3063875313技術(shù)研發(fā)人員績效考核表

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1、技術(shù)研發(fā)人員績效考核表 技術(shù)部關(guān)鍵績效考核指標 序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源 1 工作目標按 計劃完成率 年度 100% 技術(shù)部 2 技術(shù)創(chuàng)新使標 準工時降低率 年度 100% 財務部 3 技術(shù)創(chuàng)新使材 料消耗降低率 年度 100% 財務部 4 技術(shù)改造 費用控制率 年度 100% 財務部 5 重大技術(shù)改進 項目完成數(shù) 年度 當期完成并通過驗收的重大技術(shù)改進項目總數(shù) 技術(shù)部 6 技術(shù)服務滿意度 年度 對技術(shù)服務對象進行隨機調(diào)查的技術(shù)服務滿意度評分的算術(shù)平均值 人力資源部 7 外部學術(shù)交

2、流次數(shù) 年度 當期進行外部學術(shù)交流的次數(shù) 人力資源部 8 內(nèi)部技術(shù)培訓次數(shù) 年度 考核期內(nèi)進行內(nèi)部技術(shù)培訓的次數(shù) 人力資源部 4. 2 研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標 序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源 1 研發(fā)項目階段 成果達成率 年度 100% 研發(fā)部 2 科研項目 申請成功率 年度 100% 研發(fā)部 3 研發(fā)成本控制率 年度 100% 財務部 4 新產(chǎn)品利 潤貢獻率 年度 100% 財務部 5 項目開發(fā) 完成準時率 年度 100% 研發(fā)部 6 科研課題完成量 年度 當期完成并通過驗收

3、的課題總數(shù) 研發(fā)部 7 科研成果 轉(zhuǎn)化效果 年度 當期科研成果轉(zhuǎn)化次數(shù) 研發(fā)部 8 產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性 年度 投放市場后產(chǎn)品設計更改的次數(shù) 研發(fā)部 9 試驗事故 發(fā)生次數(shù) 年度 當期試驗事故發(fā)生次數(shù) 研發(fā)部 4.3 技術(shù)部經(jīng)理績效考核指標量表 被考核人姓名 職位 技術(shù)部經(jīng)理 部門 技術(shù)部 考核人姓名 職位 總經(jīng)理 部門 序號 KPI指標 權(quán)重 績效目標值 考核得分 1 部門工作計劃完成率 20% 部門工作按計劃100%完成 2 技術(shù)改造費用控制率 15% 技術(shù)改造費用控制率在

4、%以下 3 部門規(guī)章制度建設 10% 部門制度建設完善并得到100％執(zhí)行 4 標準工時降低率 10% 技術(shù)創(chuàng)新使標準工時降低率達到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技術(shù)創(chuàng)新使材料消耗降低率達到 %以上 6 技術(shù)改進項目完成數(shù) 10% 重大技術(shù)改進項目完成數(shù)在 項以上 7 技術(shù)方案提交及時率 5% 技術(shù)方案提交及時率達到100% 8 技術(shù)方案采用率 5% 提交的技術(shù)方案被采用的比例達到 %以上 9 外部學術(shù)交流次數(shù) 5% 考核期內(nèi)進行外部學術(shù)交流的次數(shù)在 次以上 10 內(nèi)

5、部技術(shù)培訓次數(shù) 5% 考核期內(nèi)進行內(nèi)部技術(shù)培訓的次數(shù)在 次以上 11 部門員工管理 5% 部門員工績效考核平均得分在 分以上 本次考核總得分 考核 指標 說明 1.技術(shù)方案提交及時率 技術(shù)方案提交及時率=100% 2.技術(shù)方案采用率 技術(shù)方案采用率=100% 3.員工管理 部門員工績效考核平均得分以年度綜合測評得分為基準 被考核人 考核人 復核人 簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期： 4.4 研發(fā)部經(jīng)理績效考核指標量表 被考核人姓

6、名 職位 研發(fā)部經(jīng)理 部門 研發(fā)部 考核人姓名 職位 總經(jīng)理 部門 序號 KPI指標 權(quán)重 績效目標值 考核得分 1 研發(fā)項目階段 成果達成率 15% 研發(fā)項目階段成果達成率在 %以上 2 項目開發(fā) 完成準時率 15% 項目開發(fā)完成準時率在 %以上 3 部門規(guī)章 制度建設 10% 部門規(guī)章制度建設完善并得到100%執(zhí)行 4 研發(fā)成本控制率 10% 項目研發(fā)成本控制率達 % 5 新產(chǎn)品投 資利潤率 10% 新產(chǎn)品投資利潤率在 %以上 6 新產(chǎn)品利 潤貢獻率

