新加坡淡馬錫國有資產(chǎn)管理模式

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1、精品資料 案例四：新加坡淡馬錫國有資產(chǎn)管理模式研究 1 .淡馬錫公司簡介 （1）淡馬錫模式的介紹 第一，淡馬錫公司的簡介 淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫”） 是新加坡最大的全資國有控股公司， 隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于1974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對(duì)企業(yè)的投資， 管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)。成立之初，旗下 35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計(jì) 僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá) 1030億新元，年 平均股東回報(bào)率達(dá)到 18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5% 至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布

2、在國外，在金融、電信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較 大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設(shè)銀行、中 國民生銀行、中國銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。 目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)（或稱一級(jí)企 業(yè)），主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。 上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的 13% ,占市場(chǎng)總值21%。 第二，淡馬錫公司產(chǎn)生的背景 淡馬錫的組建，正值新加坡建國初期，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，私人資本不足，投資能力有限， 許多企業(yè)光靠私人無法維持經(jīng)營。在這樣的情況下，國家擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任， 進(jìn)入一般商家不愿涉足的高風(fēng)險(xiǎn)、高投

3、資工業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)域，如鋼鐵、造船、石油化學(xué)等，創(chuàng)辦 了一批隸屬財(cái)政部的國有企業(yè)。 這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下， 如新加坡發(fā)展 銀行、?；瘦喆?、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)?？梢姡?淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟(jì)的操盤者，以主導(dǎo)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)為重任的身份出現(xiàn)的。 80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固， GDP增長平均保持在6% ,到了 1986 年?1998年，新加坡經(jīng)濟(jì)更進(jìn)入奇跡發(fā)展階段， GDP平均增長高達(dá)8、5%。此時(shí)的淡馬 錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。 而當(dāng)時(shí)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入快車道， 淡馬錫的 投資平均回報(bào)率，曾高達(dá) 18%。 19

4、98年亞洲金融風(fēng)暴后，新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難， 2002年，其 平均回報(bào)率跌落至 3%。 進(jìn)入21世紀(jì)，新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已成回憶，而亞洲經(jīng)濟(jì)新局面，是中國和印度在 內(nèi)的發(fā)展中國家，成為經(jīng)濟(jì)的高速增長地區(qū)。 此局面下，如果新加坡經(jīng)濟(jì)仍固守本土， 勢(shì)必 失去最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)。而淡馬錫經(jīng)過多年積累，總資產(chǎn)達(dá)到 900億美元，完全可以憑借資本 優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入緊缺資金的國家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟(jì)增長成果。于是淡馬錫開始走出國門， 面向國際進(jìn)行大肆擴(kuò)張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨(dú)特的集團(tuán)化管控模式。 第三，淡馬錫模式的成效及其影響 在30年的時(shí)間中，淡馬錫公司獲得了巨大的成功。

5、 2003年和2004年，淡馬錫的平 均投資回報(bào)率達(dá)到 33%,引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關(guān)注。 包括中國在內(nèi)的眾多國家開始學(xué)習(xí)和研究這種國家控股、 公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫 模式。尤其在中國，中央為此組織了多次的考察研究，試圖借鑒這種模式， 用于推進(jìn)央企改 革。 2.淡馬錫模式的特點(diǎn)研究 (1)淡馬錫模式的內(nèi)容 新加坡國有資產(chǎn)管理的結(jié)構(gòu)， 一是財(cái)政部內(nèi)的財(cái)長公司是國有資產(chǎn)所有者的最高代表機(jī) 構(gòu)，財(cái)政部長任主席；二是作為財(cái)長公司下轄三大控股公司之一， 而淡馬錫控股公司則通過 獨(dú)資、控股和參股形式成為國有金融企業(yè)的股東。 第一，管理體制 在管理體制

