新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略研究

《新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略研究》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略研究（19頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計(jì)） 2011 屆 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易 專業(yè) 0703083 班級(jí) 題 目 新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略研究 姓 名 學(xué) 號(hào) 指導(dǎo)教師 職 稱 講 師 二〇一一年 五 月 二十六 日內(nèi) 容 提 要 2007年下半年美國發(fā)生的次貸危機(jī)，使各國財(cái)政面臨更大的壓力，各國政府對(duì)于企業(yè)的注資都抽調(diào)了回來。資金抽回，需要新的

2、資金注入，從而引起了新一輪跨國并購浪潮。 本文通過分析新一輪跨國并購浪潮的發(fā)生背景，正確認(rèn)識(shí)新一輪跨國并購浪潮的性質(zhì)。在了解中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀及存在的問題的基礎(chǔ)上，對(duì)中國企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的全球戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)新一輪跨國并購浪潮，提出了加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為企業(yè)海外并購奠定基石,制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取靈活漸進(jìn)的并購策略和平穩(wěn)的整合方法，進(jìn)行并購決策時(shí)處理好“走出去”和“拿回來”的關(guān)系等幾條對(duì)策建議。研究新一輪跨國并購浪潮下中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略，從而提升中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 關(guān) 鍵 詞 中國企業(yè)；金融危機(jī)；跨國并購；全球戰(zhàn)略 Chinese enterprises

3、 global strategic research of the new round cross nation acquisition wave Author: Wang Fang Tutor: Zhou Mingzhi Abstract In the second half of 2007，the Subprime mortgage crisis of the U.S., making all financial face greater pressure, governments for enterprises’ capital injection

4、 was transferred back. Capital withdraw, it needs a new infusion of funds, which caused the new round cross-border mergers. By analyzing the context of the new round cross-border mergers, understanding the nature of new cross-border mergers correctly. On the basis of understanding the cross-border

5、 mergers situation of Chinese enterprises, Chinese enterprise should choose what kind of global strategy to deal with the new round of cross-border mergers, putting forward several of countermeasures and proposals, such as strengthening the cultivation of talents, laying the foundation for the enter

6、prise overseas acquisitions, formulating clear strategic objectives, taking a flexible and gradual acquisition strategy and a smooth interdisciplinary approach, when making acquisition decisions better handle the relationship between "going out" and "take back" and so on. Research Chinese enterprise

7、s’ global strategy under the new cross-border mergers, in order to improve Chinese enterprises competitive advantage. Keywords Chinese enterprise; the financial crisis; cross-border mergers; global strategy 目 錄 序言………………………………………………………………………1 一、新一輪跨國并購

8、浪潮的發(fā)展背景 ...3 （一）金融危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致各國經(jīng)濟(jì)衰退.. 3 （二）西方國家急需經(jīng)濟(jì)援助，放寬跨國并購政策 ...3 二、新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的跨國并購現(xiàn)狀………………4 （一）中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大…………………………4 （二）行業(yè)領(lǐng)域相對(duì)集中，民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展……………………5 （三）中國企業(yè)跨國并購手段和方式趨于多元化…………………6 三、中國企業(yè)跨國并購存在的問題及挑戰(zhàn)……………………………6 (一)中國企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略規(guī)劃…………………………7 (二)中國企業(yè)知識(shí)管理的能力不足………………………………8 （三）忽視工會(huì)力量導(dǎo)致

9、運(yùn)營(yíng)成本失控……………………………8 （四）估值失準(zhǔn)導(dǎo)致并購溢價(jià)過高………………………………10 四、跨國并購浪潮下中國企業(yè)全球戰(zhàn)略的對(duì)策建議 10 （一）要有非常清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)…………………………………11 （二）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為企業(yè)海外并購奠定基石………………11 （三）采取靈活漸進(jìn)的并購策略和平穩(wěn)的整合方法……………11 （四）進(jìn)行并購決策時(shí)處理好“走出去”和“拿回來”的關(guān)系..11 總結(jié) 12 參考文獻(xiàn) 13 新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球 戰(zhàn)略研究 序言 并購作為企業(yè)擴(kuò)張的重要方式，正越來越多地受到中國政府和企業(yè)的重視。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著中國經(jīng)濟(jì)積累的

