王家榮-《戰(zhàn)略營銷計劃》之行業(yè)與競爭分析

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1、 《戰(zhàn)略營銷計劃》第三章：行業(yè)及競爭分析（一） 深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 2001-08-20 ， 作者 : 李廣新 ， 訪問人數 : 40052 如果怕熱，就別進廚房。——哈里 S 杜魯 沒有比這更能集中你的注意力的了： 你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅逐出局?！占温寰S 營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭， 取勝的關鍵在于文字、 創(chuàng)意和縝密的思考規(guī)劃上。 ——艾伯特 W 埃默里 無論你的公司經營什么， 都必須了解行業(yè)及其競爭狀況。 行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的

2、評估。 行業(yè)之間在以下幾個方面有著重大的區(qū)別：經濟特點、競爭環(huán)境、 未來的利潤前景。行 業(yè)經濟特性的變化取決于下列各個因素： 行業(yè)總需求量和市場成長率、 技術變革的速度、 該 市場的地理邊界 （區(qū)域性的？全國范圍的？） 、買方和賣方的數量及規(guī)模、 賣方的產品或服 務是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經濟對成本的影響程度、到達購買者的分銷渠道 類型；行業(yè)之間的差別還體現在對下列各因素的競爭重視程度： 價格、產品質量、 性能特色、 服務、廣告和促銷、 新產品的革新， 在某些行業(yè)中， 價格競爭占統(tǒng)治地位； 而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質量上，或集中

3、在產品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽上。 一個行業(yè)的經濟特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前 景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反， 頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經營業(yè)績。 本章將重點討論以下內容： 1．行業(yè)主要的經濟特性是什么？ 2．行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？ 3．決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關鍵因素是什么？ 4．行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 5．行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？ 6．

4、行業(yè)的市場總體需求情況如何？ 7．公司的競爭對手是誰？其戰(zhàn)略和目標是什么？優(yōu)勢在何處？弱點在何處？ 8．相對于競爭對手，你的公司優(yōu)勢在何處？其處于怎樣的競爭地位？ 行業(yè)最主要的經濟特性是什么？ 因為行業(yè)之間在特征和結構方面有很大差別， 所以行業(yè)及競爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經濟特性。 市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。 競爭角逐的范圍：市場是當地性的？區(qū)域性的還是全國范圍的？ 市場增長速度： 快速增長

5、的市場會鼓勵其它公司進入； 增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段： 是處于初始發(fā)展階段、 快速成長階段、 成熟階段、停滯階段還是衰退階段？ 競爭廠家的數量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟 斷？ 購買者的數量及相對規(guī)模； 在整個供應鏈中， 向前整合或向后整合的程度如何？因為在完全整合、 部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異； 到達購買者的分銷渠道種類； 產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度； 競爭對手的產品服務是強

6、差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？ 行業(yè)中的公司能否實現采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經濟？ 行業(yè)中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，產量的增長而降低？  從而導致單位成本會隨累計 生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。 必要的資源以及進入和退出市場的難度： 壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進入者入侵。 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進

7、入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。 ［ pp 行業(yè)最主要的經濟特性是什么？(2)] 案例 硫酸行業(yè)主要經濟特性概覽 市場規(guī)模：年銷售收入 4-5 億美元?？備N量為是區(qū)域性的競爭。廠商很少將其產品銷往距離工廠  400 萬噸。競爭角逐的范圍：主要 250 里以外的地區(qū)，因為長距離運輸成 本很高。 市場增長率：年增長率為  2-3% 。 所處生命周期階段：成熟期。 行業(yè)中公司的數量：大約有 30 多家公司， 110 力。公司市場份額最低的為

8、3% ，最高的為 21% 。  個生產基地，共有  450 萬噸的生產能 客戶：大約有 2000 家買主，多為工業(yè)化學品公司。整合程度：混合性整合，家最大的公司總有 5 家向后整合到采礦，并且進行向前整合，總公司下屬的工業(yè)化學品公司的內部采購占生產量的 50% ；所有其它公司都只單一經營硫酸。  10 1-2  技術 /革新：生產技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產品本身，最近每年推出種專業(yè)化學品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自這些新產品。 產品特色：高度標準化。不同品牌的產品基本上是同一的，幾乎沒有

