考研管理學必備：管理概念精要100條[精心整理拿來即可用]

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1、 2011年考研管理學必備：管理概念精要100條 第一章 管理概述 1． 管理的含義 所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。內涵： （1）管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的的過程。管理是任何組織都不可或缺的，但絕不是獨立存在的。管理不具有自己的目標，不能為管理而進行管理，而只能是管理服務于組織目標。 （2）管理的職能可粗分為計劃、組織、領導和控制四部分，它們成為管理職能的劃分也有各種說法，從而增加了不少職能。如計劃還包括了決策；組織包括了人事；領導則包括了指揮、激勵和溝通；控制則包括了檢查、糾

2、正等。此外，也有人提出“創(chuàng)新”也屬于管理的一個職能。 （3）管理的有效性在于充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現(xiàn)組織目標。 （4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下展開的，環(huán)境及提供了機會，也構成了威脅。也就是說，管理須將所服務的組織看作一個開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境產生相互的影響和作用。正視環(huán)境的存在，一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會物質環(huán)境和文化環(huán)境盡其“社會責任”；另一方面，管理方法和技巧必須因環(huán)境條件的不同而隨機應變，沒有一種在任何情況下都能奏效的、通用的、萬能的管理辦法。審視度勢、因勢利導、靈活應變，對管理成功是至關重要的。 2． 管理的三大性質 管理具有二重性；管理工作不

3、同于作業(yè)工作；管理工作既有科學性又有藝術性。 （1）管理的二重性 管理具有二重性，一是與生產力相聯(lián)系，通過“指揮勞動”表現(xiàn)出來的管理的自然屬性；二是與生產關系、社會文化相聯(lián)系的，通過“監(jiān)督勞動”表現(xiàn)出來的管理的社會屬性。 管理的自然屬性為我們學習、漸漸發(fā)達國家先進的管理經驗和方法提供了理論依據，是我們可以大膽的引進和吸收國外成熟的經驗，來迅速提高我國的管理水平。管理的社會屬性則告訴我們，決不能全盤照搬國外做法，必須考慮我們自己的國情，逐步建立有中國的特色的管理模式。 （2）管理工作不同于作業(yè)工作 管理工作是獨立進行的，有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工作提供服務的活動。管

4、理活 動和作業(yè)活動并存于一個組織之中，才能保證組織目標的圓滿實現(xiàn)。 管理人員的工作，從本質上說，是通過他人并同他人一道實現(xiàn)組織的目標。在通常情況下，管理人員并不親自從事具體工作，而是委托他人，自己則花大量的時間和精力進行計劃安排、組織落實、指導激勵和檢查控制其他人的工作。 （3）管理工作既有科學性又有藝術性 管理是一門科學，是在大量學者和實業(yè)家在總結管理工作的客觀規(guī)律基礎上形成 的，它包括了有關管理工作的理論、原理、方法以及系統(tǒng)化的管理知識，這已為實踐所證明，并用以指導人們從事管理的實踐。 管理的藝術性即管理的實踐性。管理的科學性與藝術性并不互相排

5、斥，而是相互 補充。 3． 管理的任務 （1）實現(xiàn)本機構的特殊目的和使命；（2）使工作富有活力并使員工有所成就； （3）關心對社會的影響，并承擔社會責任。 4．管理主要思想及其演變 第一階段為早期的管理思想，產生于19世紀末以前。 第二階段為古典的管理思想，至19世紀末20世紀初在美國、法國、德國等西方國家形成的有一定科學依據的管理理論，其代表人物有泰勒（Frederick w. Taylor）、法約爾（Henri Fayol）、韋伯（Max Weber）等。 第三階段為行為科學理論，在早期叫做人際關系學說，出現(xiàn)于20世紀20年代；以后發(fā)展成為行為科學理論；在

6、60年代中葉，又發(fā)展成為組織行為學。其代表人物包括梅奧(Elton E. Mayo)、巴納德（Chester I. Barnard）等。 第四階段為現(xiàn)代管理思想，主要出現(xiàn)于第二次世界大戰(zhàn)以后。這一時期管理領域非?；钴S，出現(xiàn)了一系列管理學派，每一學派都有自己的代表人物。這些理論和學派，在歷史淵源和理論內容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、互相爭榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。 5． 科學管理之父------泰勒 （1）泰勒三大試驗： ①搬運生鐵塊試驗 ②鐵鍬試驗 ③金屬切削試驗 （2）科學管理的四項原則 第一，對工人操

7、作的每一個動作進行科學研究，用以代替老的傳統(tǒng)的經驗方法。 第二，科學地挑選工人并進行培養(yǎng)和教育以使之學會工作，而改變過去是由工人任意 挑選自己的工作，并根據自身的可能進行自我培訓。 第三，與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。 第四，勞資與工人們之間在工作和職責上進行分工，資方做自己比工人更勝任的那部分工作，改變過去幾乎所有的工作和大部分的職責都推到工人們身上的管理方法。 （3）泰勒為組織管理提出了一個極為重要的原則------例外原則 所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級

8、管理人員把一般日常事務授權下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。 這種例外的原則至今仍然是管理原則中極為重要的原則之一。 6． 法約爾的組織管理理論 （1）法約爾把企業(yè)的全部活動分為以下6種職能： ①技術活動（生產、制造、加工）；②商業(yè)活動（購買、銷售、交換）； ③財務活動（籌集和最適當?shù)乩觅Y本）； ④安全活動（保護財產和人員）； ⑤會計活動（財產清點、資產負責債表、成本、統(tǒng)計等） ⑥管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）。

9、 不論企業(yè)大小、復雜還是簡單，這6組活動（或者說基本職能）總是存在的。 法約爾開宗明義地將企業(yè)的共性擺出來，然后指出，前5種活動都不負責制定企業(yè)的總經營計劃，不負責建立社會組織，協(xié)調和調和各方面的力量和行動，而這些至為重要的職能應屬于管理。 所以他定義管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。 （2）法約爾著名的14項管理原則 a 勞動分工 b 權責對等 c 紀律嚴明 d 統(tǒng)一指揮 e 統(tǒng)一領導 f 個人利益服從整體 g 報酬 h 集權 i 等級鏈 j 秩序 k 公平 l 人員