10、增加，已有越來越多的中國企業(yè)走出國門，通過并購或合作開發(fā)，參與對(duì)外直接投資。這些中國企業(yè)將自己的產(chǎn)品和文化帶到國外，一些國有品牌由此實(shí)現(xiàn)了國際化布局。2008年，在金融危機(jī)影響下，全球股市市值大幅縮水，資本市場(chǎng)泡沫受到擠壓，目標(biāo)公司變得相對(duì)“便宜”。西方國家急于借助中國的外匯儲(chǔ)備解決流動(dòng)性緊張對(duì)本國經(jīng)濟(jì)的影響，因此對(duì)跨國并購政策也有所放寬，這為中國企業(yè)跨國并購提供了機(jī)會(huì)。但跨國并購不會(huì)一帆風(fēng)順，如中海油收購優(yōu)尼科失敗，上汽整合韓國雙龍汽車陷入“工會(huì)門”，2008年中國企業(yè)海外并購的損失高達(dá)2000億元。產(chǎn)生上述問題的原因很多，其中部分原因是一些國內(nèi)企業(yè)前期沒有做好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，進(jìn)行海外并購時(shí)對(duì)并購

11、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致并購成本高。針對(duì)這種情況，部分學(xué)者提出海外并購應(yīng)該慎行。但也有人認(rèn)為，只要并購符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)能力所承受，就應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)走出去。同時(shí)國際社會(huì)對(duì)中國投資的態(tài)度也在變化，懷疑并購主體的政府背景已使一些跨國并購在東道國政府審查時(shí)夭折。中國企業(yè)跨國并購的整體環(huán)境趨于復(fù)雜。 當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)全球化和金融自由化蓬勃發(fā)展,世界范圍內(nèi)又掀起了新一輪的跨國并購浪潮。作為對(duì)外直接投資的一種重要形式,它對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。從目前來看,此輪跨國并購主要是以發(fā)達(dá)國家的跨國公司為主導(dǎo),從其全球戰(zhàn)略的角度出發(fā),以謀求構(gòu)建更高層次的競(jìng)爭(zhēng)力,獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的。隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)，中國企

12、業(yè)的海外并購量不斷提升，這對(duì)提高我國利用外資的水平及質(zhì)量將產(chǎn)生一定的積極作用，然而我們必須深刻認(rèn)識(shí)到中國企業(yè)海外并購中存在的一系列問題，如中國企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略規(guī)劃，中國企業(yè)知識(shí)管理的能力不足，忽視工會(huì)力量導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本失控，估值失準(zhǔn)導(dǎo)致并購溢價(jià)過高等。因此,研究新一輪跨國并購浪潮下中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略，從而提升中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。 西方國家的并購實(shí)務(wù)已經(jīng)歷了五次并購浪潮，因而與并購相關(guān)的研究成果也相當(dāng)豐富，現(xiàn)有文獻(xiàn)主要集中于八個(gè)方面：（1）關(guān)于跨國并購的動(dòng)因研究；（2）關(guān)于跨國并購的經(jīng)濟(jì)后果研究；（3）關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的搜尋研究；（4）關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的篩選研究；（5）

13、關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)研究；（6）關(guān)于并購融資與支付方式研究；（7）關(guān)于并購風(fēng)險(xiǎn)研究。（8）關(guān)于并購后整合研究。 我國學(xué)者就跨國并購中存在的問題、并購目標(biāo)的搜尋、融資與支付方式以及并購后的整合等問題進(jìn)行了研究，并著重指出中國在跨國并購中存在的問題。然而面對(duì)新一輪的跨國并購浪潮，中國企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)，僅有宋宏著《跨國大并購：中國企業(yè)的應(yīng)對(duì)與博弈》，本書作為國內(nèi)首部全景式專題案例研究著作，基于榮事達(dá)集團(tuán)案例的研究，解釋了中國企業(yè)應(yīng)對(duì)外資跨國并購的理性思維與博弈藝術(shù)，具有新穎性和首創(chuàng)性，然而它只是針對(duì)本土的家電行業(yè)進(jìn)行了研究，因此又有局限性。另外現(xiàn)有研究主要存在以下問題：(1)缺乏將核心競(jìng)爭(zhēng)力貫穿于跨國