9、什么差別。 規(guī)模經濟：一般。各個公司的生產成本基本是一樣的，但如果用多節(jié)卡車裝運并向同 一客戶運輸和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經濟。 學習和經驗效益： 在該行業(yè)中不 是一個影響因素。 生產能力利用率：最高生產率是額定生產率的  90-100%  ，生產能力利用率一旦低于 90% ，單位生產成本就會急劇上升。 行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于行業(yè)具有的特性，需求疲軟時降價很厲害，而需求強勁時，價格則堅挺。 行業(yè)的競爭結構如何？各種競爭力量有多強大？ 哈佛商學院的邁克

10、爾波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種（見圖非常有用的工具， 你可以借助它系統(tǒng)地分析市場上主要的競爭壓力，強大程度。  3-1 ）。這是個 判斷每一種競爭壓力的 圖 3-1 五種競爭力量模型 1．競爭廠商之間的競爭角逐： 廠商之間的競爭是五種力量中最強大的。 為了贏得市場地位和市場份額， 他們通

11、常不惜代價。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價格；在有些行業(yè)中，價格競爭很弱，競爭的核心在于產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售后服務、品牌形象。 競爭可能是友好的， 也可能是你死我活的， 這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。 一般而言， 行業(yè)中的競爭廠商都善于在自己的產品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時毫不松懈地挖掘其它競爭者的市場弱點。 競爭廠商之間的競爭是一個動態(tài)的、 不斷變化的過程。 競爭不但有強弱之分， 而且各廠家對價格、質量、性能特色、客戶服務、保修、廣告、分銷網絡、新產品革新等因素的相對 重視程度也會隨

12、時間不同而發(fā)生變化。 影響競爭加劇的情況有以下一些： 當一家或幾家競爭廠商看到了一個更好滿足客戶需求的機會或出于改善產品性能的壓力之下時，競爭就會變得更加劇烈； 當競爭廠商的數目增加時， 當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時， 競爭會加?。? 當產品的需求增長緩慢時，競爭的強度通常會加?。? 當行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其它競爭策略增加產量時，競爭會加??； 當客戶轉換品牌的成本較低時，競爭會加?。? 當一個或幾個競爭廠商不滿其現有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會

13、加?。? 當退出某項業(yè)務比繼續(xù)經營下去的成本高時，競爭會加劇； 當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司， 并采取積極的、 以雄厚資金為后盾的行動 試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時，競爭一定會加劇。 評估競爭的激烈程度， 關鍵是準確判斷公司間的競爭會給盈利能力帶來多大的壓力。 如 果競爭行動降低了行業(yè)的利潤水平， 那么可以認為競爭是激烈的； 如果絕大多數廠商的利潤都達到了可接受的水平， 競爭為一般程度； 如果行業(yè)中的絕大多數公司都可以獲得超過平均水平的投資回報，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。 2．潛在的進入者： 一個市

14、場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源， 希望在市場上占有一席之地。 對 于特定的市場來說， 新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其做出的反 應。一旦新進入者很難打開這個市場或市場的經濟因素使得潛在進入者處于劣勢， 進入市場 的壁壘就產生了。進入市場的壁壘有以下幾種 ; 規(guī)模經濟 不能獲得的關鍵技術和專業(yè)技能 品牌偏好和客戶忠誠度 資源要求 與規(guī)模經濟無關的成本劣勢 分銷渠道 政府政策 關稅及國際貿易方面的限制 進入市場的壁壘的高低取決于