10、穩(wěn)定 m 首創(chuàng)精神 n 團隊精神 7． 韋伯的行政組織理論 韋伯認為理想的行政組織是通過職務和職位來管理的，而不是通過傳統(tǒng)的世襲地位來管理。要使得行政組織發(fā)揮作用，管理應以知識為依據進行控制，管理者應有勝任工作的能力，應該依據客觀事實而不是憑主觀意志來領導。 韋伯理想的行政集權組織的主要特點如下： ⑴他們在人身上是自由的，只是在與人身無關的官方職責方面屬于上級的權力； ⑵他們按明確規(guī)定的職務等級系列組織起來； ⑶每一職務都有明確規(guī)定的法律意義上的職權范圍； ⑷職務通過契約關系來承擔，從原則上講存在著自由選擇； ⑸

11、侯選人是以技術條件為依據來挑選的，在最合乎理性的情況下，他們是通過考試或以表明其技術訓練的評估為依據來挑選的，他們是被任命而不是被選舉的； ⑹他們有固定的薪金作為報酬，絕大多數(shù)有權享受養(yǎng)老金，雇傭當局在某些情況下才有權對這些官員解雇，官員有辭職的自由，工資按等級體系來確定。 ⑺這個職務是任職者唯一的，或至少是主要的工作； ⑻它成為一種職業(yè)，存在著一種年資或成就或兩者兼而有之的升遷制度。升遷由上級判定。 ⑼官員完全同所管理財產的所有權無關來進行工作，不能濫用職權。 ⑽他在行使職務時受到嚴格而系統(tǒng)的紀律的約束和控制。 8． 古典管理理論的缺點 （1

12、）首先是古典管理理論對人性的研究沒有深入進行，對人性的探索僅僅停留在經濟人的范疇之內。 （2）古典管理理論僅僅把管理的對象看作是一個客觀存在，這個客觀存在沒有一定的抽象性，就事論事，盡管也對這種客觀存在進行了一些概括，并提出了一些規(guī)律和原則，但是沒有把管理對象上升到系統(tǒng)來認識。 （3）古典管理理論的著重點是放在管理客觀存在的內部。 （4）管理理論既然把研究的重點放在企業(yè)內部，而對企業(yè)發(fā)展環(huán)境考慮的就非常少。 9． 霍桑實驗及其新發(fā)現(xiàn) （1）車間照明實驗； （2）繼電器裝配實驗； （3）大規(guī)模的訪談計劃； 4）繼電器繞組的工作室實驗。

13、 霍桑實驗的新發(fā)現(xiàn)（人際關系學說）： （1）職工是社會人； （2）企業(yè)中存在非正式組織； （3）新型的領導能力在于提高職工的滿足程度。 10．西方管理理論的叢林（十一個學派） （1）經驗或案例學派（2）人際關系學派（3）群體行為學派（4）合作社會系統(tǒng)學派 （5）社會技術系統(tǒng)學派（6）決策理論學派（7）系統(tǒng)管理學派（8）數(shù)理學派 （9）權變管理學派（10）管理角色學派（11）經營管理學派，亦稱管理過程學派 11．管理人員的分類 按層次分為以下三類： （1）高層管理人員，指的是一個組織或公司的高級領導

14、層的管理者； （2）中層管理人員，是貫徹高級管理人員的命令、知識及計劃，而對基層管理人員布置工作任務的管理人員； （3）基層管理人員，他們的職責是給下屬工人或辦事員分派具體工作任務，密切監(jiān)督下屬人員的做作情況，協(xié)調下屬人員的工作，以保證完成既定的工作任務和目標。 按領域分為以下兩類： （1）綜合管理人員；（2）專業(yè)管理人員。 12．管理人員的角色 一是人際關系方面的角色，可表現(xiàn)為三個方面。首先，他們作為組織的官方代表，要對外聯(lián)系，例如代表本企業(yè)參加外界的一些會議，接待外單位來的人員；第二，作為組織的領導人，負責選拔所屬的職工并對他們進行指導和激勵；第三，作為組織的聯(lián)絡員，

15、負責對外與外界聯(lián)系，對內又起著上下級的聯(lián)系作用。 二是信息情報方面的角色。一個組織在運行活動中，情況不斷變化而存在著大量的信息情報。管理者在發(fā)現(xiàn)情報的線索時，就要追蹤到底，掌握全部情況，這是信息接受者的角色；同時管理者也學要對下屬人員傳遞有關信息，這時就扮演了信息傳遞者角色。當然，管理者代表本組織對外發(fā)布信息時，則擔任了組織發(fā)言人的角色。 三是決策方面的角色。管理者作為組織的領導人，有責任確定組織的發(fā)展方向。對如何開展一項工作，管理者有權做出決定，這是企業(yè)家的角色。在組織內部出現(xiàn)矛盾和糾紛時，管理者要面對現(xiàn)實，解決矛盾，排除障礙，起著調解人的作用。有時管理者又扮演了資源分配者的

16、角色。根據計劃需要，給有關部門調配人力和資金資源。作為領導人，管理者還需代表組織與各類人員和集體進行談判，所以他又是一個談判者。 13．管理者的技能 管理者應具有三種基本的管理技能。即技術技能、人際技能和概念技能。 （1）技術技能，是指執(zhí)行一項特定的任務所必需的那些能力，一般是指從事自己管理范圍內所需的技術和方法。 （2）人際技能，是指與人共事、激勵或指導組織中的各類員工或群體的能力，即與人打交道的交際本領。有了這種交際技能,對外九有利于爭取到對方的合作,而對內則可以了解、協(xié)調下屬,調動其積極性。 （3）概念技能，是指管理者能在混亂而復雜的環(huán)境中，洞察事物、辨清各種要素、抓住