14、并購全過程的系統(tǒng)研究。(2)缺乏基于行業(yè)特征的跨國并購實(shí)務(wù)指南。現(xiàn)有基于通用行業(yè)的跨國并購理論研究對(duì)于一些比較特殊的行業(yè)(如對(duì)技術(shù)和資本均高度依賴的航空制造業(yè))的并購實(shí)務(wù)很難具有較大的指導(dǎo)作用。(3)重事后分析、輕戰(zhàn)略研究?？鐕①彂?zhàn)略理論研究的不足是我國許多企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略的原因之一。跨國并購戰(zhàn)略的缺乏使得中國企業(yè)開展的跨國并購多數(shù)為機(jī)會(huì)性并購，這為日后的整合埋下了隱患，最終可能導(dǎo)致跨國并購的失敗。 論文的基本思路，首先是通過對(duì)新一輪跨國并購浪潮發(fā)展背景的研究，分析我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購背景及跨國并購的戰(zhàn)略意義；其次，通過總結(jié)我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀，產(chǎn)生的影響，歸納出我國企業(yè)實(shí)施跨

15、國并購存在的問題；最后，論文基于中國企業(yè)跨國并購中存在的問題， 對(duì)新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略，提出了幾方面的對(duì)策建議。 一、新一輪跨國并購浪潮的發(fā)展背景 （一）金融危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致各國經(jīng)濟(jì)衰退 美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)愈演愈烈，導(dǎo)致各國財(cái)政面臨更大的壓力，各國政府對(duì)于企業(yè)的注資都抽調(diào)了回來。資金抽回，需要新的資金注入。經(jīng)濟(jì)衰退通常是企業(yè)跨國并購最好時(shí)機(jī)，企業(yè)可以以低廉價(jià)格收購經(jīng)驗(yàn)比較豐富、資產(chǎn)比較優(yōu)良而臨近破產(chǎn)的曾經(jīng)知名企業(yè)，從而引起了全球化的新一輪跨國并購浪潮。 （二）西方國家急需經(jīng)濟(jì)援助，放寬跨國并購政策 在金融危機(jī)影響下，全球股市市值大幅縮水，資本市場(chǎng)泡沫

16、受到擠壓，目標(biāo)公司變得相對(duì)“便宜”。西方國家急于借助其他國家的外匯儲(chǔ)備解決流動(dòng)性緊張對(duì)本國經(jīng)濟(jì)的影響，對(duì)跨國并購政策也有所放寬。如此減少了跨國并購的政治障礙和隱性成本，為新一輪跨國并購提供了有利的條件。 二、新一輪跨國并購浪潮中中國企業(yè)的跨國并購現(xiàn)狀 中國改革開放三十年，各方面都得到了進(jìn)一步的提高。一方面，我國很多企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，政府對(duì)國內(nèi)企業(yè)的跨國并購的大力支持，國外放松了對(duì)跨國并購的監(jiān)管和審查，然而國外企業(yè)卻經(jīng)營(yíng)困難；另一方面，中國企業(yè)急需通過跨國并購獲得全球豐富的資源，獲得企業(yè)品牌、技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入國外市場(chǎng)，從而擴(kuò)大中國企業(yè)的規(guī)模并實(shí)現(xiàn)全球化。在新一輪跨國并購的背景下，中國企業(yè)

17、步入了跨國并購的行列。 （一）中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大 2007年全年中國企業(yè)跨國并購37起，同比增長(zhǎng)117.6%。2008年中國企業(yè)海外并購交易額為784億美元，同比增長(zhǎng)51.1%，占區(qū)內(nèi)市場(chǎng)份額的26.9%。其中第一季度海外并購交易總額達(dá)到285億美元，為2007年同期的4倍多；第二季度，中國企業(yè)跨國并購10起；第三季度中國企業(yè)海外并購40起。2009年頭兩個(gè)月，中國企業(yè)跨國并購事件已有22起，涉及金額達(dá)163億美元，達(dá)到歷史同期最高水平；其中2月的最后兩周并購金額接近150億美元。截至2009年2月17日，中國企業(yè)跨國并購總金額同比增長(zhǎng)40%，金額達(dá)到218億美元，僅次于德國。