7、 10% 新產(chǎn)品利潤貢獻率在 %以上 7 科研成果 轉(zhuǎn)化效果 10% 本年度實現(xiàn)科研成果轉(zhuǎn)化在 項以上 8 開發(fā)成果 驗收合格率 5% 開發(fā)成果驗收合格率達到100% 9 科研項目 申請成功率 5% 科研項目申請成功率到達到 %以上 10 試驗事故 發(fā)生次數(shù) 5% 試驗事故發(fā)生次數(shù)在 次以下 11 部門員工管理 5% 部門員工績效考核平均得分在 分以上 12 產(chǎn)品技術(shù) 重大創(chuàng)新 加分項 每次酌情加5~10分 本次考核總得分 考核 指標 說明 1.新產(chǎn)品投資利潤率

8、 新產(chǎn)品投資利潤率＝100% 2.開發(fā)成果驗收合格率 開發(fā)成果驗收合格率＝100% 3.產(chǎn)品技術(shù)重大創(chuàng)新 指產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新獲得國際認可或填補國家某項空白，經(jīng)權(quán)威機構(gòu)認證，由公司技術(shù)負責人進行評議，酌情給予考核加分 被考核人 考核人 復核人 簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期： 4.5 技術(shù)研發(fā)人員績效考核方案 方案名稱 技術(shù)研發(fā)人員績效考核方案 受控狀態(tài) 編 號 一、總體設計思路 （一）考核目的 為了全面并簡潔地評價公司技術(shù)研發(fā)人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合技術(shù)研發(fā)人員的工作特點，

9、制定本方案。 （二）適用范圍 本公司所有技術(shù)研發(fā)人員。 （三）考核指標及考核周期 針對技術(shù)研發(fā)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)研發(fā)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指標類型 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 考核周期 項目結(jié)束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核關(guān)系 由技術(shù)研發(fā)部門主管會同人力資源部經(jīng)理、考核專員組成考評小組負責對生產(chǎn)人員的考核。 二、考核內(nèi)容設計 （一）工作業(yè)績指標 工作業(yè)績考核表 人員類型 關(guān)鍵業(yè)績指標 考核目標值 權(quán)重 得分 研發(fā)人員 新產(chǎn)品開發(fā)周期 實際開發(fā)

10、周期比計劃周期提前 天 30 技術(shù)評審合格率 技術(shù)評審合格率達到100% 25 項目計劃完成率 項目計劃完成率達到100% 20 設計的可生產(chǎn)性 成果不能投入生產(chǎn)情況發(fā)生的次數(shù)少 于 次 15 研發(fā)成本降低率 研發(fā)成本降低率達到 %以上 10 技術(shù)人員 技術(shù)設計完成及時率 技術(shù)設計完成及時率達到 %以上 30 技術(shù)方案采用率 技術(shù)方案采用率達到 %以上 25 技術(shù)改造費用控制率 技術(shù)改造費用控制率達到 % 25 技術(shù)服務滿意度 相關(guān)部門對技術(shù)服務滿意度評價的評分在 分以

11、上 10 技術(shù)資料歸檔及時率 技術(shù)資料歸檔及時率達到100% 10 （二）工作態(tài)度指標 工作態(tài)度考核表 指標名稱 考核標準 總分 得分 優(yōu) 良 中 差 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 工作責任心 強烈 30 有 24 一般 18 無 6 30 工作積極性 非常高 25 很高 20 一般 15 無 5 25 團隊意識 強烈 25 有 20 一般 15 無 5 25 學習意識 強烈 20 有 16 一般 12 無 4 20 （三）工作

12、能力指標 工作能力考核表 指標名稱 考核標準 總分 得分 優(yōu) 良 中 差 標準 得分 標準 得分 標準 得分 標準 得分 分析能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20 判斷能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20 計劃能力 非常強 20 較強 16 一般 12 較弱 4 20 創(chuàng)新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15 學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 較弱 3 15 應變能

13、力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10 理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 較弱 2 10 （四）年度績效考核 年度績效考核表 被考核者 部門 崗位 考核者 部門 崗位 指標類型 平均得分 所占權(quán)重 折合分數(shù) 工作業(yè)績 70% 工作態(tài)度 15% 工作能力 15% 合 計 100% 特別加分事項 分數(shù) 證明人 注：特別加分事項需要附相關(guān)證明材料 績效考核總評 績效改進意見 期末評

14、價 □優(yōu)秀：出色完成工作任務 □符合要求：完成工作任務 □尚待改進：與工作目標相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核實施 技術(shù)研發(fā)人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。 （一）計劃溝通階段 ① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。 ② 考核者和被考核

