論企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合工商管理畢業(yè)論文

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1、論企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合 摘要 隨著市場需求的變化，原來的戰(zhàn)略理論不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略需求，于是出現(xiàn)了資源學(xué)派的資源整合戰(zhàn)略管理理論。企業(yè)的戰(zhàn)略資源可從不同的角度進(jìn)行劃分，本文從有形資源和無形資源兩個方面對資源進(jìn)行劃分，并進(jìn)一步列出了具體的7種資源類型。 本文利用上海錦江集團(tuán)和興盛集團(tuán)的案例說明什么是資源整合；通過康佳的案例分析我國家電市場上營銷資源的整合；以思科兼并的成功案例說明人力資源整合；以博視達(dá)和雅仕維的合作證明企業(yè)在發(fā)展的過程中不僅要利用內(nèi)部資源，也要利用外部資源整合，以便實(shí)現(xiàn)雙贏。

2、 關(guān)鍵字：企業(yè)，戰(zhàn)略資源，整合。 Integration of Resources Strategic In Enterprise Abstract As the variety of market, the old enterprise tactics management theory can not satisfy the demand of the modern enterprises, therefore, a new theory is proposed

3、 by the resources school which is the Integration of Resources Strategic Management Theory. In terms of the enterprise tactics, there are different allocations of resources from different perspectives. This thesis divided the resources into two categories, namely tangible and

4、 intangible resources. Meanwhile, it also listed out 7 concrete items of resources categories. We take case of the Shanghai Jinjiang Corporation and Xingsheng Corporation for example to propose what the integrated corporation strategy resources is.

5、 To analyse the present situation of our white goods market, we take the case of Konca to analyse the market resource integration. The case of the human resource integration in Sike after the merging is a successful one. The case will supply some experience for some state-owned enterprises t

6、o learn how to integrate the human resource after the merging. To develop, corporation is not only use the interior resources but also use the exterior resources. Posterscope and Asiaray are for instances. Key words: Enterprise, Resources Strategic, merging.

7、 目錄 前言………………………………………………………………………………………1 一、企業(yè)戰(zhàn)略資源概述…………………………………………………………………2 （一）企業(yè)戰(zhàn)略資源理論產(chǎn)生的歷史………………………………………………2 （二）企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容…………………………………………………………3 （三）企業(yè)戰(zhàn)略資源的特點(diǎn)…………………………………………………………4 二、企業(yè)戰(zhàn)略資源整合概述……………………………………………………………5 （一）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的概念……………………………………………………5 （二）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的意義…………………………………

8、…………………5 （三）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合影響因素分析……………………………………………5 （四）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的步驟……………………………………………………7 三、企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的案例分析……………………………………………………9 （一）營銷資源整合案例分析………………………………………………………9 （二）購并后的人力資源整合案例分析……………………………………………11 （三）企業(yè)利用外部資源整合的案例分析…………………………………………14 四、結(jié)論與建議…………………………………………………………………………16 （一）結(jié)論………………………

9、……………………………………………………16 （二）建議……………………………………………………………………………16 結(jié)語………………………………………………………………………………………17 參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………………………18 前言 在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對其發(fā)展戰(zhàn)略的可以從市場、顧客、資源等角度來進(jìn)行選擇。不同的戰(zhàn)略選擇角度會影響到企業(yè)以后的發(fā)展。而企業(yè)的發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)很大一部分是取決于企業(yè)對社會可利用資源以及企業(yè)內(nèi)部資源的整合能力。當(dāng)前我國企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，買方市場的形成，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，更

10、加大了企業(yè)提高自身競爭力的難度系數(shù)。特別是我國加入WTO后，企業(yè)對人力資源、物力資源、財(cái)力資源、技術(shù)資源、組織資源、信息資源等一系列的有形和無形的戰(zhàn)略資源的合理使用，通過合理有效的對戰(zhàn)略資源的整合提高企業(yè)效率，提升企業(yè)的整體優(yōu)勢和綜合實(shí)力，以提高企業(yè)在市場中的競爭力的問題已成為擺在當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)面前的重要管理課題。 在本文中，我將從戰(zhàn)略資源整合的理論和案例分析這兩個方面相結(jié)合來具體闡明企業(yè)戰(zhàn)略資源整合。 一、 企業(yè)戰(zhàn)略資源概述 （一）企業(yè)戰(zhàn)略資源理論產(chǎn)生的歷史 1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)

11、為：企業(yè)戰(zhàn)略選擇以及所選擇的戰(zhàn)略是否能獲得高于平均水平的利潤率，很大程度上受制于外部環(huán)境，特別是行業(yè)及競爭環(huán)境的影響和限制；同一個行業(yè)內(nèi)相互競爭的大多數(shù)企業(yè)一般控制著基本相同或相似的資源，于是，就有可能尋求類似的戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在企業(yè)之間是可以流動的，因而企業(yè)之間在資源上的差異只會是暫時的或易被克服的。因此，傳統(tǒng)理論得出：企業(yè)為獲得高于平均水平的利潤率，首先是要分析外部環(huán)境形勢，選擇一個有吸引力的行業(yè)，其次是根據(jù)外部環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，以贏得某種優(yōu)勢地位。例如：低成本優(yōu)勢，差別化優(yōu)勢等，至于企業(yè)是否具備成功實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源和能力則是不重要的，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略資源是可以流動