18、2010年中國企業(yè)跨國并購量高達(dá)188起，和2009年相比，增長(zhǎng)超過30%。2011年第一季度，中國跨國并購量增長(zhǎng)迅猛。在第一季度，跨國并購案例共完成19起?？鐕①徑灰卓傤~環(huán)比增長(zhǎng)高達(dá)438.3%，同比增長(zhǎng)211.6%。（見下表） 2007年至2011年4月中國企業(yè)海外并購代表事件一覽表 序號(hào) 時(shí)間 年/月 并購方 目標(biāo)公司（所屬行業(yè)） 案例特點(diǎn) 1 07/02 中國移動(dòng) 巴基斯坦巴科泰爾公司/通信 兩階段全資收購：2月收購88.86%； 4月收購剩余11.14% 2 07/05 中投公司 黑石集團(tuán)/金融業(yè) 30億美元，參股<10% 3 07/07

19、 國開行 (英)巴克萊銀行/金融業(yè) 30億美元，參股<3% 4 07/09 華為 3com/軟件業(yè) 與貝恩公司聯(lián)合收購，失敗 5 07/10 工商銀行 南非標(biāo)準(zhǔn)銀行/金融業(yè) 54.6億美元收購20%，第一大股東 6 07/11 雅戈?duì)? 美國新馬集團(tuán)/服裝加工 1.2億美元現(xiàn)金協(xié)議收購 7 07/11 平安保險(xiǎn) 美國富通集團(tuán)/金融業(yè) 18.1億歐元收購4.18%，第一大股東 8 07/12 國家電網(wǎng) 菲律賓國家電網(wǎng)/電業(yè) 296億元，收購26年經(jīng)營(yíng)權(quán) 9 07/12 中投公司 美國摩根士丹利/金融業(yè) 50億美元可轉(zhuǎn)換股權(quán)單位參股9.

20、9% 10 08/02 中國鋁業(yè) 力拓(英)/礦產(chǎn) 聯(lián)合美鋁145億美元現(xiàn)金收購12% 11 08/05 五礦集團(tuán) 德國HPTEC公司/礦業(yè) 五礦有色全面收購，全資控股 12 08/06 招商銀行 香港永隆銀行/金融業(yè) 193億美元控股收購 13 08/07 中國平安 富通集團(tuán)/金融業(yè) 500萬歐元增資收購；失敗 14 08/08 中石油 加拿大石油公司/能源 20億美元現(xiàn)金收購 15 09/02 中金嶺南 (澳)PEM公司/礦產(chǎn) 50.1%股權(quán)絕對(duì)控股，耗資2億人民幣 16 09/02 中國鋁業(yè) (澳)力拓/礦產(chǎn) 195億

21、美元參股，現(xiàn)金收購 17 10/02 工商銀行 泰國ACL銀行/金融業(yè) 4.53億美元收購80.74%的股權(quán) 18 10/03 吉利 沃爾沃/汽車 18億美元現(xiàn)金收購 19 10/10 中金嶺南 加拿大Goble Star/礦產(chǎn) 1.84億加元購買1.115億股普通股 20 10/10 中石化 西班牙雷普索爾/能源 71.09億美元收購40%的股權(quán) 21 11/01 時(shí)代新材 代爾克/化工 2.82億美元收購 22 11/02 萬華實(shí)業(yè) 東歐寶思德/化工 12.63億歐元收購96%的股權(quán) 23 11/04 中國華能 Inter

22、Gen/能源 收購50%股權(quán) 24 11/04 中國藍(lán)星 挪威?？?化工 100%股權(quán)收購 資料來源：2007年-2011年歷年中國并購報(bào)告 這充分顯示出從2007年以來，中國企業(yè)跨國并購的迅速發(fā)展，并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大。 (二)行業(yè)領(lǐng)域相對(duì)集中，民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展 目前，跨國并購主要涉及兩大領(lǐng)域，一是資源類并購，如中石油、中石化、中海油等三大石化企業(yè)對(duì)境外油氣田權(quán)益的收購，以及國內(nèi)礦產(chǎn)煤炭企業(yè)對(duì)境外礦區(qū)權(quán)益的收購等，如：2008年，中石油并購加拿大石油公司及2010年中石化并購西班牙雷普索爾；二是家電、機(jī)械、電信、石化等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)名牌企業(yè)，對(duì)國外同行業(yè)企業(yè)的