6、方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)， 依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)， 采 取市場(chǎng)化方式運(yùn)作國有資本。 淡馬錫在市場(chǎng)上以獨(dú)立法人面目出現(xiàn)， 擁有充分的自主權(quán)， 完 全按市場(chǎng)方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)。 政府通過向淡馬錫委 派董事控制人事權(quán)， 通過審閱淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)告、 討論公司經(jīng)營績效和投資計(jì)劃等， 把握企業(yè) 發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式， 確保國有資產(chǎn)保值增值。淡馬 錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營和決策， 而是通過加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)來實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)企業(yè)的有 效監(jiān)督和管理，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，完全按照商業(yè)原則運(yùn)作。 第二，法人治理

7、結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)來操作。 公司法規(guī)定 公司在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營其業(yè)務(wù)。 董事會(huì)下設(shè)常務(wù)委員會(huì)、審核委員會(huì)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪 酬委員會(huì)三個(gè)專門委員會(huì)。其中獨(dú)立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會(huì)的獨(dú)立性。董事會(huì)與經(jīng) 營層分設(shè)，高級(jí)經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行考核和監(jiān)督，股東委 派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的 10名董事中，有4名是由財(cái)政部提名，總統(tǒng)批準(zhǔn)的，不 在企業(yè)拿薪酬；6名獨(dú)立董事來自企業(yè)，獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會(huì)中專門委員會(huì)的工作，這 樣使董事會(huì)職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨(dú)立。 因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程

8、度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。 第三，國有資產(chǎn)經(jīng)營 在國有資產(chǎn)經(jīng)營方面：淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)， 采取積極的投資策 略和靈活的資本退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。 第四，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范 控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面： 淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、 金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控， 建立 規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制， 新加坡政府通過選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督， 而 淡馬錫通過委派股東董事，對(duì)淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè) (以下簡稱“淡聯(lián)”)進(jìn)行監(jiān)督。淡馬錫成立 三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。 為了體現(xiàn)所有者意志， 董事任命委員會(huì)牢牢控制淡馬錫的人事權(quán)， 但不干預(yù)其日常經(jīng)營

9、 活動(dòng)。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權(quán)。 淡馬錫的主要責(zé)任是國有資 產(chǎn)的保值和增值，它每半年向財(cái)政部遞交一份下屬子公司經(jīng)營狀況的報(bào)告。除非重大問題， 淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營。 第五，治理與管理的邊界的交叉與分界 淡馬錫實(shí)行“積極股東”的管理手法， 即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán) 利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作”。 淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過及 時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。因此，淡馬錫與屬下公司的關(guān)系同它們與其他的機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)系根本 沒有什么兩樣，都是商業(yè)利益關(guān)系。 作為股東，淡馬錫嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的

10、投資、 商業(yè) 和運(yùn)營決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來制定， 并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。 如果需要股 東的批準(zhǔn)，他們會(huì)向所有的投資者征求意見。 至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策， 淡馬錫完全交 由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。 同時(shí)，淡馬錫相信董事會(huì)和高級(jí)管理人員， 旗下公司董事會(huì)的構(gòu)成， 基本上是政府公務(wù) 員與民間企業(yè)家各一半或者 4對(duì)6的比例，4到5位為公務(wù)員，代表政府出資人的利益， 更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外 5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng) 爭中的運(yùn)營效率。因此，淡馬錫把對(duì)旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、 企業(yè)的重 點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)

11、展目標(biāo)，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。 另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者， 而是由屬下公司積極工作， 向國際 尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵(lì)所屬企業(yè)到境外聘請(qǐng)專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。 (2)淡馬錫管控模式的特點(diǎn) 第一，通過董事代表制實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管控 根據(jù)這種制度，各關(guān)聯(lián)公司的董事主要包括主席、 關(guān)聯(lián)公司提名的董事、 淡馬錫提名的 董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過 9年，董事最長任期 不超過6年。同時(shí)，淡馬錫的董事會(huì)成員和新加坡財(cái)政部部長也定期審查并訪問關(guān)聯(lián)企業(yè)， 以加強(qiáng)對(duì)這些公司的監(jiān)管。所有關(guān)聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財(cái)政報(bào)

12、表外， 也定期 匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。 淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即 A類企業(yè)和B類企 業(yè)，對(duì)不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。 A類企業(yè)主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共 政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、 大眾傳媒機(jī)構(gòu)、 醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為 100%或持有多數(shù)股份， 行使新加坡政府對(duì)這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。 B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市 場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、 整合、收購以及整體出售等方式，或通過 發(fā)行新股以減少原有股份的辦法， 推動(dòng)企業(yè)向國