17、問題實質，形成正確的概念，從而可以做出解決的辦法。 對于不同層次的管理者而言，這三種技能的重要程度也是不同的。一般地，對于高層管理者，最重要的是概念技能。而對于基層管理者來說，由于它最接近現(xiàn)場作業(yè)，所以技術格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對于各個層次的管理者來說都是重要的。 14．管理者的重要性 （1） 管理者的重要性在于一個組織的生存發(fā)展、興衰存亡在很大程度上取決于管理者的決策，特別是高層管理者的戰(zhàn)略決策，取決于高層管理者能否審時度勢，把握環(huán)境的變化，抓住機遇，有膽略的進行風險決策。 (2)管理者之所以重要在于一個組織的良好效益，必須要有嚴格的管理，而嚴格的管理要依

18、靠管理者設計、擬訂和實施一整套符合組織所處環(huán)境的管理制度。 （3）管理者之所以重要在于合格的管理者本身往往有是創(chuàng)新者和改革者。 （4）管理者的重要性在于一個組織的業(yè)績在很大程度上依靠組織中各部門間的協(xié)調和配合。 （5）管理者的重要性在于一個組織的目標能否實現(xiàn)和其效益的好壞，都要依靠組織中廣大員工的工作熱忱和奉獻精神。 正如德魯克所寫道：“管理者是事業(yè)的最基本的、最稀有的、最昂貴的，而且是最易消逝的資源……”；“管理比所有權更重要，更為優(yōu)先，所有權必須依存于適當?shù)墓芾眢w制之中……”?？梢赃@樣認為：沒有良好的管理者隊伍，就不可能有組織的興盛和優(yōu)良業(yè)績。 第二章 計劃與決策 15．研究組

19、織環(huán)境的必要性 我們所研究的組織環(huán)境指的是能夠對組織的績效產生影響的外部機構或者力量。 （1） 組織環(huán)境是組織賴以生存的土壤，環(huán)境為組織活動提供必要的條件。 （2） 環(huán)境本身是在不斷變化的，環(huán)境對組織活動起著制約的作用。 （3） 要利用機會，要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認識外部環(huán)境。 16．組織環(huán)境構成 （1） 一般環(huán)境是指組織活動所處的大環(huán)境，主要包括政治、法律、社會文化、經濟、技術、自然等因素。一般環(huán)境對處在該環(huán)境中的所有相關組織都要產生影響，而且這種影響與組織使命關系不大。 （2） 特殊環(huán)境通常被稱作是組織的任務環(huán)境。組織所存在的環(huán)境，除了一般環(huán)境之外，又因為組織是具有

20、特定使命和任務的機構，組織的活動必然要受到所有特殊領域內的特殊環(huán)境影響。組織的特殊環(huán)境主要包括供應商、顧客、競爭對手、同盟者、政府結構和特殊團體。 （3） 一般和特殊環(huán)境。 （4） 內部環(huán)境指企業(yè)內部的競爭能力（人、財、物）。 17．組織環(huán)境的特點 （1） 組織環(huán)境的不確定性 企業(yè)的經營活動與外部環(huán)境的不確定性程度有著密切聯(lián)系。依據企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境的構成要素的類別與數(shù)量）和動態(tài)（指環(huán)境的變化速度及這些變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準，可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定性情況：低不確定性、較低不確定性、高不確定性。 環(huán)境的不確定性的存在要求管理者一方面能積極地適應環(huán)境

21、，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機會，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也必須主動的選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。 （2） 所在行業(yè)的成長性 即所在行業(yè)處于產品壽命周期的哪一個階段（投入期、成長期、成熟期和衰退期）。 （3） 環(huán)境的競爭性 企業(yè)的獲利能力直接受到行業(yè)環(huán)境競爭性的影響。美國學者波特把影響行業(yè)競爭結構及競爭強度的主要因素分為行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應者和顧客（產品購買者）五類。 （4） 環(huán)境的合作性 企業(yè)與競爭對手之間、以及企業(yè)與供應商和用戶之間并非永遠是競爭、對立的。有的時候，也可以結為同盟者從而達到胡惠互利的目的。這就是

22、所謂的“雙贏”效果。 18．反映企業(yè)競爭能力的幾個基本能力 前向一體化：指的是沿產業(yè)鏈下行的縱向一體化，如生產企業(yè)進入到該產品銷售領域。后向一體化：指的是沿產業(yè)鏈上行的縱向一體化，如制造業(yè)企業(yè)將其經營范圍擴展到原材料、半成品或零部件的生產，或者商業(yè)企業(yè)進入到產品制造的領域。 進入壁壘：企業(yè)進入某個行業(yè)所需付出的代價。 退出壁壘：企業(yè)退出某個行業(yè)所需付出的代價。 銷售增長率：即企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。 市場占有率：市場占有率亦稱市場份額，指市場總容量中企業(yè)所占有的份額。市場占有率反映著企業(yè)的綜合競爭能力。 產品獲利能力：知識反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標，可用銷售

23、利潤率來表示。 19．計劃的含義 計劃就是預先制定的行動方案，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。 作為一種職能，它是預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的在于合理的使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效；作為一種文件，它是對未來行動方案的一種說明。 20．計劃的作用 （1） 降低風險，掌握主動，為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證； （2） 明確組織成員行動的方向，指導工作； （3） 提高效益和效率； （4） 為檢查與控制工作提供標準。 21．計劃的種類 （1）戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃 戰(zhàn)略計劃----是關

24、于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。確保企業(yè)“做正確的事”。 戰(zhàn)術計劃——是有關組織活動具體如何運作的計劃。追求“正確地做事”。 （2）長期計劃、中期計劃和短期計劃 長期計劃——描繪了組織在一段較長時期（通常為三年或五年以上）內組織以及組織的各部分從事活動應該達到什么樣的狀態(tài)和目標。 短期計劃——它具體規(guī)定了組織總體和個部分在目前與未來的各個時間間隔相對較短的時段（如一年、半年以及更短的時間）特別是最近的時段中所應該從事的活動及從事該種活動所應達到的水平，為組織成員行動提供明確的依據。 （3） 綜合性計劃和專業(yè)性計劃 綜合性計劃——是對業(yè)務經營過程各方面所做的全