23、并購，如：2007年中國移動(dòng)并購巴基斯坦巴科泰爾公司以及國家電網(wǎng)并購菲律賓國家電網(wǎng)。在這兩大領(lǐng)域的并購中，尤其是第一類并購在整個(gè)跨國并購中占97%的比重?？梢?，在目前中國企業(yè)的跨國并購主要以自然資源為主。 走出國門對(duì)外并購的企業(yè)仍然是大型、超大型的壟斷性國有企業(yè)為主，如中石化、中石油、中國網(wǎng)通、首鋼集團(tuán)、中信集團(tuán)等。這些企業(yè)成為跨國并購的主力軍，為海外并購的發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。然而，它們的成功很大一部分得益于政府的支持。進(jìn)入21世紀(jì)，民營(yíng)企業(yè)日益活躍在跨國并購的舞臺(tái)，但比重仍然較小。進(jìn)入2008年，國有企業(yè)已退居第二位，有限責(zé)任公司占32%。如：2010年，吉利集團(tuán)以18億美元收購沃爾沃，

24、是中國企業(yè)跨國并購史上一種全新的跨國并購。 （三）中國企業(yè)跨國并購手段和方式趨于多元化 盡管現(xiàn)金在跨國并購活動(dòng)中仍是主要的支付方式，近年來的交易顯示，股票和其它證券的使用亦見增長(zhǎng)。例如，京東方并購使用了6家國際金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通并購則采取了組建國際財(cái)團(tuán)和整體談判的形式。2010年雷普索爾并購案實(shí)際交易額高達(dá)71.09億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余2/3都是通過股票和債務(wù)收購。一些國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)也積極介入，在并購操作中發(fā)揮著中介和財(cái)務(wù)顧問的作用。 三、中國企業(yè)跨國并購存在的問題及挑戰(zhàn) 在近年來一系列的并購行動(dòng)中，既有聯(lián)想收購ＩＢＭ 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)等成功案例，也有上汽與雙龍

25、等聯(lián)姻失敗的案例。雖然中國企業(yè)跨國并購的方法更加靈活了，但是總體看來，中國企業(yè)實(shí)施跨國并購主要存在以下幾個(gè)方面的問題： (一)中國企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略規(guī)劃 并購涉及的問題很多，可以上升到戰(zhàn)略的高度，因此在進(jìn)行跨國并購前要進(jìn)行完整謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則，極大可能導(dǎo)致企業(yè)跨國并購的失敗。中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購有很多這方面的失敗的案例。究其原因，“走出去”時(shí)缺乏清晰的并購思路，僅僅看到了外面的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、抱著金融危機(jī)發(fā)生時(shí)“抄底”的心態(tài)“走出去”，這種行為帶有很大的投機(jī)性。同時(shí)，中國企業(yè)跨國并購?fù)鶎?duì)于交易價(jià)格過于關(guān)注，很少真正認(rèn)真思考所購資產(chǎn)的價(jià)值是否物有所值；很少預(yù)測(cè)其未來價(jià)格走勢(shì)，沒有著眼于長(zhǎng)

26、期的戰(zhàn)略規(guī)劃；不去好好認(rèn)識(shí)和評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)，更沒有注意到比起國內(nèi)并購來，跨國并購是一種更加復(fù)雜的投資行為。 案例1 南汽集團(tuán)收購英國羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)子公司 2005年南汽集團(tuán)出資5300萬英鎊收購英國羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)子公司。南汽集團(tuán)倉促收購英國羅孚后，由于收購資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動(dòng)力總成的知識(shí)產(chǎn)權(quán)已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)，無法直接利用收購資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，面臨須先向其他企業(yè)購買相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠的尷尬局面，資產(chǎn)利用處于進(jìn)退兩難地步。于是在贏得競(jìng)購僅三天后，南汽集團(tuán)便表示，打算出售羅孚資產(chǎn)，以期避免競(jìng)購后的巨額風(fēng)險(xiǎn)和資金空洞。南汽集團(tuán)并購英國羅浮