12、的，在市場上通過市場買賣是可以得到的。 這種理論在市場機(jī)會多，行業(yè)競爭不激烈的時代，對指導(dǎo)企業(yè)獲得高于平均水平的利潤率是有價(jià)值的，也是有其合理性的。 2、資源學(xué)派的產(chǎn)生 進(jìn)入90年代中后期，形勢發(fā)生了變化，市場需求開始下滑或不足，市場競爭也開始激烈起來，在這種形勢下，許多的企業(yè)仍按照80年代的市場理論進(jìn)行戰(zhàn)略的制定，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。巨人集團(tuán)就是一個很典型的例子。 這樣失敗的企業(yè)在經(jīng)營的問題上大致可以歸納為： （1）在自己的企業(yè)未立穩(wěn)的情況下，過早的多元化，造成失血過多，無力競爭； （2）盲目的多元化，缺乏資源和能力的相應(yīng)支持； （3）過分的多元化，造成不相關(guān)多元化成本大于不相關(guān)

13、多元化收益。 這些企業(yè)的失敗讓我們開始對原來的戰(zhàn)略理論進(jìn)行反思。企業(yè)本身的戰(zhàn)略資源真的不重要么？ 產(chǎn)生于90年代的資源學(xué)派，即以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論對80年代的戰(zhàn)略理論進(jìn)行了補(bǔ)充，并對在80年代市場理論下的部分企業(yè)出現(xiàn)的種種失敗做出了合理的解釋： （1）同一行業(yè)內(nèi)相互競爭的企業(yè)所擁有的資源和能力并不是沒有差異的，而是每個企業(yè)所擁有的相當(dāng)一部分的資源和能力是企業(yè)自身獨(dú)特的，別的企業(yè)難以模仿的，并且也是無法輕易轉(zhuǎn)移或流動的； （2）各個企業(yè)在收益上的差異主要不是因?yàn)樾袠I(yè)不同，而是因?yàn)槠髽I(yè)所擁有的資源和能力上的差異； （3）一個企業(yè)之所以能獲得超額利潤主要是因?yàn)樗鼡碛型袠I(yè)沒有的核心能

14、力。 所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略時，必須充分考慮到企業(yè)的資源和能力，特別是企業(yè)獨(dú)特的資源和能力，并建立在此基礎(chǔ)上。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容 企業(yè)資源觀認(rèn)為企業(yè)是一個獨(dú)具特色的能夠產(chǎn)生持久的超正常利潤的資源集合。資源是一個企業(yè)擁有和控制的知識積累、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資本等一系列的有形和無形的要素。在本文中，從七個方面對資源進(jìn)行了劃分。 1、 物力資源 物力資源主要是指企業(yè)的勞動手段和勞動對象。這包括企業(yè)采購和供銷實(shí)力，生產(chǎn)能力和產(chǎn)品實(shí)力。采購和供銷實(shí)力是指企業(yè)是否具備有利的供應(yīng)地位，與自己的供應(yīng)廠家關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價(jià)格來獲取所需的資源；

15、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品實(shí)力是指企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模是否合理，生產(chǎn)設(shè)備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能是否具有競爭力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理。 2、 市場營銷資源 市場營銷資源是指企業(yè)是否具備了開發(fā)市場的資源是否強(qiáng)大，是否有一支精干的銷售隊(duì)伍，市場策略是否有效等。 3、 財(cái)務(wù)資源 財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)的獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益是否處于同行前列，企業(yè)的利潤來源、分布及趨勢是否合理，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及成本狀況是否正常，融資能力是否強(qiáng)大等。 4、 人力資源 人力資源是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員等素質(zhì)是否一流，其知識水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能是否有利于企業(yè)的發(fā)展，其意識是否先進(jìn)，企業(yè)的內(nèi)聚力如何等。 5、 技術(shù)資

16、源 技術(shù)資源企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造的資源是否具備，企業(yè)與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業(yè)的技術(shù)儲備是否能在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 6、 組織資源 組織資源是指企業(yè)是否擁有一個運(yùn)行有效、適應(yīng)廣泛的管理組織體系，企業(yè)對新鮮事物的靈敏度如何，反應(yīng)是否及時、正確，企業(yè)內(nèi)是否有良好的文化氛圍，在企業(yè)內(nèi)是否形成良好的分工與合作，能否進(jìn)行有力的組織等。 7、 時間、信息等無形資源 時間、信息資源是指企業(yè)是否能充分去獲取、儲備和應(yīng)用各種信息，時間管理是否合理等。包括信息系統(tǒng)的設(shè)施建設(shè)及運(yùn)行狀況，組織建設(shè)狀況，管理人員的信息觀念，運(yùn)用信息系統(tǒng)的能力，信息的實(shí)際運(yùn)用水平以及相關(guān)的培訓(xùn)工作。因?yàn)樗麄兪?/p>

17、無形的，所以很少被人關(guān)注。而時間和信息在某種條件下可能會成為影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。 以上這些資源要能被公司控制并能夠提高公司戰(zhàn)略構(gòu)思、制定與實(shí)施的效益才能真正發(fā)揮其資源本身的作用。 從更深層次上說，企業(yè)資源是資源要素、資源要素間關(guān)系以及資源間關(guān)系等要素及其關(guān)系的集合體。要素關(guān)系形成資源，資源關(guān)系形成能力。企業(yè)的價(jià)值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略效果。因而企業(yè)是資源與資源關(guān)系的雙重集合，它不僅是獨(dú)立資源的集合，更是企業(yè)內(nèi)部不同資源間形成的特殊關(guān)系的集合。企業(yè)這些戰(zhàn)略資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行為的前提條件和物資保證。 （三）企業(yè)戰(zhàn)