15、潛在進入廠商所擁有的資源和能力。 除了進入壁壘， 新進入者還面臨著現有廠商做出什么樣的反應。 它們是只做出些消極抵抗， 還是會通過諸如降價、加大廣告力度、 改善產品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場地位？如果行業(yè)中原有財力強大的廠商發(fā)出明顯的信號， 要捍衛(wèi)其市場， 或者原有廠商通過分銷商和客戶群創(chuàng)造某種優(yōu)勢來維護其業(yè)務，潛在的進入者須慎重從事。 檢驗潛在的市場進入是不是一個強大的競爭力量的最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前 景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進入者。 如果答案是否定的， 那么潛在的進入就是 一種弱勢的競爭力量；相反地， 如果答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有

16、足夠的技 能和資源， 那么潛在的進入就增加了市場上的競爭壓力， 現有廠商被迫加強其地位， 抵御新 進入者。 3．來自替代品的競爭壓力： 某個行業(yè)的競爭廠商常常會因為另外一個行業(yè)的廠商能夠生產很好的替代品而面臨競 爭。如玻璃瓶生產商會受到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。 來自替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面： 是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往 會產生競爭壓力。 如果替代品的價格比行業(yè)產品的價格低， 那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價的競爭壓力。 在質量、 性能和其他一些重要的屬性方面的滿

17、意度如何？替代品的易獲得性不可避免 地刺激客戶去比較彼此的質量、 性能和價格， 這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強攻勢， 努力說服購買者相信它們的產品有著卓越的品質和有益的性能。 購買者轉向替代品的難度和成本。 最常見的轉換成本有：可能的額外價格、 可能的設備成本、測試替代品質量和可靠性的時間和成本、 斷絕原有供應關系建立新供應關系的成本、轉換是獲得技術幫助的成本、 員工培訓成本等。 如果轉換成本很高， 那么替代品的生產上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關系。 因此， 一般說來，替代品的價格越低，替代品的質量和性能越高，低，替代品所帶來的競

18、爭壓力就越大。  購買者的轉換成本越 4．供應商的權利： 供應商是一種弱勢競爭力量還是一種強勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場條件和 所提供產品的重要性。 一旦供應商所提供的是一種標準產品， 可以通過開放市場由大量具有 巨大生產能力的供應商提供， 那么與供應商相關的競爭壓力就會很小， 可以很容易地從一系 列有一定生產能力的供應商那里獲得所需的一切供應， 甚至可能從及加工應商那里分批購買 以推動訂單競爭。 在這種情況下， 只有當供應出現緊缺而購買者又急于保證供應時， 供應商 才會擁有某種市場權力。如果有很好的替代品，而購買者的供

19、應轉換既無難度代價又不高， 那么供應商的談判地位就會處于劣勢。 如果供應商所獲得行業(yè)是其大客戶的話， 那么供應商通常在產品供應的價格及其它項目 上有時也會隨之減少。 在這種情況下， 供應商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息 息相關。 因此，供應商往往有著一種強大的動力通過提供合理的價格、 卓越的質量以及推進 其所提供產品的技術和性能進步來保護和提高客戶的競爭力。 另一方面， 如果供應商所提供的產品占其下游行業(yè)產品的成本很大比例， 從而對該行業(yè)的產品生產過程起著至關重要的作用， 或對該行業(yè)產品的質量有著明顯的影響， 那么供應商

20、就會擁有很大的市場權利。當少數幾家供應商控制供貨產品從而擁有定價優(yōu)勢時尤其如此。 同樣地，當購買者轉向替代品的難度越大或者成本越高，供應商的談判優(yōu)勢就越明顯。 一旦供應商擁有足夠的談判權， 在定價、 所供應的產品的質量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，這些供應商就會成為一種強大的競爭力量。 5．購買者的權利： 如果購買者能夠在價格、 質量、服務或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢， 那么購買者就會成為一種強大的競爭力量。 一般來說， 大批量采購使購買者擁有相當的優(yōu)勢， 從而可以獲得價格折讓和其他一些有利的條款。 零售商常常在產品采