25、面的規(guī)劃和安排。 專業(yè)性計劃——對某一專業(yè)領域職能工作所做的計劃。 （4） 政策性計劃和程序性計劃 政策性計劃——即指向性計劃，只規(guī)定一些一般性的方針，指出行動的重點但不限定具體的目標，也不規(guī)定特定的行動方案。 程序性計劃——也可稱為具體計劃，詳細規(guī)定行動方案的目標、步驟和檢驗標準等。 22．影響計劃有效性的因素 （1） 組織規(guī)模和管理層次；（2） 所經營業(yè)務的產品壽命周期；（3） 環(huán)境的不確定性。 23．計劃工作的程序 第一， 確定計劃的前提條件；第二， 確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃； 第三， 發(fā)掘可行方案，確定被選方案；第四，

26、評估被選方案； 第五， 選定方案（經驗法、試點法、數(shù)理法）；第六， 擬訂派生計劃； 第七， 編制預算，使計劃數(shù)字化。 24．決策的概念 所謂決策是指組織或者個人為了達成一定的目的而提出若干方案，并對其進行選擇的過程。 25．決策的構成要素 （1） 決策者：可以是單獨的個人或組成群體的機構； （2） 決策目標：決策行動所期望達到的成果和價值； （3） 自然狀態(tài)：不以決策者主觀期望達到的成果和價值； （4） 備選方案：可供選擇的各種可行方案； （5） 決策后果：決策行動所引起的變化或結果； （6） 決策準則：決策方案所依據的原則和對待風險的態(tài)度。 26．

27、決策的類型 （1） 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策 戰(zhàn)略決策——根本性決策，調整組織的活動方向和內容，解決的是“做什么”的問題。 戰(zhàn)術決策——執(zhí)行性決策，調整的是在既定方向和內容下的活動方式，解決的是“如何做”的問題。 （2） 程序性決策和非程序性決策 程序性決策——按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現(xiàn)的問題。 非程序性決策——解決不經常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策，一般是有關重大戰(zhàn)略問題的決策。 （3） 個體決策和群體決策 個體決策——決策者是單個人，決策效率高。 群體決策——決策者可以是幾個人，一群人甚至擴大到整個組織的所有成員，決策的質量較高。

28、 （4） 初始決策和追蹤決策 初始決策——指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。 追蹤決策——在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的重新調整，是由于組織對環(huán)境特點的認識發(fā)生了變化而引起的。 （5） 經驗決策和科學決策 經驗決策——決策者根據其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺等人的素質作出的決策。 科學決策——以科學預測、科學思考和科學計算分析為依據作出的決策。 27．決策的特點 （1） 目標性—目標是決策的依據，是組織在未來特定實現(xiàn)內完成任務的程度的標志。 （2） 可行性---決策方案和選擇，不僅在考察采取某種行動的必要性，

29、而且要注意實施條件的限制。 （3） 選擇性—決策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策。 （4） 滿意性—選擇組織活動的方案， 通常根據的是滿意化準則，而不是最優(yōu)化決策。 （5） 過程性—決策是一個過程，而非瞬間行動。在這個過程中，組織需要經過發(fā)現(xiàn)問題、確定目標、擬定方案、比較和選擇方案、執(zhí)行方案和檢查處理等一系列步驟。 （6） 動態(tài)性—決策是一個不斷循環(huán)的過程，決策是動態(tài)的，沒有真正的起點，也沒有真正的終點。 28．決策的影響因素 組織決策是在一定環(huán)境下通過組織成員的參與進行的，因此，決策過程會受到組織內外各方面因素的影響。影響組織決策的主要因素包括環(huán)境、組織文化、過去的決策、決策者對

30、風險的態(tài)度和決策的時間緊迫性。 29．評價決策有效性的標準 （1） 決策的質量或合理性：即決策在何種程度上有利于組織目標的實現(xiàn)； （2） 決策的可接受性：即決策在何種程度上是下屬樂于接受并實施的； （3） 決策的實效性：即決策所需時間周期是否符合需要； （4） 決策的經濟性：即決策的投入產出比是否合理。 30．決策的過程 （1） 發(fā)現(xiàn)問題；（2） 確定目標；（3） 擬定方案； （4） 比較和選擇方案；（5） 執(zhí)行方案；（6） 檢查處理。 31．常見的決策方法 （1） SWOT分析法：是在對組織自身的優(yōu)勢和劣勢，以及外部環(huán)境的機會和威脅的動態(tài)分析中，確定相應的生存發(fā)展戰(zhàn)略。

31、如圖2-1所示 圖2-1 SWOT分析 表2-1 常見決策方法 類型 戰(zhàn)略類型 外部機會 內部條件 策略 實例 第Ⅰ類型企業(yè) 增長型 好 有利 采取增長性戰(zhàn)略來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機。 如開發(fā)市場、增加產量 第Ⅱ類型企業(yè) 扭轉型 良好 處于劣勢 采取扭轉型戰(zhàn)略，設法清除內部不利的條件，并且盡快形成利用環(huán)境機會的能力。 機構整頓、人員調整等。 第Ⅲ類型企業(yè) 防御型 面臨巨大威脅 處于劣勢 可采取防御戰(zhàn)略，設法避開威脅和消除劣勢。 鞏固市場等。 第Ⅳ類型企業(yè) 多種經營 面

32、臨巨大威脅 有利 已采用多種經營戰(zhàn)略，已一方面是自己的優(yōu)勢得到更充分利用，另一方面也使經營的風險得以分散。 多元化經營。 　　 (2)經營業(yè)務組合分析法：根據市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項標準， 可以把企業(yè)所有的經營業(yè)務區(qū)分為四種類型----金牛、明星、幼童和瘦狗。 ①“金牛”業(yè)務。企業(yè)擁有較高的市場占有率，相對競爭地位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠，但該項業(yè)務的市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應該將其當前市場份額的維護和增加作為經營的主要方向。其目的，是使“金牛”類業(yè)務成為企業(yè)發(fā)展其他業(yè)務的重要資金來源。 ②“明星”業(yè)務。