18、略資源的特點(diǎn) 戰(zhàn)略資源本身具有如下特點(diǎn)： 1、 戰(zhàn)略資源的流動方向和流動速度取決于戰(zhàn)略規(guī)劃的決定。 2、 企業(yè)中可支配的資源總量和結(jié)構(gòu)具有一定的不確定性，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，資源的稀缺程度，結(jié)構(gòu)會發(fā)生各種變化。 3、 戰(zhàn)略資源的可替代程度高。由于戰(zhàn)略實(shí)施周期長，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，原來稀缺的資源可能會變得十分豐裕，也可能發(fā)生相反的變化。 4、 無形資源的影響程度難以準(zhǔn)確的料定。例如企業(yè)的信譽(yù)資源對企業(yè)獲取公眾的支持、政府的幫助會產(chǎn)生很大的影響。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者在實(shí)施戰(zhàn)略時，必須充分了解這些戰(zhàn)略資源的內(nèi)在特質(zhì)，并做出適當(dāng)?shù)念A(yù)防措施，只有這樣，方能保證戰(zhàn)略的平穩(wěn)運(yùn)行。

19、 二、 企業(yè)戰(zhàn)略資源整合概述 （一）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的概念 企業(yè)戰(zhàn)略資源整合是一個在經(jīng)濟(jì)理論界和實(shí)務(wù)界使用頻率很高的詞匯。什么是戰(zhàn)略資源整合？在戰(zhàn)略思維的層面上，戰(zhàn)略資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，戰(zhàn)略資源整合是優(yōu)化配置的決策。換而言之，戰(zhàn)略資源整合，是宏觀上的戰(zhàn)略思維，是對社會資源的優(yōu)化配置，是有進(jìn)有退，有取有舍，獲得整體的最優(yōu)；是微觀上的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。 上海錦江集團(tuán)和興盛集團(tuán)3月19日同時宣布：位于上海火車站的華東大酒店完成經(jīng)營管理交接，這意味著民營企業(yè)上海興盛集團(tuán)出資1.2億元收購華東大酒店宣告完成。上海錦江集團(tuán)董事長余

20、永梁同時表示，該集團(tuán)將繼續(xù)通過出讓該集團(tuán)在上海剩余的18家賓館的股權(quán)，騰出資金謀求向全國拓展。 作為中國目前最大飯店業(yè)集團(tuán)——上海錦江的動作引人注目，意圖直接明了。一言以蔽之，就是戰(zhàn)略資源整合！ （二）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的意義 當(dāng)今時代，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整，從東方到西方，從群體到個體，經(jīng)濟(jì)在整合，文化在整合，思想在整合，資源也在整合。整合優(yōu)勢資源，發(fā)揮組合效益已成為一種時代潮流，席卷各行各業(yè)。 一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)、贏得主動，不僅取決于所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，更取決于對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，后者是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)

21、勢的關(guān)鍵所在。 成功的企業(yè)之所以成功，一個重要的原因就是善于整合其內(nèi)外部各種資源。實(shí)踐證明，企業(yè)只有有效整合內(nèi)部資源才能真正做強(qiáng)，只有有效整合外部資源才能真正做大，這既是現(xiàn)實(shí)形勢對企業(yè)提出的必然要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的希望所在。 （三）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合影響因素分析 企業(yè)戰(zhàn)略資源整合在受到資源本身特性（特別是資源的轉(zhuǎn)移性、模仿性、交易性）影響外，還受到企業(yè)資源的相對強(qiáng)度的影響。 1、資源本身特性的影響 從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉(zhuǎn)移的不完善、模仿的不完善和交易性問題。 （1）資源轉(zhuǎn)移的不完善性來自于資源使用價(jià)值的專用性，即是指某種資源對具有特殊條件的

22、某公司而言有較高價(jià)值，而對其他公司的現(xiàn)有人員而言價(jià)值不高，屬于公司專用性特殊資源。資源的轉(zhuǎn)移性意味著還有另外的使用者利用該種資源的長遠(yuǎn)價(jià)值大于現(xiàn)有員工（公司）利用價(jià)值。這為企業(yè)之間的兼并提供了理論基礎(chǔ)。 資源特性決定了轉(zhuǎn)移的難易程度。隨著資源的不可編碼性程度的增加，資源轉(zhuǎn)移的有效程度也將隨之降低，因此更需要資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，更需要一定的轉(zhuǎn)移路徑。如核心能力資源具有涵義模糊、因果關(guān)系模糊、信息的不完全性、內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、歷史依存性、積累性學(xué)習(xí)、組織依附性（核心能力附著在特殊的組織機(jī)構(gòu)體內(nèi)）、不可還原性投資、偶發(fā)性以及隱性知識屬性等特征，決定了其具有較強(qiáng)的不可轉(zhuǎn)移性以及轉(zhuǎn)移的失效性。