21、購時占有談判優(yōu)勢， 因為制造商需要擴大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。 由于零售商可能儲存一個或幾個品牌的產品， 但從來就不會儲存市場上所 有可以買到的品牌， 所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。 即使購買者的采購量并不大， 或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽， 購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢： 購買者轉向競爭品牌或替代品的成本相對較低： 一旦購買者擁有較高的靈活性， 可以轉換品牌或者可以從幾家廠商采購， 購買者就擁有很大的談判空間。 如果產品之間沒有差別性或差別性很小，轉

22、換品牌就相對容易，付出的成本很小或需付出成本。 購買者的數量較?。?購買者的數量越小， 廠商在失去以有的客戶去尋找替代客戶就越不容易。為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。 購買者對廠商的產品、價格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強。 如果購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務領域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。 行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？ 行業(yè)環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（諸如競爭廠商、客戶或購買者及供應商等）改變他們的行動，這些重要的力量構成了行業(yè)變革的驅動因素。

23、 行業(yè)長期增長率的變化： 行業(yè)增長率的上升或下降會影響行業(yè)供應和購買需求之間的平衡， 影響競爭廠商增加銷售的難易程度。 長期需求的攀升會吸引新的競爭者進入市場，  鼓 勵既有廠商增加生產能力； 市場收縮則會導致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)， 剩下的廠商會關閉效率低的生產工廠并收縮業(yè)務量。 產品使用方式的變化： 產品使用方式的改變迫使行業(yè)中的競爭廠商改變客戶服務的方式，改變行業(yè)產品銷售結構，迫使生產商擴大或縮小產品線。 產品革新：產品革新會擴大行業(yè)的客戶群， 重新實現行業(yè)的增長，擴大競爭廠商之間產品的差異性，從而動搖已有的競爭

24、結構。新產品的成功導入會加強革新公司的市場地位， 而對于那些固守老產品的公司來說，其利益則會受損。 技術創(chuàng)新： 技術進步可以大大改變一個行業(yè)的結構，新產品，并且打開了整個行業(yè)的前沿領域。  使得供應商可以更低的成本生產 營銷革新：如果競爭廠商能夠成功地引入產品銷售的新方式，那么，購買者的興趣，擴大行業(yè)需求，提高產品差別度，降低單位成本。  他們就可以激起 大廠商的進入或退出： 一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境； 同樣地， 其它行業(yè)中的一家擁有相當實力的公司通過購并或建立自

25、己的新公司進入本行業(yè)時， 這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。大公司的進入往往會開始“一場全新的競爭游戲”，帶 來一些新的重要廠商， 并會建立一些新的競爭規(guī)則。 同樣地， 大公司的退出也會改變競爭結構，減少市場參與者的數量，導致剩余廠商紛紛搶奪現有廠商的客戶。 技術秘密的轉移擴散： 當某項專有的技術秘密被轉移或擴散出去之后， 行業(yè)中的競爭 態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化， 原來專有該項技術的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕， 其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實力。 例如， 近年來， 國際范圍內的技術轉移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅動

26、因素之一。 行業(yè)日益全球化： 全球化的競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式， 且給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的。 這是因為跨國公司往往能夠在國與國之間以極低 的成本轉移其生產、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。  并 成本和效率的變化： 關鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。 例如，傳真和電子郵件的成本經濟優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務的相對無效率和高成本經營帶來越來越大的競爭壓力。 購買者偏好的變化： 當購買者的偏好由產品差別化轉向標準化， 市場上價格的激烈競爭將不可

27、避免， 這時，競爭廠商不得不降低成本， 使其價格更具有競爭力； 當購買者的偏好由產品標準化轉向產品差別化時， 廠商可以通過引入新的特色， 改變款式和風格， 提供選擇余地， 利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。 購買者偏向的轉變， 致使競爭態(tài)勢的演進方向也會有所不同。 政府政策、 法規(guī)的變化： 政府政策和相關法規(guī)的變化會給行業(yè)的經營環(huán)境帶來重大的變化。 社會關注焦點的轉移、 生活態(tài)度和生活方式的變化： 新出現的社會問題和人們價值觀 念及生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。 例如，社會對空氣和水污染的關注已經迫使各行業(yè)增加費用， 將污染控制開支記入