33、這類經營業(yè)務的市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高的利潤，但同時也需企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度，鞏固和提高其市場占有率。因而，“明星”業(yè)務的基本特點是，無論其所回籠的現(xiàn)金，還是所需的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金可能出現(xiàn)零或者負值狀態(tài)。 ③“幼童”業(yè)務。這類經營業(yè)務的市場增長率較高，但企業(yè)目前擁有的市場占有率相對較低。由于高增長速度要求大量的資金投入，而較低的市場占有率又只能帶來很少量的現(xiàn)金回籠。因此，企業(yè)需要由其它渠道獲得大量現(xiàn)金投入到該項“幼童”業(yè)務中，使其盡快擴大生產經營規(guī)模，提高市場份額。采取這種策略的目的，就是使“幼童”業(yè)務盡快轉變成“明星

34、”業(yè)務。但如果決策者認為某些剛開發(fā)的業(yè)務并不可能轉為“明星”，則應及時采取放棄策略，因為這類業(yè)務如果勉強維持下去，企業(yè)可能再投入相當?shù)馁Y金，其投資量甚至還會超過它們提供的現(xiàn)金量，這樣，企業(yè)就很容易出現(xiàn)現(xiàn)金的短缺。 ④“瘦狗”業(yè)務。這是指市場銷售增長率比較低，而企業(yè)在該市場上也不擁有相對有力的競爭地位的經營業(yè)務。由于銷售前景、市場份額都比較小，經營這類業(yè)務職能給企業(yè)帶來極微小甚至負值的利潤。對這種不景氣的“瘦狗”類經營業(yè)務，企業(yè)應采取縮小規(guī)?；蛘咔逅?、放棄的策略。 （3）目標管理法：目標管理法的實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。組織目標的確定既有管理人員參與，也有一般員工的

35、參與，這一點體現(xiàn)了目標管理的中心思想，即將組織目標分解到每個人。一般來說，戰(zhàn)略目標和高級策略目標關系到企業(yè)的成敗，它由最高管理部門制定；中級策略目標由中層管理部門制定；初級管理目標由基層管理人員制定；方案和任務由一般員工制定。 （4）確定型決策的方案選擇法：無論有多少備選方案，每一方案都只有一種確定的結果。量本利分析，也叫做保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析產品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產生最大利潤的經營方案. （5）風險型決策的方案選擇法：方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)）,每種情況下的后果（即效益）是可以確

36、定的。但是人們只能基于歷史的數(shù)據或以前的經驗對各種自然狀態(tài)的可能性作出推斷（即概率），而不能確定最終將出現(xiàn)哪一種情況，這種決策就成為風險型決策。按照這種決策，人們計算出的各種方案在未來的經濟效果只能是考慮到各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的期望收益，該數(shù)據與一方案在未來的實際收益值并不會相等。因此，據此選定決策方案就有一定的風險。（決策樹法、決策表法） （6) 非確定型決策：指方案實施對可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預計的決策。在這類決策中，最不確定的情況是連方案實施所可能產生的后果都無法估計，即無法估計各種自然狀態(tài)在未來發(fā)生的概率,這樣,要比較不同方案的經濟效果差異就只能根據決策者主

37、觀選擇的一些原則來選擇對收益最好的方案。根據決策者個性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。常見的有四種原則——樂觀原則、悲觀原則、折衷原則和最小最大后悔值原則。 第三章 組織 32．管理幅度、管理層次 管理幅度——也稱管理跨度、管理寬度，指一名領導者直接領導的下屬人員的數(shù)目。 管理層次——管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低以及管理組織的各個組織等級。 管理幅度并不是越大越好。事實上，由于領導者受時間和精力等方面因素的限制，往往不能夠直接指揮組織的各方面活動。如果管理幅度過大，越出領導者的能力，就會造成組織管理的混亂。而管理幅度過小，則會造成管理費用高，資源浪費。因而需要確定一個

38、適宜的管理幅度。有效的管理幅度受到很多方面的影響，主要從人員素質、工作內容和性質、工作條件和組織環(huán)境等幾個方面來考慮： 一個組織的管理層次的多少，與組織規(guī)模和管理幅度有關。如果管理幅度一定，則管理層次與組織規(guī)模的大小成正比。如果組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成正比。 故國一個組織的管理層次較多，那么該組織的組織結構就趨于高聳型；反之，如果一個組織的管理層次較少，則該組織的組織結構就趨于扁平型。 33．集權、分權 集權——就是組織高層集中了較多和較大的決策權，組織的中下層只有少而且小的決策權。 分權——就是組織中下層被授予較多和較大的決策權，組織高層只保留少數(shù)較重要的決策權。

39、 分權和集權是用來描述組織中職權分布狀況的兩個概念，指的是組織決策權的集中化與分散化。該決策權，通常被稱作制度權或法定權利。它與組織內的一定職位相關。集權與分權程度的標志，主要看組織中各項決策全縣的分配是集中的還是分散的。 34．過分集權的弊端 （1） 降低決策的質量。因為一個人的能力是有限的，決策者所能夠掌握的與決策問題相關的信息資料有時是有限的，由于過分集權，在決策中沒有考慮其他人的意見，將使決策決策的正確性受到影響。 （2） 降低決策的速度。由于是過分集權，許多事情下級不能做主，因此，每一次決策都 需要向上級請示、匯報，而逐層匯報是需要時間的，由此影響了決策的及時性。

40、（3） 降低組織的適應能力。一方面，由于凡事必須向上級請示匯報，基層沒有充分的決策權，致使各部門失去自我適應和自我調整的能力，這樣組織整體的應變能力就會被削弱；另一方面，由于事事都必須經過高級主管批準，高層管理者終日埋頭在日常事務中，也難以集中精力研究關系到組織前途的重大問題。 （4） 降低組織成員的工作熱情。由于領導者“大權獨攬”，組織的其他成員沒有參與決策的機會，大家的主人翁意識就會淡薄。久而久之，組織成員的工作熱情就會被傷害。 （5） 妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。過分集權，下級沒有做主的機會，也就失去了沒有做主的機會，與就失去了鍛煉領導才能的機會，因而不利于培養(yǎng)“接班人”。 35．正