23、 （2）資源模仿的不完善性來自于管理行為與效果間因果關(guān)系的模糊性與不確定性。無論資源擁有者還是競爭者都難以有效把握管理行為與效果間存在的因果關(guān)系，從而提高了資源模仿的不完善性，并為擁有者充分挖掘資源潛力帶來了難度。 資源模仿的障礙主要來自三方面：一是資源的默許性，即從工作中學(xué)習(xí)與積累到的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強(qiáng)的路徑依賴性（對人的依賴以及對環(huán)境條件的依賴），競爭對手難以模仿；二是復(fù)雜性，來自公司內(nèi)部多種不同的具有內(nèi)在聯(lián)系的技術(shù)與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯(lián)系的不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，并且通過復(fù)雜的社會系統(tǒng)聯(lián)系在一起；三是專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，

24、當(dāng)組成戰(zhàn)略資源的技術(shù)與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動專用性資源。 （3）資源的交易性。存在合理的戰(zhàn)略資源競爭（雖然是不完善競爭）市場時，公司可以通過收集更多的準(zhǔn)確的有關(guān)資源價(jià)值的信息來提升公司競爭優(yōu)勢；真正獨(dú)具特色與價(jià)值的資源（如名譽(yù)、名聲）是無法在市場中獲取的，也是無法交易的。對此，企業(yè)必須通過自我內(nèi)部相關(guān)性發(fā)展，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。 2、資源的相對強(qiáng)度（能量差）對資源轉(zhuǎn)移的影響 資源通常從相對強(qiáng)的企業(yè)流向相對弱的企業(yè)。企業(yè)獲得新資源或擴(kuò)展資源的利用過程均有此轉(zhuǎn)移模式。企業(yè)為保持將來的業(yè)績水平而從外部兼并來獲得自身發(fā)展的關(guān)鍵資源。在大多數(shù)情況下，企業(yè)兼并和資源

25、重組是為了保持理想的業(yè)績水平，無論將來的業(yè)績水平是否下降，企業(yè)將尋找能補(bǔ)充自身弱資源的目標(biāo)公司并將目標(biāo)公司的資源納入到企業(yè)中，同樣，企業(yè)也會為了利用自身相對強(qiáng)的資源去改組在相應(yīng)資源上較弱的目標(biāo)公司，以提高目標(biāo)公司的業(yè)績，目標(biāo)公司也會因?yàn)樽约捍嬖诘娜踬Y源而將企業(yè)出售給收購公司。另外，企業(yè)的資源可能存在總體上的不對稱，資源將從強(qiáng)的企業(yè)流向弱的企業(yè)。同時可以認(rèn)為，大公司通常提供管理和財(cái)務(wù)資源給小公司以支持小公司的成長。這同處于導(dǎo)入期、增長期的小公司需要獲得管理資源和資本資源是相一致的。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的步驟 企業(yè)從認(rèn)識資源到利用資源進(jìn)行資源整合的步驟如下圖所示： 4、選擇一個更好地

26、利用企業(yè)能力的戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部的機(jī)會 3、正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源的能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特性，可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 2、認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣才能使企業(yè)在競爭中更具效力，并將各項(xiàng)資源更好的融入到企業(yè)的能力之中。 1、識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會。 戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 能力 資源 5、真正認(rèn)識存在著資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競爭所需的資源 從圖中可以看到，識別企業(yè)的資源是制定企業(yè)戰(zhàn)略的第一個步驟。通過資源認(rèn)識企業(yè)的能力從而找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以此來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。并且在制定戰(zhàn)略的時候

27、認(rèn)識到企業(yè)的戰(zhàn)略資源缺口，加強(qiáng)對資源缺口的彌補(bǔ)。于是，這五個步驟在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中就形成了一個良性循環(huán)，利于企業(yè)在動態(tài)的過程中進(jìn)行戰(zhàn)略資源的整合。 當(dāng)然，必須注意的一點(diǎn)是企業(yè)所擁有的每一種資源都不是獨(dú)立存在的，它們之間息息相關(guān)，彼此不可分割。對于不同的企業(yè)，各種資源的重要性是不一樣的，在同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略階段，每種資源的重要性也是不一樣的。所以，對于任何一種資源都不可以用同樣的重要性來加以評價(jià)。 于是，客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)現(xiàn)有的資源和能力，找到它們與未來競爭目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其間存在的差距是戰(zhàn)略資源整合過程中需要仔細(xì)處理的一個方面。每一個企業(yè)都有自己的長處和不足，戰(zhàn)略管理就是需要充分發(fā)揮和不斷加

28、強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢所在，使戰(zhàn)略資源最有效的被利用從而成為成功的關(guān)鍵因素。 三、企業(yè)戰(zhàn)略資源整合的案例分析 （一） 營銷資源整合案例分析 康佳集團(tuán)股份有限公司是著名的中國家電巨人。在以電視機(jī)為主要產(chǎn)品的中國綜合性電器制造商中，康佳一直處在前五位。 康佳的營銷整合在家電行業(yè)的企業(yè)發(fā)展過程中有過成功的經(jīng)驗(yàn)。 1、康佳面對的家電市場狀況 中國家用電器市場的基本特征是：品牌的集中度非常高。前5位的品牌，基本能占有全行業(yè)60%——70%以上的市場份額；前十位的品牌則能占有全行業(yè)幾乎90%的份額