13、際市場(chǎng)發(fā)展。 淡馬錫主要是運(yùn)用股東的權(quán)力 來影響下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針，但絕不干涉下屬企業(yè)日常動(dòng)作和商業(yè)決策。 第二，通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作。 淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。 其實(shí)施的是積 極股東的做法，其嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、 商業(yè)和運(yùn) 營決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來制定， 并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。 至于屬下企業(yè)集 團(tuán)的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，基本上不介入。 第三，在集團(tuán)管控核心理念的支持下， 能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，適時(shí)調(diào)整和更新對(duì)企

14、業(yè)的 管理模式 淡馬錫控股（私人）有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應(yīng)不同時(shí) 期、不同市場(chǎng)情況發(fā)展的要求， 不斷調(diào)整對(duì)所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理模式。 其中，將關(guān)聯(lián)企業(yè)私 營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。 通過將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化， 可以 達(dá)到以下幾個(gè)目的： 一是通過對(duì)政府參股企業(yè)私營化可以累積國家財(cái)政儲(chǔ)備。 二是可以使上 市公司在籌集資金時(shí)能有多種選擇， 通過上市可以獲得巨額資金， 以便改善公司的財(cái)務(wù)狀況。 三是在提高公司知名度的同時(shí)， 將公司的經(jīng)營管理置于市場(chǎng)規(guī)則的約束之下， 刺激公司不斷 提高經(jīng)營管理水平。四是通過上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股

15、份， 這也是將國家財(cái)富分 配給大眾的方式之一。五是可以使私營企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。 六是可以使政府從經(jīng)營活動(dòng)中淡出。 淡馬錫控股公司的私營化主要是通過公司化、掛牌上市以及出售三種形式來進(jìn)行的。 2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關(guān)聯(lián)企業(yè) -新加坡公共工程集團(tuán) （CPG）以1、3億新元脫售給一家澳大利亞公司。這是淡馬錫控股公司自 2002年宣布新的 業(yè)務(wù)發(fā)展方針“淡馬錫方針 （TEMASEKCHARTER） ”以來的第一項(xiàng)出售業(yè)務(wù)。目前，我國 在新加坡的中資企業(yè)“中國航空油料 （新加坡）有限公司”也在與有關(guān)方面洽談購買淡馬錫 所屬新科技集團(tuán)的石

16、油公司 （SPC）。 第四，投資主體與決策主體的分離 投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象， 已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。 這可以從兩方面 得到體現(xiàn)。 首先，雖然國家財(cái)政部是淡馬錫的唯一股東， 但是其董事會(huì)的主要組成人員， 卻是獨(dú)立 董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事（ CEO ）組成董事會(huì)。這種董事會(huì)的構(gòu)架，可以使董事會(huì) 更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。 但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率 并不高，每年只開六次董事會(huì)。所以董事會(huì)的職能要得到真正發(fā)揮， 要有足夠的能力和充分 的效率。其專門委員會(huì)的建設(shè)非常重要。這些專門委員會(huì)的工

17、作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營 之中。并非形同虛設(shè)，也不事無巨細(xì)。就像是總有人在看著你，只是在關(guān)鍵時(shí)刻說話。除了 提名、薪酬、投資、審計(jì)等委員會(huì)外，目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)代 表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。 有了真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì)， 股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外， 并不參 與商務(wù)運(yùn)營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產(chǎn)的保值增值。 第五，企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先，以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè) 在淡馬錫樹形的組織方陣中， 除了全資、控股企業(yè)之外，還有著在世界許多國家和行業(yè) 的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃， 還把原有的投資計(jì)劃分散到 100多家公司。 在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、 服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。 這表明，它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭業(yè)務(wù)的企業(yè)， 而是要抓住市場(chǎng)中最有創(chuàng)造活力、 最 有盈利潛力的業(yè)務(wù)。（作者：華彩咨詢集團(tuán)總裁 -白萬綱； 可編輯修改