41、式組織、非正式組織 正式組織——經過規(guī)劃設計，有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此而決定的成員件的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。 非正式組織——是伴隨正式組織的運行而形成的，它沒有固定的編制，其成員之間的相互關系，權利義務和職責范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范。 正式組織的特點：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。 非正式組織的特點：自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性。 36．發(fā)揮非正式組織的作用 非正式組織是伴隨著正式組織的運行而產生的。它的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象。管理者要正視非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并且努力使非正式組織的目標與正式

42、組織相吻合。因此，管理者一方面要對非正式組織的存在和發(fā)展進行正確引導，另一方面要有效地控制和利用非正式組織。 引導、控制與利用非正式組織，主要有以下幾個方式： （1） 通過建立、宣傳正確的組織文化來影響并且改變非正式組織的風氣和行為規(guī)范； （2） 善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其成因、目標以及需求傾向等； （3） 扶持并且鼓勵對正式組織發(fā)展有利的非正式組織，引導和改造對正式組織發(fā)展不利的非正式組織； （4） 團結非正式組織的領導人。 37．直線關系、參謀關系 直線關系——所謂的直線關系式指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力。 參謀關系——所謂的參謀關系是一種服

43、務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 直線與參謀的矛盾：在實際工作中，直線主管和參謀人員之間往往會存在一些矛盾，這些矛盾又經常會影響組織的運行效率。在一個組織中，直線主管與參謀人員的矛盾通常有兩種：（1）盡管維持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；（2）參謀作用發(fā)揮不當，破壞了指揮的統(tǒng)一性原則。直線主管的問題一般在于請示參謀人員的作用，不能對參謀人員給予足夠的重視和尊重。參謀人員的問題一般在于對自己的權限認識不清，越權指揮，以及過高估計自己的作用等。 38．正確發(fā)揮參謀的作用 要正確發(fā)揮參謀的作用主要應該遵循如下原則： （1） 明確直線和參謀的關系，分清直線人員

44、和參謀人員的職權關系以及其各自存在的價值，從而達到相互尊重、相互配合。 （2） 授予參謀機構適當?shù)?、必要的職能權力，參謀人員由于擁有了一定的職能權力，積極性也相應地得到了提高。但是不能出現(xiàn)多頭領導。 （3） 直線人員應為參謀人員提供必要的信息條件，這樣才能夠從參謀人員處獲得有價值的支持。 總之，處理好直線裕參謀之間的關系，一方面要求參謀人員“不要篡權；另一方面，也要求直線主管充分尊重參謀人員的作用，并且自覺支持他的工作，相互取長補短。 39．業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組，亦稱業(yè)務流程再造，是指利用現(xiàn)成信息技術手段，對業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以取得各種績效指標顯著改

45、善的一種企業(yè)再造活動。 40．組織設計 就是對組織開展活動、實現(xiàn)目標所需要的各種資源進行合理安排，以便在恰當?shù)臅r間和地點把工作所需要的各方面力量有效的組合到一起的管理過程。 組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書，最終形成一種關系網絡。具體的包括以下三項工作：職務分析與設計、部門劃分和層次設計、結構形成。 組織結構系統(tǒng)圖（也叫做組織圖或組織結構圖）一般是以樹形圖的形式簡明簡明的表示了組織內的機構構成及主要職權關系。在樹形圖中“方框”表示職位或部門，方框的垂直排列位置，而上下兩方框間相連的“直線”則體現(xiàn)這兩個職位或部門之間的隸屬和權力關系。 職務說明書（亦稱作職位說明書）一

46、般是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他職務或部門的關系，以及該職務擔當者所必須具備的任職條件，包括基本素質、學歷、工作經驗、技術知識、處理問題的能力等。 41．組織設計的原則 目標至上、職能領先；“因事設職”與“因人設職”相結合；管理幅度適當；權責對等；統(tǒng)一指揮。 42．直線制組織結構 優(yōu)點：決策迅速、命令統(tǒng)一、責權明確、秩序井然、靈活機動、管理費低。 缺點：橫向協(xié)調差、過度集權、決策失誤率高。 使用范圍：小型組織、初見階段、環(huán)境簡單面臨困難。如圖3-1所示。 圖3-1 直線制組織形式 43．職能制組織形式 優(yōu)點：專業(yè)管理、減輕直線主管負擔

47、、專業(yè)管理工作細致、深入。 缺點：多頭領導、權責不清。 使用范圍：高校、醫(yī)院、圖書館、設計院、會計事務所。如圖3-2所示。 　 圖3-2 職能制組織形式 44．直線職能制組織結構 優(yōu)點：即統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員作用、分工細密、組織穩(wěn)定性高。 缺點：缺乏信息的橫向溝通、協(xié)調工作量大、難以培養(yǎng)綜合型管理人才、適應性差。 適應范圍：用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產的場合，我國企業(yè)采用較多。如圖3-3所示。 圖3-3 直線職能制組織形式 45．事業(yè)部制組織結構 特點：獨立的產品市場、獨立的核算（利潤中心）、自主經營。 優(yōu)點：決策機構專業(yè)有力、事業(yè)部主動靈活

48、、管理人才輩出、引進競爭機制、克服組織僵化。 缺點：所需管理利潤多、管理成本高；集權、分權關系敏感；難以控制、易產生內耗。 使用范圍：大規(guī)模企業(yè)（具有獨立的產品，獨立的市場，能成為利潤中心）。如圖3-4所示。 46．矩陣制組織結構 特點：根據任務的需要，把各種專業(yè)人才集中起來，任務完成后解散。 優(yōu)點：橫向聯(lián)系強、機動靈活、人力物力利用率高、相互激發(fā)、思路開闊。 缺點：雙重領導、責任不清、臨時觀念。 適用范圍：大型運動會組委會、電影制片應用研究單位。如圖3-5所示。 圖3-5 矩陣制組織形式 47．集團控股型組織形式 這是在非相關領域開展多種