29、。部分企業(yè)，或者部分品牌，在全國或區(qū)域市場，已經(jīng)擁有了壟斷地位。我們可以據(jù)此判定，中國家電產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出很高的市場成熟度。 90年代以后，中國家電企業(yè)主要的營銷手段是：價(jià)格戰(zhàn)。由于規(guī)?；亲罨镜膽?zhàn)略模式，價(jià)格戰(zhàn)成為企業(yè)最基本的營銷手段。填補(bǔ)巨大的市場空白，搶占市場份額成為企業(yè)的最高營銷原則。 中國家電企業(yè)面對的消費(fèi)者狀況：消費(fèi)者迅速成熟。消費(fèi)者懂得了什么叫品牌，能分辨品牌的差異與檔次；商品豐富使得他們產(chǎn)生了挑挑揀揀的優(yōu)越心理；開始注重服務(wù)；能跳出價(jià)格的煙霧彈，看出企業(yè)的真實(shí)意圖；生活方式有了巨大改變，所以關(guān)于媒體與廣告的經(jīng)驗(yàn)也越來越豐富，不再單純依靠電視機(jī)來獲得廣告信息，評價(jià)品牌。 中國家

30、電企業(yè)在繼續(xù)發(fā)展的道路上遇到的問題： 1) 中國電器制造業(yè)的快速增長，而消費(fèi)者一方存在著持續(xù)消費(fèi)能力增長的障礙。因?yàn)橹袊?/5的人口是農(nóng)民，他們收入增長緩慢，比城市人口收入少2//3。 2) 中國城市人口的家電消費(fèi)，在數(shù)量上基本得到滿足。比如現(xiàn)在城市人口中，電視機(jī)的擁有量是100%多一點(diǎn)。在部分地區(qū)的恩格爾系數(shù)甚至下降到40%左右的時候，大眾消費(fèi)(城市)中出現(xiàn)了強(qiáng)烈的消費(fèi)個性化趨勢。對價(jià)格主導(dǎo)的品牌深惡痛絕。 3) 中國家電行業(yè)存在著致命的弱點(diǎn)：缺少高端的技術(shù)研發(fā)能力。因此在競爭中，在追求規(guī)?；牡缆飞?，只好采用價(jià)格戰(zhàn)的營銷技巧。 4) 國際企業(yè)采用合資，技術(shù)合作等方式，回避了貿(mào)易壁壘

31、，在中國家電市場對本土品牌形成了極大的擠迫。用品牌效應(yīng)和技術(shù)效應(yīng)，占據(jù)了高端市場。 2、康佳的營銷資源整合過程 （1）發(fā)現(xiàn)問題 通過對家電市場的綜合分析，康佳發(fā)現(xiàn)企業(yè)本身存在的問題： 第一缺少核心技術(shù)。 第二產(chǎn)品類型結(jié)構(gòu)與他人雷同。 第三消費(fèi)者開始了個性化消費(fèi)的追求。 因此，康佳重點(diǎn)發(fā)展了戰(zhàn)略方向：注重產(chǎn)品研發(fā)中的工業(yè)造型設(shè)計(jì)。要在中國制造“時尚家電”。開始家電的時尚化里程。用總裁陳偉榮的話來說：降價(jià)并不是參與目前彩電價(jià)格戰(zhàn)的唯一手法，康佳要全面應(yīng)戰(zhàn)，要走產(chǎn)品戰(zhàn)和科技戰(zhàn)的道路。 （2）解決方案 首先，康佳的營銷整合戰(zhàn)略表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上：創(chuàng)新 a) 1998年的“七彩小畫仙”

32、，在外殼設(shè)計(jì)上，采用了類似蘋果電腦G3的做法。家電開始披上了時裝。 b) 1999年，純平彩電，但是，他們別出心裁地命名為“鏡面電視”，造型非常美麗。在多年的價(jià)格戰(zhàn)中，純平電視一直保持了高價(jià)格。跳出了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。 c) 1999年底，推出“藝術(shù)電視”。外觀造型如藝術(shù)品，適合陳設(shè)在客廳里。 d) 2000年，推出DT二合一產(chǎn)品，也就是DVD和彩電一體化設(shè)計(jì)產(chǎn)品。 e) 2002年8月16日，康佳集團(tuán)與三星SDI公司在韓國天安總部舉行了等離子電視(PDP)合作簽約儀式?？导褜⑴c三星公司在PDP、LCD背投電視等新型顯示器領(lǐng)域開展廣泛合作。 其次，康佳營銷整合戰(zhàn)略表現(xiàn)在戰(zhàn)略觀念上：營銷就

33、是傳播 a) 廣告?？导阎饕捎昧穗娨晱V告手段。電視在中國的促銷力仍是非常重要的。甚至可以說在大眾消費(fèi)的產(chǎn)品中，仍然是第一位的。但是，值得注意的是，康佳的傳播是想努力做到一種統(tǒng)一的風(fēng)格。 注重娛樂性是康佳電視廣告很突出的一個特點(diǎn)。康佳的電視廣告注重情節(jié)，多屬于情節(jié)類廣告。典雅是康佳電視廣告的又一特點(diǎn)?？导央娨晱V告的傳播風(fēng)格努力表現(xiàn)出典雅的氣質(zhì)。通過語言和聲畫的品質(zhì)的精致，把產(chǎn)品本身的時尚性表現(xiàn)出來。 b) 贊助。康佳向中國的諸多電視娛樂節(jié)目贊助巨大的電視墻，以此形成娛樂節(jié)目，娛樂場合必有康佳大電視墻的公眾印象。 c) 機(jī)場媒體?？导褞缀酹?dú)占了中國的機(jī)場媒體。如手推車，機(jī)場電視墻，因?yàn)檫@