27、汽車公司失敗，主要原因是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略并購規(guī)劃，沒有對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行充分的調(diào)查研究，沒有考慮是否還能利用并購對(duì)象獲得盈利。 (二)中國企業(yè)知識(shí)管理的能力不足 協(xié)同優(yōu)勢(shì)的獲得是企業(yè)并購的核心目標(biāo)。當(dāng)兩家企業(yè)成功整合后才能獲得這種優(yōu)勢(shì)效果。這種成功整合既表現(xiàn)在操作層面，也表現(xiàn)在文化理念層面?？梢哉f，并購初期只是完成了兩家企業(yè)的法權(quán)、行政和物質(zhì)上的統(tǒng)一，而文化上的統(tǒng)一要在并購后才能整合完成。主體明確，導(dǎo)向清晰，才可能很好的融合并購與被并購企業(yè)的文化。這個(gè)問題沒有處理好的后果在中國企業(yè)身上體現(xiàn)的非常明顯。如聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股

28、票以及5億的債務(wù)。雖然并購后營(yíng)業(yè)收入從200多億元人民幣迅速變成了160多億美元，但是中國聯(lián)想也從此進(jìn)入了最艱難的融合期。在購并IBM后的4年時(shí)間里，聯(lián)想成為了一個(gè)典型的國際IT企業(yè)文化的混合體，多種不同的企業(yè)文化交織碰撞在一起，使得本來就無比艱難的整合過程顯得更加困難。由于出于對(duì)聯(lián)想的疑慮和擔(dān)心，很多具備潛力、可以承擔(dān)更多責(zé)任的人才大量出走。陷入困境的并非只有聯(lián)想一家，較著名的還有早期涉足海外并購的企業(yè)如TCL、上汽等也有類似困難，當(dāng)前吉利并購瑞典沃爾沃人們也發(fā)出了類似的擔(dān)憂。 （三）忽視工會(huì)力量導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本失控 發(fā)達(dá)國家發(fā)展過程中產(chǎn)生了形形色色的工會(huì)組織。國際上工會(huì)和企業(yè)的勞資關(guān)系大體

29、歸屬三種類型：第一種為親密型。工會(huì)和企業(yè)間關(guān)系融洽，很少發(fā)生沖突。中資和日資企業(yè)的工會(huì)不會(huì)因?yàn)樾匠陠栴}組織員工罷工。第二種為平衡型。工會(huì)和企業(yè)間勞資矛盾平和，激化的情況較少，德國是這種關(guān)系的典型代表。第三種為強(qiáng)硬型。這種工會(huì)和企業(yè)的關(guān)系很糟糕，經(jīng)常處于對(duì)立狀態(tài)，工會(huì)以最大限度的保障員工福利為談判出發(fā)點(diǎn)，一旦要求不能通過，就會(huì)組織罷工。這類工會(huì)在國際上所占比重較高，有代表性的是韓國和美國的工會(huì)。金融危機(jī)中，通用和克萊斯勒陷入困境的原因之一就是在工會(huì)的壓力下每年這兩家公司都要向退休員工支付大量的費(fèi)用。中國企業(yè)想?yún)⑴c此類目標(biāo)公司的并購，必須將工會(huì)的因素考慮其中。若僅按照企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表去核算成本，并購

30、將得不償失。有代表性的案例還有首鋼并購秘魯國有公司Hierro de Peru和上汽并購韓國雙龍汽車。 案例2 首鋼收購秘魯鋼鐵 首鋼是中國跨國并購的先驅(qū)之一。1993年斥資1.2億美元收購了當(dāng)時(shí)陷于虧損的秘魯國有公司Hierro de Peru。投資之初，由于首鋼領(lǐng)導(dǎo)對(duì)秘魯當(dāng)?shù)毓?huì)力量的不了解。首鋼管理者不但在首鋼秘鐵的組織形式上保留了原有需要對(duì)員工支付高額補(bǔ)貼和福利的集體協(xié)議，為了搞好企業(yè)與工會(huì)的關(guān)系，還邀請(qǐng)秘魯?shù)墓?huì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入到中國首鋼實(shí)地參觀，結(jié)果秘魯?shù)墓?huì)組織把首鋼對(duì)職工的福利記在心上，回到秘魯后就要求秘魯職工享有同等待遇，秘魯更賦予工會(huì)每年和企業(yè)對(duì)員工薪酬談判的機(jī)會(huì)，2004