49、經營的企業(yè)常用的一種組織形式，已經超越了企業(yè)內部邊界的范圍。如圖3-6所示。 圖3-6 集團控股型組織結構 48．網絡型組織結構 是一種只有精干的中心機構，以契約關系建立和維持為基礎，依靠外部機構進行重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。如圖3-7所示。 圖3-7 網絡型組織結構 49．人員配備的任務 人員配備的只要任務是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。因此，就要求這一工作既能滿足組織地需要又要適合個人特點。 50．人員配備的程序 確定人員需要量，選配人員，人員的考評，制定和實施人員培訓計劃。 51．人員配備的原則 因事?lián)袢?/p>

50、，因才使用，人事動態(tài)平衡。 52．外部選聘管理人員時的利弊 優(yōu)點：人員來源廣泛，有利于聘到最優(yōu)秀的管理人才；能給組織帶來新思想、新方法，防止組織的僵化和老化；平息和緩和組織內部競爭者之間的緊張關系；可節(jié)省培訓時間和費用。 缺點：應聘者需要有一個了解和適應的過程；組織對應聘者的情況無法深入了解；內部員工的積極性會受到影響。 53．內部選聘管理人員時的利弊 優(yōu)點：有利于對選聘對象的全面了解，更好的保證選聘工作的準確性；有利于鼓舞士氣，激勵組織成員上進，調動組織成員的積極性；有利于被聘者迅速開展工作和勝任工作；可是組織對其成員的培訓投資得到匯報。 缺點：人員來源有限，有時會妨礙獲得一流

51、人才；容易造成“近親繁殖”，不利于創(chuàng)新；會引起一些人的不滿，造成內部矛盾。 54．管理人員的選聘標準 具有強烈的管理欲望、正直的品質、冒險精神、做出正確決策的能力和實現(xiàn)有效溝通的技能。 55．管理人員的選聘程序及方法 公開招聘；粗選；對初選合格者進行知識與能力的考核；民意測驗；選定合格者。 56．管理人員考評的內容和作用 內容：貢獻考評、能力考評。 作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據（包括工資和獎勵）；為管理人員的提拔、調整提供依據；為管理人員的培訓提供依據；促進組織內部的溝通和協(xié)調。 57．管理人員培訓的目的和作用 傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力穩(wěn)定的隊伍、改進

52、管理。 58．管理人員培訓的方法 職務輪換、設置助理職務、臨時職務代理、研討會、離崗培訓、參觀考察、案例研究。 59．組織變革的動力 組織變革的動力指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。它主要來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。變革的動力來自于多方面，可以分為外部和內部兩大類。 外部動力主要是指外部環(huán)境的變化，包括一般環(huán)境、特殊環(huán)境的變化所引起的市場、技術、競爭、全球化以及信息社會的變化等因素。 內部動力主要是來源于企業(yè)戰(zhàn)略的調整、管理人員的調整以及組織結構的調整。 60．組織變革的阻力 組織變革中的阻力，指的是人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的

53、制約力。組織變革的阻力來自多方面，主要有： （1）個體：經濟利益、安全、求穩(wěn)心理、保守心理、習慣、對未知的恐懼。 （2）群體：群體規(guī)范沖突所造成的阻力，人際關系變革所造成的阻力。 （3） 組織：結構慣性，變革范圍內的有限性，對已有的權力關系的威脅，對已有資源分配的威脅。 （4） 外部環(huán)境 61．變革管理的內容 在穩(wěn)定和變革兩種狀態(tài)交混的情況下，管理者需要對何時實施變革作出決策，決策的主要內容為： 要不要變，即分析變革的原因和必要性； 變成什么樣子，即變革的方向和目標； 變什么，變革的主要內容（任務、技術、結構、人員、組織文化等）； 如何變，即變革的時機、方法和措施。 62

54、．組織變革的過程 （1）解凍：營造變革的氣氛，明確變革的方向和目標，形成待實施方案，將防礙變革的因素減至最少。 （2）變革：開展具體的組織變革運動或運動。這是組織變革的實質性階段。一般是先試驗后推廣。 （3）凍結：鞏固和加強新的行為模式。 第四章 領導 63．領導的概念 領導是一種職能，就是指影響組織成員或群體，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體的目標而做出貢獻和努力的過程。 領導的構成要素：指揮、激勵、感召、造勢。 領導的作用：協(xié)調作用、指揮作用、激勵作用。 64．領導者權力的構成 （1） 制度權（職位權力），包括合法權、獎賞權和強制權力（懲罰權）； （2） 個人權力（非職位權

55、力）；包括感召權力和專家權力。 65．領導者運用權力的原則 （1）慎重用權。表現(xiàn)在兩個方面，第一是絕對不可以濫用權力；第二是在確實需要使用權力時，領導者須當機立斷、雷厲風行得使用權力來維護組織和組織成員的利益。 （2）公正用權。 （3）例外處理。要注意兩點，一是例外處理必須有充分的正當?shù)睦碛?，必須光明正大地進行；二是必須在堅持組織根本目標和組織成員普遍利益的前提下進行。 66．領導者的任務 一般地說來，領導者的任務有兩項： （1） 實現(xiàn)組織或者群體目標，即完成組織和上級交給的任務； （2） 盡可能滿足組織或群體成員的需求（包括物質需求和精神需求）。 67．人性假設 （1）經

56、濟人假設（又稱X理論）。認為人的行為是由經濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。 （2）社會人假設（從霍桑試驗中得出的結論）。認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。 （3） 自我實現(xiàn)人假設。人是自我激勵、自我指導和自我控制的。 （4） 復雜人假設。認為人是復雜的，不同的人以及同一個人在不同的時間和場合下會表現(xiàn)出不同的動機和需求。 68．領導特質理論 這種理論側重在領導者本身特質的研究上，認為領導工作效率的高低與領導者的素質、品質或個人特征密切相關。這種理論研究的前提假設是，領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。他們認為：