34、里是時尚人群集中的地方,有利于康佳豎起其企業(yè)形象。 間內(nèi)較難看出，但是，會形成長時間的社會影響力。在消費(fèi)者的心目中形成產(chǎn)品形象的差異化，d) 理念：康佳的理念從“康樂人生，佳品紛呈”，到“FROM　KONKA”，再到“創(chuàng)新生活每一天”。這一系列的理念轉(zhuǎn)變是想說，康佳是快樂之源，是時尚之源；而創(chuàng)新生活每一天，則表現(xiàn)出在產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，競爭非常激烈的市場環(huán)境中，追求差別和滿足人們求新的主張。 3、案例分析 顯然康佳的營銷整合包括了產(chǎn)品，主張，以及消費(fèi)者視點(diǎn)等信息的控制與管理。 在案例中可以看到，提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中的占有率是康佳資源整合的最終目的。 在進(jìn)行營銷資源整合之前，康佳首先對

35、國內(nèi)的家電市場進(jìn)行了分析，找到資源整合戰(zhàn)略的突破口。認(rèn)識到自己本身沒有核心的技術(shù)，產(chǎn)品與他人雷同的缺陷，只有突破了這兩點(diǎn)，企業(yè)才有可能在營銷資源的整合上取得較大的成功。同時，康佳也在消費(fèi)者身上找到了產(chǎn)品未來的發(fā)展方向。 于是，康佳選擇了從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上進(jìn)行突破，首先進(jìn)行技術(shù)資源的整合，這也正是利用了自己的現(xiàn)有技術(shù)資源，形成與其他產(chǎn)品的差異化。只有形成資源的差異化，才能在一定程度上保證資源的優(yōu)勢所在，讓企業(yè)擁有的資源能夠成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從1998-2000年康佳不斷推出新的家電產(chǎn)品，這是康佳利用自身的科研能力在技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新最明顯的表現(xiàn)。 此外，從她在2002年與三星公司的合作中我們也可以

36、很明顯的看到康佳在走一條技術(shù)合作，創(chuàng)新發(fā)展的道路。 企業(yè)進(jìn)行了技術(shù)資源的整合，就能在一定時期與其他同類型的企業(yè)形成技術(shù)上的差異，正是這種差異，能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，當(dāng)然，企業(yè)為了保持這樣的競爭優(yōu)勢，就必須不停的進(jìn)行技術(shù)資源的調(diào)整，所以，技術(shù)資源的整合是一個動態(tài)的過程。 康佳的技術(shù)資源整合的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)它的營銷資源整合。技術(shù)資源整合過后就是營銷資源的整合?？导言跔I銷上的整合更注重得是對其本身的營銷理念進(jìn)行整合，從康佳的廣告風(fēng)格上就可以看到。追求最大可能的符合消費(fèi)者的品位，同時，也注意樹立自己的品牌形象。理念上的資源可以說是一種無形的戰(zhàn)略資源。營銷資源中的營銷理念總在潛移默化的影響著企業(yè)

37、產(chǎn)品的銷售，這在短時以形成自己的競爭優(yōu)勢。 康佳案例中的技術(shù)資源整合是為營銷資源整合服務(wù)的。任何一種資源的整合都不是獨(dú)立存在的。只有把它巧妙的結(jié)合起來才能形成企業(yè)獨(dú)有的市場競爭力。 （二）購并后的人力資源整合案例分析 1、購并后人力資源整合的重要性 購并整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化的沖突。無論是對企業(yè)還是對個人，購并都算得上是一場大的變故，購并事件本身以及其它由此帶來的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)管理層和普通員工的擔(dān)憂、焦慮和緊張。 90年代以來的購并活動中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)其成本，典型情況如AT＆T公司在并購NCR公司后，5年內(nèi)竟然損失了20億美元。研究發(fā)

38、現(xiàn)，并購成功與否不僅僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠購并后的整合，尤其是人員整合與文化整合。 企業(yè)的文化沖突不只是一種內(nèi)部事務(wù)，還會影響到企業(yè)同供貨商、銷售商和顧客的關(guān)系。因?yàn)槲幕瘺_突會影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響到并購后公司的經(jīng)營績效。 購并失敗的企業(yè)在很大程度上是因?yàn)闆]有注意購并后的人員和企業(yè)文化的整合，而購并成功的企業(yè)最有力的武器也就是并購后人力資源的整合。 2、思科的人力資源整合 （1）思科的概況 美國的思科系統(tǒng)公司就是一個成功者的典型。 思科成立于1984年，目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界Intranet和

39、Internet網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科。在美國《財(cái)富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀(jì)90年代最有效公司”以及“全球最有價(jià)值的公司”等響亮的稱號。 作為一家新興高科技公司，思科并沒有像其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立自己的研發(fā)隊(duì)伍，而是把整個硅谷當(dāng)作自己的實(shí)驗(yàn)室，采取的策略就是收購面向未來的新技朮和開發(fā)人員，以填補(bǔ)自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心

