《某集團(tuán)母子公司管控文件匯編-02天成集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)與母子管控界面劃分》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某集團(tuán)母子公司管控文件匯編-02天成集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)與母子管控界面劃分（39頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,*,*,張富強(qiáng),2021.5,機(jī)密,天成投資集團(tuán)管控設(shè)計(jì)方案,權(quán)責(zé)對(duì)等、各司其職,目 錄,天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團(tuán)管控模式的選擇,天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分,天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分,天成集團(tuán)母子公司管理制度,集團(tuán)總部的總體功能定位,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團(tuán)開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核,重大投資決策,內(nèi)外部資源管理與配置,戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理,制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn),培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力,變革管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制,政策風(fēng)險(xiǎn)控
2、制,資金協(xié)調(diào),品牌協(xié)調(diào),關(guān)系協(xié)調(diào),人力資源,財(cái)務(wù),采購,銷售,解決重大決策問題，培育核心競爭能力,解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量,解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,研發(fā),信息系統(tǒng),行政,總部局部機(jī)構(gòu)職能說明1/2,總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署工作；集團(tuán)公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對(duì)外關(guān)系提供支持；收集、匯總、審核、發(fā)布集團(tuán)公司管理制度；,資本運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)研究，加強(qiáng)對(duì)子公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的監(jiān)控指導(dǎo)；制定集團(tuán)公司投資管理政策，尋找投資時(shí)機(jī)，開展盡職調(diào)查，孵化新工程。,運(yùn)營管理中心：負(fù)責(zé)對(duì)子公司的年度經(jīng)營方案管理實(shí)施情
3、況進(jìn)行定期跟蹤、監(jiān)控，并進(jìn)行定期偏差分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)催促整改落實(shí)，保證集團(tuán)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，指導(dǎo)子公司人力資源管理活動(dòng)。,財(cái)務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)狀況分析，稅務(wù)籌劃，合并報(bào)表，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，集中統(tǒng)一合理調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，提高資金效率；對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、考核和評(píng)價(jià)。,總部局部機(jī)構(gòu)職能說明2/2,金融管理中心：對(duì)資金加強(qiáng)統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)度的標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高資金的利用率制定集團(tuán)資金管理制度和流程；審批二級(jí)子公司資金管理制度和流程；制定集團(tuán)的年度資金需求方案；制定集團(tuán)融資方案與融
4、資方案并組織實(shí)施；審批二級(jí)子公司的資金需求方案、融資方案和融資方案；監(jiān)督二級(jí)子公司的資金運(yùn)作并提供支持。,風(fēng)險(xiǎn)控制中心：制定集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理和控制制度，完成公司對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制情況的檢查；審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實(shí)施。審計(jì)部負(fù)責(zé)組織對(duì)公司各系統(tǒng)含控股子公司及其他分支機(jī)構(gòu)開展內(nèi)部審計(jì)工作，定期向?qū)徲?jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司管理層匯報(bào)內(nèi)控審計(jì)工作。,信息中心：集團(tuán)IT信息系統(tǒng)建設(shè),行政中心：集團(tuán)行政管理、資產(chǎn)管理,政工中心：集團(tuán)政工工作,目 錄,天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團(tuán)管控模式的選擇,天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分,天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分,天成
5、集團(tuán)母子公司管理制度,核心功能,財(cái)務(wù),/,資產(chǎn),集團(tuán)規(guī)劃,/SBU,戰(zhàn)略,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,公關(guān),人才培養(yǎng),法律,審計(jì),集團(tuán)營銷,R&D,采購,/,物流,銷售網(wǎng)絡(luò),人力資源管理,財(cái)務(wù)型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù),/,資產(chǎn),集團(tuán)規(guī)劃,/SBU,戰(zhàn)略,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,公關(guān),人才培養(yǎng),法律,審計(jì),集團(tuán)營銷,現(xiàn)金管理,+,總部組織機(jī)構(gòu)的管理,財(cái)務(wù),/,資產(chǎn),集團(tuán)規(guī)劃,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,+,總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,集團(tuán)總部功能,+總部組織機(jī)構(gòu)的管理,針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三
6、種不同的母子公司管控模式,對(duì)天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：,戰(zhàn)略型管控,集團(tuán)總部的角色,財(cái)務(wù)型,BU,BU,BU,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,人力資源管理,戰(zhàn)略型,BU,BU,BU,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃,審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,負(fù)責(zé)對(duì)子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升,操作型,BU,BU,BU,直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資,確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績,負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升,對(duì)子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入,強(qiáng),弱,審查戰(zhàn)略規(guī)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)
7、所需總資金,監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績,參與子公司總經(jīng)理的招聘,天成管控模式選擇,天能集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控：,8大職能管控線,+,治理線,母子公司管控的核心,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營協(xié)調(diào),職能支持,治理線,開展規(guī)劃,管控,投融資管控,財(cái)務(wù),管控,審計(jì),管控,人力資源,管控,資產(chǎn)管控,品牌管控,信息,管控,目 錄,天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團(tuán)管控模式的選擇,天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分,天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分,天成集團(tuán)母子公司管理制度,天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項(xiàng)原那么,原那么二：依據(jù)相關(guān)流程,原那么一：遵循治理結(jié)構(gòu),原那么四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素,原那么五：提高管理效率,原那么三：
8、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配,母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求,按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)限劃分,權(quán)限劃,分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn),權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化,權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高,核心管理職能,集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分,管理層次,集團(tuán)總部,子公司,經(jīng)營,戰(zhàn)略,整個(gè)集團(tuán)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào),財(cái)務(wù)預(yù)算和控制,投資工程的決策,高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績考核,子公司的經(jīng)營目標(biāo)審核,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制,具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及實(shí)施子公司的規(guī)劃,子公司內(nèi)部人力資源開展、績效評(píng)定和鼓勵(lì)機(jī)制,業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控,業(yè)務(wù)人