28、成本。 生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產品的定位目標就是新趨勢、新環(huán)境。 行業(yè)中取得競爭成功的關鍵因素有哪些？ 一個行業(yè)的關鍵成功因素指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素， 如產品的屬性、 公司的資源、 競爭能力以及與公司盈利能力直接相關的市場成就。 為了進一步清楚確 認行業(yè)的關鍵成功因素，須要回答下面三個問題： 客戶在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？ 行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？ 行業(yè)中一家競爭廠商要獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施

29、？ 例如在啤酒行業(yè)中， 關鍵的成功因素是充分利用釀酒能力 （以使制造成本保持在較低的水平上），強大的批發(fā)分銷商網絡（以盡可能多地進入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝 啤酒的人購買某一特定的品牌）。表 3-1 列出了幾種關鍵的成功因素。 表 3-1 常見的關鍵成功因素 □技術研究能力 □在產品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力 與技術相關的關鍵成功因 □產品革新能力 素 □在既定技術上的專有技能 □運用網絡發(fā)布信息、承接訂單、送貨和提供服務的能力 □低成本生產效率 □固定資產很高的利用率 □低成本的生產工廠定位

30、與制造相關的關鍵成功因 □能供獲得足夠的熟練勞動力 素 □勞動生產率提高 □成本低的產品設計和產品工程 □能夠定制化地生產一系列規(guī)格的產品 □強大的批發(fā)分銷商 /特約經銷商網絡 □通過互聯網建立起來電子化的分銷能力 與分銷相關的關鍵成功因 □能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間 素 □擁有公司自己的分銷渠道和網點 □分銷成本低 □送貨速度快 □快速準確的技術支持 □禮貌的客戶服務 □準確地滿足客戶訂單 與市場營銷相關的關鍵成 □產品線和可供選擇的產品很寬 功因素 □推銷技巧 □有吸引力的

31、款式或包裝 □客戶保修和保險 □精準的廣告 □勞動力擁有卓越的才能 □質量控制訣竅 □設計方面的專有技能 □在某一項具體的技術上的專有技能 □能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產品和取得創(chuàng)造性的產品改進 與技能相關的關鍵成功因 □能夠是最近構想出來的產品快速地經過研發(fā)階段到達 素 市場 □組織能力 □卓越的信息系統(tǒng) □能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應 □能夠熟練地用互聯網和電子商務做生意 □擁有較多的經驗和技術秘密 □在購買者中間擁有有利的公司形象 / 聲譽 □總成本很低 其它關鍵成功因素 □便利的選址

32、□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可 親 □專利保護 行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 行業(yè)是否具有吸引力要考慮下列一些重要因素： 行業(yè)成長的潛力如何？ 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減 弱？ 行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅動因素的影響是有利還是不利？ 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強還是衰落？ 公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力如何？ 公司是否不受或者可以低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力

33、因素的影響。 公司競爭能力在行業(yè)關鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風險和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在有興趣的行業(yè)中成功的能力。 一般來說， 如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上， 那么就可以認為該行業(yè)有 吸引力；如果一個行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認為該行業(yè)沒有吸引力。 在某些情況下， 如果一家公司在一個沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨特的位置， 那么，它仍然 可以獲得非常不錯的利潤， 這是因為該公司有能力和資源從比較

34、弱一點的競爭對手那里獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。 行業(yè)市場總需求分析 市場總需求量預測， 是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下， 一定的期間內， 客戶全體購買產品的總量。 在做市場需求分析時， 首先要掌握住歷年市場總需求量的增長狀況， 目的是描繪出全盤 市場的大小。 全盤市場的大小變化， 代表這個產業(yè)的消長， 掌握住產業(yè)的消長及各競爭廠商 市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步， 例如產業(yè)逐年萎縮時， 擴充投資， 必屬不利；而競爭者市場占有率提高 5 ％，必然是在產品或市場細分的專門訣竅或是價格策略上有創(chuàng)新 的做法，這些關鍵性、