40、競爭力不斷得到增強(qiáng)和拓展。在過去的9年多時間里，思科成功地收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。成功的收購策略不僅推動了思科的高速成長，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價(jià)值的公司，而且改變了硅谷的技朮精英們對自主研發(fā)與收購的看法。思科已經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中成功實(shí)施并購戰(zhàn)略的一個樣板，并被授予“并購發(fā)動機(jī)”的美譽(yù)。 （2）思科購并的歷史教訓(xùn) 思科公司歷史上最大的失敗收購是在1996年收購StrataCom公司之后的幾個月內(nèi)，大約有三分之一的原StrataCom公司的銷售人員辭職，導(dǎo)致了公司銷售的長期癱瘓。之后思科公司吸取教訓(xùn)，迅速改變了購并戰(zhàn)略，始終將人員的

41、整合放在并購戰(zhàn)略的首位。 （3）思科購并的人力資源整合觀念 在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工，其全球現(xiàn)有的3萬多名員工中，30％來自被兼并的公司。思科堅(jiān)持把購并公司員工的續(xù)留率作為衡量一次購并是否成功的第一條標(biāo)準(zhǔn)，每次收購公司，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個由人力資源部成員參與的收購班子，在買公司的同時買下該公司的技朮和人才。在過去一兩年里，思科公司收購了幾十家公司，但只流失了微不足道的7％的員工。 思科認(rèn)為，用平均每人50萬到300萬的代價(jià)兼并一家公司，實(shí)際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資，因?yàn)樵诹糇〔①徠髽I(yè)核心員工的同時，也為自己減少了一批潛在的競爭對手，同時還可以通

42、過兼并網(wǎng)羅高級工程技朮人才和節(jié)省研發(fā)投資?，F(xiàn)在思科70％的產(chǎn)品靠自己研究和開發(fā)，另外30％則是靠兼并得來。 （4）思科購并前后人力資源整合的實(shí)施 思科的購并戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對被購并企業(yè)在購并前的考察以及購并后的整合。 以思科公司1998年收購Cerent公司為例。 Cerent公司開發(fā)的在光纜上傳輸數(shù)據(jù)和聲音的技朮正是思科與競爭對手爭奪的一個領(lǐng)域，據(jù)市場分析家預(yù)測，到今年這項(xiàng)產(chǎn)品至少可以為思科帶來25億美元的收入。思科能夠在并購企業(yè)的同時得到絕大多數(shù)的人才，他們對人員和文化的整合的重視起到了不可忽視的作用。 在正式購并開始之前思科就專門組織一個SWAT小組來研究同

43、化工作的每一個細(xì)節(jié)，尤其針對人員整合做大量準(zhǔn)備工作。 在公司接管后的兩個月內(nèi)，每個Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎勵辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站鏈接。這次購并最終獲得巨大的成功，Cerent公司的400名員工中只有4人離開了公司。思科公司利用最少量的投資獲得了光纖技朮潛在的巨大收益和大量的專業(yè)人才，同時這項(xiàng)并購使得思科公司成為光通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場中的新貴，依靠Cerent公司的產(chǎn)品線和其廣泛的客戶基礎(chǔ)、銷售與服務(wù)組織，思科成功推出了7億美元的產(chǎn)品線。 3、案例分析 思科成功的購并戰(zhàn)略為我國企業(yè)的購并提供了有益的借鑒。企業(yè)購并在增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力方面確實(shí)起

44、到了不可低估的作用，但是我們必須認(rèn)識到購并只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升才是最終目的。搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象，是通過并購構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。而整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標(biāo)企業(yè)的競爭力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力則是并購得以成功的關(guān)鍵?！按篝~吃小魚”也好，“快魚吃慢魚”也罷，吃了之后關(guān)鍵在于通過消化吸收成為自己的東西。因此并購后的有效整合是并構(gòu)成敗的關(guān)鍵，試想如果思科公司一味的只注重技朮和人員的引入而不考慮不同企業(yè)之間在文化和管理風(fēng)格等方面的整合，必定是并購活動進(jìn)行的越多，造成的損失就越大，思科也不可能獲得

45、今天的成功。 許多研究表明，通過對我國幾次并購浪潮中企業(yè)行為的分析顯示，大多數(shù)企業(yè)在并購時，對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況給與了充分注意，但對維持目標(biāo)企業(yè)聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結(jié)果造成很多企業(yè)在并購后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的企業(yè)陷入一片混亂之中。借鑒思科的成功經(jīng)驗(yàn)，并購后對目標(biāo)公司進(jìn)行妥善而有效的整合對購并的成敗是至關(guān)重要的。 當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了一個以網(wǎng)絡(luò)和高科技為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時代，新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合是不可阻擋的潮流。對于面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的我國企業(yè)來說，大規(guī)模推進(jìn)企業(yè)并購勢在必行。但是在并購熱潮面前我們也必須慎重看待企業(yè)并購的效率，購并必須與企業(yè)的

46、發(fā)展戰(zhàn)略相一致，選擇合適的目標(biāo)企業(yè)和適當(dāng)?shù)馁彶⒎绞?，?dāng)然重中之重是進(jìn)行并購后的有效整合以提高購并成功的概率。 （三）企業(yè)利用外部資源整合案例分析 1、企業(yè)利用外部資源整合的重要性 企業(yè)不是獨(dú)立存在的，它的生存與社會有著密切的聯(lián)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，不僅僅是要充分的利用企業(yè)的內(nèi)部資源，也要充分的利用外部資源。外部資源從整體上來看較多的是屬于社會資源，因此社會資源對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定也是有很重要的意義的。 2、利用外部資源整合案例 （1）博視達(dá)與雅仕維的合作 英國博視達(dá)是一家專業(yè)的戶外媒體策劃公司，擁有專業(yè)的戶外媒體測評系統(tǒng)和售后服務(wù)監(jiān)測系統(tǒng)。雅仕維是一家擁有諸多媒體的廣