15、者明確考核期內(nèi)的工作任務、工作重點、需要完成的目標。 （二）計劃實施階段 ① 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。 ② 考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。 （三）考核階段 考核階段分績效評估、績效審核和結(jié)果反饋三個步驟。 1.績效評估 考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。 2.結(jié)果審核 人力資源部和考核者的直接上級對考核結(jié)果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議。 3.結(jié)果反饋 人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑

16、。 四、績效結(jié)果運用 （一）績效面談 考評者對被考評者的工作績效進行總結(jié)，并根據(jù)被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。 （二）績效結(jié)果運用 1. 薪酬調(diào)整 技術(shù)研發(fā)人員工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標準。 ① 年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調(diào)兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。 ② 年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調(diào)一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。 ③ 年度績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變； ④ 年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪

17、資等級的下限。 2. 培訓 年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關(guān)培訓，經(jīng)人力資源部批準后參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。 五、績效申訴 （一）申訴受理 被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。 （二）提交申訴 員工以書面形式提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。 （三）申訴受理 人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事

18、項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司人力資源部進行協(xié)調(diào)。 （四）申訴處理答復 人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內(nèi)明確答復申訴人。 相關(guān)說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 績效指標設計與績效考核 1.1 績效指標設計 1.1.1 績效考核概述 1. 績效考核 績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法

19、，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程。 2.績效管理 績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，從而改進并提高企業(yè)的績效水平。 1.1.2 績效指標設計 1. 績效指標 績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。 2. 績效

20、指標設計的原則 （1）具體的（Specific） 績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。 （2）可度量的（Measurable） 績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 （3）可實現(xiàn)的（Attainable） 績效指標在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。 （4）現(xiàn)實的（Realistic） 績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而并不是假設的。 （5）有時限的（Time-bound） 績效指標中要使用

21、一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 3. 績效指標設計的方法 （1）基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法 基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法是指為完成戰(zhàn)略任務而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。 （2）基于工作分析的設計方法 通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設為績效考核的指標。 （3）基于綜合業(yè)務流程的設計方法 基于綜

22、合業(yè)務流程的設計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。 1.2 績效考核方法 1.2.1 目標管理績效考核法 1. 目標管理概述 管理大師彼得德魯克最早提出了“目標管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。 目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到

23、改善企業(yè)績效的效果。 2. 目標管理考核法操作流程 目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。 建立員工 工作目標 列 表 明確業(yè)績 衡量方法 實施業(yè)績評價 圖1-1 目標管理考核法的操作流程 （1）建立員工工作目標列表 員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。 （2）明確業(yè)績衡量方法 一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。 （3）實施業(yè)績評價 在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，

24、評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。 1.2.2 關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法 1. 關(guān)鍵業(yè)績指標概述 關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicators，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 關(guān)鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在5~12個之間。 2. 關(guān)鍵業(yè)績指標考核法操作流程 關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示

25、。 明確企業(yè)總 體戰(zhàn)略目標 確定企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標 內(nèi)部流程的 整合與分析 部門級關(guān)鍵 業(yè)績指標 的提取 形成關(guān)鍵業(yè) 績指標體系 圖1-2 關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程 （1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。 （2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標 將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。 （3）內(nèi)部流程的整合與分析 以內(nèi)部流程整合為基礎的關(guān)鍵業(yè)績

26、指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關(guān)鍵業(yè)績指標細化的前提是進行內(nèi)部流程整合與分析。 （4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取 通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。 （5）形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系 根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。 1.2.3 平衡記分

27、卡績效考核法 1. 平衡記分卡概述 平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭和復興國際方案總裁戴維諾頓設計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。 2. 平衡記分卡考核法操作流程 平衡記分卡考核法的操作流程，如圖

28、1-3所示。 建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 就遠景和 戰(zhàn)略任務 達成共識 量化考 核指標 的確定 企業(yè)內(nèi) 部的溝通 與教育 績效目 標值的 確定 績效 考核的 實施 績效考核 指標的 調(diào)整 圖1-3 平衡記分卡考核法的操作流程 （1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而

29、確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。 （2）就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識 與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習發(fā)展四個方面設定具體的績效考核指標。 （3）確定量化考核指標 為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。 （4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育 加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。 （5）績效目標值的確定 確定每

30、年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。 （6）績效考核的實施 為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓與開發(fā)。 （7）績效考核指標調(diào)整 考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。 1.2.4 全方位績效考核法 1. 全方位績效考核法概述 全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與

31、被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。 2. 全方位績效考核法操作 全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。 上級考評 自我考核 下級考評 同級考評 客戶考評 圖1-4 全方位績效考核法的操作流程 （1）上級考評 上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。 （2）同級考評 同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。 （3）下級考評 下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。 （4）自我考評 自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。 （5）客戶考評 對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。