9、員的業(yè)績考核和鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),管理重點(diǎn),集團(tuán)管理層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定,集權(quán)有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度,在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。,對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。,關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。,對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。,“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度是天成集團(tuán)未來成功運(yùn)作的根本準(zhǔn)那么,一、開
10、展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同,審批子公司年度經(jīng)營方案,負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、方案核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控,定期監(jiān)控和評(píng)估子公司方案實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析,負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并催促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo),天成集團(tuán),在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團(tuán)業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年度經(jīng)營方案形式表達(dá),簽定本公司部門經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同,負(fù)責(zé)年度本公司經(jīng)營方案制定、方案細(xì)化分解與調(diào)整、方案實(shí)施與定期偏差分析,子公司,職能定位,二、投融
11、資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資工程的論證、篩選等活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部,匯總子公司提出的投資建議，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資方案的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控,負(fù)責(zé)具體投資工程前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，組織相關(guān)職能部門、子公司進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)投資工程的實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)估,總部進(jìn)行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時(shí)鼓勵(lì)充分利用資源，分散性融資，但集團(tuán)是融資業(yè)務(wù)的最終審批人,天成集團(tuán),子公司,根據(jù)子公司實(shí)際情況,對(duì)符合子公司開展的相關(guān)投資工程進(jìn)行調(diào)研,并向集團(tuán)總部提出投資建議,根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資工程的具體操作、投資工程實(shí)施,向集團(tuán)總部提出投資建
12、議，重點(diǎn)放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi),接受集團(tuán)總部對(duì)于投資工程實(shí)施的監(jiān)督管理和評(píng)估,各子公司根據(jù)實(shí)際情況編制資金收支方案，提出資金需求上報(bào)集團(tuán)總部,各子公司可以充分利用資源分散融資，但嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù),職能定位,三、財(cái)務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理體系的建立、完善,負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議,負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算方案，編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)總預(yù)算,審批子公司的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并提供反響意見,對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高資金的利用率,負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體稅務(wù)籌劃,負(fù)責(zé)子公司限額以上資金支出的審批,設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，具有相
13、對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能,依據(jù)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理機(jī)制，建立本子公司的財(cái)務(wù)管理體系,擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán),天成集團(tuán),子公司,職能定位,四、審計(jì)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)子公司進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和非常規(guī)審計(jì)，并對(duì)子公司審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改,組織對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)決算和重要會(huì)計(jì)事項(xiàng)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、合法性進(jìn)行審計(jì),審核財(cái)務(wù)報(bào)表和各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以分析掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況,組織執(zhí)行對(duì)重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計(jì)，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康,負(fù)責(zé)子公司高管層的干部離任審計(jì),組織專項(xiàng)審計(jì)工作，對(duì)工程概預(yù)算的執(zhí)行情況及
14、決算進(jìn)行審計(jì),接受集團(tuán)總部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì),配合集團(tuán)總部的審計(jì)，并在集團(tuán)總部的監(jiān)控下對(duì)問題進(jìn)行整改,天成集團(tuán),子公司,職能定位,五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,天成集團(tuán),子公司,職能定位,建立集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實(shí)施,制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實(shí)施,審批子公司人力資源制度和流程,制定董事、總部高管人員，子公司高管選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會(huì)或總裁提出建議,制定總部、子公司主要負(fù)責(zé)人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會(huì)審批后組織實(shí)施,統(tǒng)一組織各子公司的大型管理或技術(shù)培訓(xùn),向子公司提供專業(yè)的人力資源職能支持,在集團(tuán)總體人力資源戰(zhàn)略框
15、架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作,協(xié)助集團(tuán)總部對(duì)本公司高層管理人員進(jìn)行考察、評(píng)估,負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團(tuán)總部人力資源中心尋求職能支持,六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,天成集團(tuán),子公司,職能定位,總部的信息管理主要采取集中管理、分級(jí)分享的原那么，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份,統(tǒng)一規(guī)劃總部與子公司之間的定期管理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá),負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織處理總部與子公司對(duì)外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等,根據(jù)集團(tuán)總部的規(guī)定，按時(shí)、按要求向集團(tuán)總部上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報(bào)表,協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、
16、業(yè)務(wù)信息的收集和整理,協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按集團(tuán)總部規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布,七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,天成集團(tuán),子公司,職能定位,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體對(duì)外形象、外部信息公開的宣傳和管理,負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織集團(tuán)的大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng),在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體的對(duì)外品牌推廣活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)的實(shí)施,八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分,天成集團(tuán),子公司,職能定位,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與管理,根據(jù)集團(tuán)自身開展的需要，對(duì)資產(chǎn)依時(shí)機(jī)提出相應(yīng)的處理方案,針對(duì)天一實(shí)際情況，所有資產(chǎn)目前對(duì)應(yīng)于綜合管理部進(jìn)行管理，但時(shí)機(jī)成熟，集團(tuán)可以另外成立相應(yīng)的資產(chǎn)管理公司，實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值,定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，反映資產(chǎn)實(shí)際情況，在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下提高資產(chǎn)使用效率,九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分,天成集團(tuán),子公司,職能定位,向子公司派出執(zhí)行董事，履行對(duì)于子公司重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控,各職能部門接受子公司委托，對(duì)子公司相關(guān)職能條線實(shí)行監(jiān)管,通過公司治理和不同的管控組合，按不同模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)于子公司的管控,委托集團(tuán)總部職能部門對(duì)各職能條線實(shí)行監(jiān)管,目 錄,天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團(tuán)管控模式的選擇,天
某集團(tuán)母子公司管控文件匯編-02天成集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)與母子管控界面劃分