47、告公司。博視達(dá)缺少的是媒體，雅仕維缺少的是為客戶的專業(yè)戶外媒體投放策劃。于是，2002年博視達(dá)和雅仕維開始了很密切的合作關(guān)系。并成立了博視達(dá)（中國）。 （2）相互對資源的整合利用 雅仕維的客戶經(jīng)常會需要對媒體的效果進(jìn)行專業(yè)的評估，在媒體售出后需要的是媒體的監(jiān)測報(bào)告。這些，都是博視達(dá)能夠?yàn)槠涮峁┑摹? 博視達(dá)也有自己的客戶資源，可是，如果沒有自己的媒體資源，在進(jìn)行媒體推薦的時候就會有比較多的麻煩，于是，雅仕維的自有媒體就為博視達(dá)提供了很好的便利條件。 博視達(dá)和雅仕維的合作使的博視達(dá)（中國）成為了一個具有相當(dāng)實(shí)力的專業(yè)戶外廣告公司，即有自有媒體，又有專業(yè)的戶外媒體測評

48、工具。 另外，博視達(dá)（中國）還迅速的在全國的范圍內(nèi)成立了七家分公司，廣泛的與擁有媒體的廣告公司合作，建立了一個很廣泛的媒體資源聯(lián)盟。 3、案例分析 在博視達(dá)（中國）的身上，很明顯的體現(xiàn)了利用外部資源整合后達(dá)到的效果。 市場發(fā)展的越快，同行業(yè)之間的資源聯(lián)系也就越緊密。企業(yè)本身的內(nèi)部資源有時候并不能滿足市場對企業(yè)的需求。于是，只有巧妙的利用外部資源與自己本身的資源相結(jié)合，以期達(dá)到最好的經(jīng)營效果，實(shí)現(xiàn)雙贏。 博視達(dá)和雅仕維的互補(bǔ)正好也就說明了這一點(diǎn)。孤軍奮戰(zhàn)不是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向；聯(lián)合作戰(zhàn)，利用外部資源進(jìn)行整合是現(xiàn)代企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須考慮到的問題。當(dāng)然，必

49、須說明的一點(diǎn)是，企業(yè)必須在對自己的資源、能力、所處環(huán)境以及戰(zhàn)略目標(biāo)有了一個明確的認(rèn)識后才能清楚的知道哪些外部資源是對自己有用的，哪些外部資源是自己必須的。當(dāng)找到了這些資源后，還必須與自己本身的實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)行整合，才能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略效果。 四、結(jié)論與建議 （一）、結(jié)論 企業(yè)是資源的集合體，企業(yè)之間的競爭往往圍繞著資源的爭奪與利用展開，誰具有更好的資源整合能力誰就擁有無可爭辯的競爭力。企業(yè)要發(fā)展，必須具有整合運(yùn)用資源的能力，要克服計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的獨(dú)享其成的狹隘利益觀，堅(jiān)持從“雙贏、多贏”的角度出發(fā)，主動加強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合，利用自身的優(yōu)勢，加大產(chǎn)業(yè)與資本、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的整合力

50、度，爭取在更寬廣的范圍內(nèi)發(fā)展市場，以增加制造企業(yè)利潤份額的機(jī)會，推動企業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和規(guī)模擴(kuò)大。優(yōu)化整合內(nèi)外部資源，不僅是企業(yè)做大做強(qiáng)的必然要求，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)恒久發(fā)展的制勝之道。 （二）、建議 企業(yè)的戰(zhàn)略資源的整合只是企業(yè)制定戰(zhàn)略可以考慮的一個方面，當(dāng)然，也是目前的企業(yè)考慮得最多的一個方面，但它并不是有一個固定的模式來適合每一個企業(yè)的發(fā)展道路，因此企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇的時候也可以結(jié)合顧客的角度，行業(yè)的角度來制定企業(yè)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，最好的就是能綜合的考慮各個方面的因素來找到一條適合企業(yè)自己的道路 結(jié)語 學(xué)習(xí)即將結(jié)束，十分感謝在這兩年的學(xué)習(xí)和生活中給予我關(guān)懷和支持

51、的老師和同學(xué)們。尤其在這里感謝對本論文給予辛勤指導(dǎo)的老師。 參考文獻(xiàn)： [1].郎咸平.《整合》[M].北京：東方出版社.2004 [2].李建立.《戰(zhàn)略德隆》[M].北京：中國發(fā)展出版社.2003 [3].許羅丹.譚衛(wèi)紅.《對外直接投資理論綜述》[J].東部經(jīng)濟(jì)評論. 2004（1） [4].呂春成.《經(jīng)濟(jì)全球化條件下國際分工機(jī)制的遞變趨勢》[J].財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì).2003（4） [5].陳朝陽.《中國企業(yè)并購論》[M]. 北京：中國金融出版社. 1998.5 [6].田進(jìn)等.《兼并與收購》[M]. 北京：中國金融出版社. 2000 [7].邱春明.《全球企業(yè)并購的新

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