31、年6月在工會(huì)要求增加日工資和福利未果的情況下罷工，使秘魯鐵礦停產(chǎn)。工會(huì)力量過于強(qiáng)大讓首鋼秘鐵8年時(shí)間一直處于虧損邊緣。 案例3 上汽收購雙龍 2005年，上汽收購陷于虧損的雙龍汽車后，開始了與韓國工會(huì)長(zhǎng)達(dá)4年的談判。韓國的工會(huì)組織不僅頻繁組織罷工提出令經(jīng)營(yíng)者難以承受的薪金待遇要求，甚至指責(zé)上汽只顧汲取雙龍的核心技術(shù)，不關(guān)心公司存活。雙龍汽車在過高的人工成本和強(qiáng)大的工會(huì)勢(shì)力的影響下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每況愈下，不得不向韓國政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 中國企業(yè)跨國并購的過程中，盡職調(diào)查應(yīng)包括工會(huì)與目標(biāo)公司的勞資關(guān)系，避免陷入“工會(huì)門”。 （四）估值失準(zhǔn)導(dǎo)致并購溢價(jià)過高 決定跨國并購成敗的環(huán)節(jié)之一是并購

32、定價(jià)，即目標(biāo)公司的估值。并購價(jià)格低廉可以部分彌補(bǔ)并購時(shí)機(jī)不當(dāng)和后續(xù)整合的代價(jià)。中國企業(yè)跨國并購能力缺乏的表現(xiàn)之一就是并購溢價(jià)過高，特別是金融業(yè)并購。國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)對(duì)海外金融業(yè)的很多業(yè)務(wù)和流程尚處于一知半解的狀態(tài)，即使雇傭了海外最好的金融中介公司幫助其進(jìn)行盡職調(diào)查，有些并購方急于成功，調(diào)查急功近利往往使所得信息失真，加之金融危機(jī)背景下股市市值大幅波動(dòng)使估值失準(zhǔn)，并購后迅速浮虧。 案例4 平安收購富通 中國平安收購富通時(shí)，2007年底到2008年初累計(jì)在二級(jí)市場(chǎng)購入約1.13億股富通集團(tuán)股票，2008年6月再次增持750萬股，共計(jì)持有1.2l億股，合計(jì)成本為人民幣238.38億元。由于富通

33、爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致股價(jià)暴挫，持有富通股權(quán)的中國平安浮虧超過157億元。中國平安此后不再繼續(xù)收購，但157億元的虧損已經(jīng)計(jì)提。2007年6月，中投斥資30億美元入股黑石集團(tuán)，不到1年即浮虧60億美元。 四、跨國并購浪潮下中國企業(yè)全球戰(zhàn)略的對(duì)策建議 為了使中國企業(yè)能夠更好的應(yīng)對(duì)新一輪跨國并購浪潮，針對(duì)以上幾個(gè)的問題，本文提出了以下幾方面的對(duì)策建議： （一）要有非常清晰的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)在決定跨國并購前，一定要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，研究其外部條件和內(nèi)部環(huán)境，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，了解企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展期及未來的發(fā)展趨勢(shì)，制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （二） 加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為企業(yè)跨國并購奠定基石 跨國并購

34、的整個(gè)過程，最終都需要由企業(yè)的成員來逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)人才，并購?fù)y以成功。而目前我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)人才相對(duì)缺乏這一現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高的要求。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)有計(jì)劃地引進(jìn)一批擁有國際化管理背景的人才，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運(yùn)作、具有較高潛質(zhì)的員工進(jìn)行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓(xùn)。從而為企業(yè)的跨國并購提供強(qiáng)大的智力支持。只有平時(shí)重視對(duì)員工國際化視野與能力的培養(yǎng)，才能在跨國并購機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)成功抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)與飛躍。 （三）采取靈活漸進(jìn)的并購策略和平穩(wěn)的整合方法 先積累經(jīng)驗(yàn)，待條件成熟時(shí)，再考慮并購問題。具體做法是在海外并購時(shí)，可以先