57、領袖人物是天生的，而不是后天造就的。 69．領導行為理論 主張評判領導者好壞的標準應是其領導行為，試圖用領導者做什么來解釋領導現(xiàn)象和領導效能，而不是其內在素質。由于領導有效性取決于領導者所實際出的領導行為，這樣，人們就可以通過培訓而成為領導者。它是基于權力運用的領導風格理論，集中研究領導者的工作作風和領導行為對領導形成有效性的影響。其代表有勒溫的三種極端的領導作風、利克特的四種領導方式、雙中心論和管理方格理論。 70．權變領導理論 權變領導理論又叫情景理論，認為沒有萬能的領導方式，有效的領導方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要不同的領導方式。其代表有領導行為連續(xù)統(tǒng)一理論、

58、菲德勒的權變領導模型和領導方式壽命周期模型。 71．勒溫的三種極端的領導作風 （1）專制式。亦稱專權式或者獨裁式。這類領導者是由個人獨自做出決策，仁厚命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑的遵從其命令。特點是： ①獨斷專行，組織中的各項決策完全由領導者獨自做出； ②領導者預先安排一切工作內容、程序和方法，下級只能服從； ③除了工作命令外，從不把更多的消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，只能 奉命行事； ④主要靠行政命令、紀律約束、訓斥懲罰來維護領導者的權威，很少或只有偶爾的獎勵； ⑤領導者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。 （2）民主式。在民主是領

59、導風格下，領導者在采取行動方案或做出決策之前會主①動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。特點是： 領導在做出決策之前通常都要同下屬磋商，得不到下屬的一致同意就不會擅自采取行動； 分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣愛好； 對下屬工作的安排并不具體，個人有相當大的工作自由，有較多的選擇性與靈活性； 主要運用個人的權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從； 領導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。 （3）放任式。放任式領導者的主要特點是極少運用其權力影響下屬，而給下級以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束

60、的程度。結論是： 放任式的領導方式工作效率最低，只能達到組織成員的社交目標，但完不成工作目標； 專制式的領導方式雖然通過嚴格管理能夠達到既定的目標，而且組織成員之間關系融 洽，工作積極主動、富有創(chuàng)造性。 72．利克特的四種領導方式 （1）專制——權威式。采用這種領導方式的領導者非常專制，決策權僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。 （2） （2）開明——權威式。采用這種方式的領導者對下屬有一定的信任和信心，采取獎賞和懲罰并用的激勵方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權，但自己仍牢牢掌握著控制

61、權。 （3）協(xié)商式。這種方式的領導者對下屬抱有相當大但并不完全的信任，主要采用獎賞方式來進行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時，允許下屬部門對具體問題做出決策，并在某些情況下進行協(xié)商。 （4）群體參與式。采用這種方式的領導者對下屬在一切事務上都抱有充分的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多的從事上下級之間以及同級之間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。 在調查中，利克特發(fā)現(xiàn)采用第四種方式的主管人員較其他方式的領導者能取得更大的成績。因為這種領導方式在設置和實現(xiàn)目標方面是最有效率的，而且通常也是最富有成果的。因此，專制——權威式、開明——權威式的領導方式要向協(xié)商式和群體參

62、與式的領導方式轉變。 73．領導理論中的“雙中心”論 （1）以任務為中心的領導風格。工作任務第一，不太關心人際關系。在權力的應用上以職位權力為基礎，通常有較高的工作效率，但組織成員的滿意程度較低。 （2）以人員為中心的領導風格。領導者把主要精力放在下屬身上，關注組織成員的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發(fā)展。在權力的應用上以感召權利和專家全力為基礎，能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結。但要注意的是，工作效率和領導者的關心并不是總是成正比的。 74．領導理論中的“管理方格”論 這一理論是由美國管理學界羅伯特?布萊克和簡?穆頓提出來的。這種理論認為以任務為中心和

63、以人員為中心是同一事物的兩個方面，而非互不相容。在實際工作中這兩個方面可以按不同程度被融合在一起。對生產的關心程度和對人的關心程度可以被分成9個等級。該理論從領導者“對人的關心”和“對生產的關心”在態(tài)度和行為方面的實際表現(xiàn)來進行衡量。以對生產的關心為橫坐標，以對人的關心為縱坐標組成兩維坐標圖，稱之為“管理方格圖”。 75．領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 該理論認為有兩種極端的領導方式：一種是主要以領導人員為中心，另一種是主要以下屬為中心。在這種領導方式之間由一系列的轉化過程。這些方式因領導者授予下屬權力大小的差異而發(fā)生連續(xù)性的變化。為了說明起見，該理論專門列舉了其中有代表性的領導風格，如圖4-2

64、所示。 圖4-2 領導行為連續(xù)統(tǒng)一理論 76．費德勒的權變領導模型（最難共事者模型） 該理論是由費德勒提出的。主要內容如下： （1）影響領導成功的關鍵因素之一是領導者的基本領導風格。 （2）領導者對“最難共事者”的人品特征等在LPC問卷上做出評價。 （3) 做出低LPC分析的領導者是趨向于任務導向型的。而做出高LPC分評價的領導則是趨于關系導向型。所謂的低LPC分是指領導者多用含敵意的詞句評價這位最難共事者。這說明該領導者沒有將這最難共事者的人品好環(huán)和工作表現(xiàn)區(qū)分開，認為只要工作表現(xiàn)不好的下屬，其人品就一定不好。因此可見，該領導是任務導向型；所謂的高LPC分是指領導者多用善意的詞句來評價這為最難共事者。這說明該領導把一個人的工作表現(xiàn)和人品好壞區(qū)分開來，認為工作表現(xiàn)不好的人，人品未必不好。由此可見，該領導是關系導向型的。 （4）在領導測評的基礎上將領導者所面臨的環(huán)境狀況分解為3種情境因素：領導者與被領導者的關系（上下級相處中關系的性質和友好程度）、工作任務的結構（雇員所從事工作在任務結構方面的明確程度）、領導者所