米,,114936,2,）地,下建,筑面積,平方米,,35592.6,其中地,下車,庫面積,平方米,,29403.4,案例：,某項目指標(biāo)如,下，方案設(shè)計階段沒有充分利用建,筑密度指標(biāo)規(guī),,劃利潤貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品，規(guī)劃建,8,棟高層，,4,個,18,層、,4,個,33,層,,容積率,密度,,單體,,建造費,總成本,銷售,,價格,18,～,32,層,,高層,不變,小,大,優(yōu)、中、差,中,18,層,,高層,不變,大,小,優(yōu)、中、差,中,花園洋房,不變,大,小,優(yōu)、中、差,高,高層與,小高層、花園,洋房的的成本比較,住宅戶型設(shè)計要降低公攤，控制成本,,對業(yè)態(tài)和戶,型的多方案設(shè)計，通過比較確定單體,平,,,面和戶型；通過對建筑面積、套,內(nèi)面積、公攤面,積,,的比例測算，