35、采取合資等方式，樹立良好的企業(yè)形象，再考慮并購問題，也可采取先參股，待條件成熟時(shí)再進(jìn)一步并購。并購成功后，在整合過程中，確定平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)變革的方法，建立穩(wěn)定的管理計(jì)劃以及解決問題的機(jī)制。 （四）進(jìn)行并購決策時(shí)處理好“走出去”和“拿回來”的關(guān)系 金融危機(jī)中，一些海外公司市值和資產(chǎn)均大幅度縮水，為中國企業(yè)提供了海外并購的機(jī)會(huì)。面對(duì)收購機(jī)會(huì)，是“走出去”收購海外股權(quán)，還是把海外公司的資產(chǎn)、技術(shù)、品牌或技術(shù)與品牌的使用權(quán)拿回國內(nèi)，使其與中國企業(yè)原有的資產(chǎn)、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，需要慎重應(yīng)對(duì)。由于發(fā)展歷史尚短，中國企業(yè)對(duì)海外公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)文化、法律法規(guī)不夠熟悉，缺乏懂得國際化經(jīng)營(yíng)的人才，親自經(jīng)營(yíng)往往

36、難以成功。若聘請(qǐng)國外的投資銀行和項(xiàng)目管理公司經(jīng)營(yíng)成本過高，因而是否一定要收購海外公司股權(quán)一定要慎重，上汽收購雙龍的教訓(xùn)值得汲取。同時(shí)，要協(xié)調(diào)好企業(yè)和工會(huì)的關(guān)系，盡力使企業(yè)和工會(huì)之間的勞資矛盾平和，當(dāng)然達(dá)到親密型這一高度更好。 總結(jié) 跨國并購是中國企業(yè)推進(jìn)國際化進(jìn)程的重要途徑之一。經(jīng)過多年探索，中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。跨國并購的行業(yè)也從采礦業(yè)發(fā)展到涵蓋諸多領(lǐng)域。美國金融危機(jī)的爆發(fā)，為中國企業(yè)的跨國并購提供了契機(jī)。中國企業(yè)并購的整體環(huán)境受金融危機(jī)影響趨于復(fù)雜，并購過程中缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的知識(shí)管理能力不足等一系列問題。中國企業(yè)需要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，制定明確的戰(zhàn)略

37、目標(biāo)，平穩(wěn)的進(jìn)行整合，處理好“走出去”和“拿回來”的關(guān)系。如此，中國企業(yè)才可以相對(duì)安全的進(jìn)行跨國并購。 在新一輪跨國并購背景下，只有明確了企業(yè)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，中國企業(yè)才能夠在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下有目的、有步驟地利用企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)施跨國并購，而不會(huì)在復(fù)雜的國際市場(chǎng)上迷失方向。 參考文獻(xiàn)： [1]姚曦．跨國并購的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀與趨勢(shì)[J].《環(huán)球經(jīng)濟(jì)》，2010（8） [2]武鵬文. 金融危機(jī)下中國企業(yè)并購面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策[J].《改革與開放》，2010(10) [3]劉珊宏，蘭丹. 金融危機(jī)下我國企業(yè)跨國并購發(fā)展探討[J].《管理觀察》，2009（16） [4]蓋方明. 金融危

38、機(jī)背景下中國企業(yè)海外并購研究[D]. 2009（5） [5]李俠. 我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀與對(duì)策思考[J].《對(duì)外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)》, 2010 (2) [6]董慶輝. 金融危機(jī)背景下我國企業(yè)跨國并購動(dòng)因分析[J].《經(jīng)濟(jì)論壇》，2010（4） [7]林杰．跨國并購研究的新范式——評(píng)宋宏著《跨國大并購：中國企業(yè)的應(yīng)對(duì)與博弈》[J]．《江淮論壇》，2008(2)． [8]張瑩瑩. 經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰影下中國企業(yè)跨國并購探析[J].《對(duì)外貿(mào)易》，2010(22) [9]劉立力. 后金融危機(jī)中國企業(yè)的海外并購對(duì)策 [J].《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2010（9） [10]張寒. 跨國并購的理論、運(yùn)作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究[D]. 2005(4) 19