35、重要性的情報，是公司規(guī)劃新年度計劃時，必須準確掌握的。 市場是由當前的客戶和潛在的客戶構成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產品有興趣、 有錢、 有決定權、又能買得到。 若是對產品有興趣但由于沒有預算或在該地區(qū)買不到， 或者是目前價格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。 市場是否能維持高度的成長率， 決定與公司如何維持當前現有的客戶， 并逐步吸引這些潛在客戶， 使他們成為客戶，因此潛在客戶數量愈多，則公司的成長空間愈大，愈值得投入 資源去開拓。 1）市場總需求量的估計 市場總需求量的估計， 一直是營銷人員、 市場調查分析人員最重

36、要的任務。 有些產品很容易掌握住總需求量， 例如臺灣復印機每年的需求量， 只要查日本每年出口臺灣的復印機臺 數即可， 因為百分之九十九以上的復印機都是由日本輸入的。 有些產品的需求量卻需要透過其他的途徑及平日的情報收集，才能推測出。 次年度市場總需求量的估計， 各個行業(yè)都能設法找出一些最相關的因素， 例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化， 是決定于嬰兒的出生率的大小變化； 傳真機的市場需求量和電話的 成長狀況息息相關； 步入成熟期的復印機的市場總需求量的， 八成以上是由以舊換新的需求決定。 除了收集這些相關因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的狀況

37、分析，使公司能估算出總需求量。 2）區(qū)域成長狀況估計 每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項： ● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 ● 對于成長低的區(qū)域，可以進一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調整市場組合策略，例如改變促銷的方法或調整價格，而刺激一些市場的成長。 3）細分市場成長狀況估計 產品細分市場成長狀況的預測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產生，即源自每一細分市場的成長狀況及競爭的成敗，因此， 了解整個產業(yè)

38、的市場規(guī)模、 成長狀況、 區(qū)域成長狀況及細分市場成長狀況， 是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評估起點，因此公司絕不能吝于把時間及金錢投入子市場情報的掌握。 行業(yè)分析總結 將上述行業(yè)分析總結如表 3-2 所示?？蛇M一步清晰地了解公司所在行業(yè)的狀況。 表 3-2 行業(yè)分析調查表 行業(yè)最主要的經濟特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 行業(yè)的競爭結構如何？哪一方力量最強大？ 客戶能找到替代產品的難易程度如何？ 供應商對該行

39、業(yè)有多大影響力？ 在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？ 經銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？ 公司的主要競爭對手是誰？ 一個公司當前的和潛在的競爭對手范圍是相當廣泛的。 如果你想知道誰是你當前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產品以及哪些產品。 案例 誰是可口可樂的競爭者？ 可口可樂公司生產的軟飲料幾乎占領了全世界飲料市場的一半， 然而，它仍面臨著競爭。 可以這樣說， 大多數喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。 百事可樂僅占世界飲料市場的 1/4 。與可口可樂公司競爭的還有哪些公

40、司呢？以下是主要的競爭者： 其它種類的可樂 其它軟飲料 果汁及果汁飲料 加味冰茶 加味咖啡 加味的礦泉水 礦泉水 啤酒和葡萄酒 自來水 可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。 但是，在考慮主要競爭對手時， 它應把界限劃在 別的地方。 這些主要競爭對手是將來對其經營造成真正影響的對手。 要了解應把界限劃在哪兒以及怎樣劃， 主要取決于客戶在追求什么。 對可口可樂來說， 這種了解涉及到客戶選擇時對以下因素的考慮： 可口可樂與非可口可樂 保健

41、可樂與非保健可樂 高焦耳與低焦耳 有咖啡因與沒有咖啡因 含有酒精與不含有酒精 這些標準的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經過一段時間也許會改變。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。 簡單地講，在你當前的市場或別的市場銷售相同或類似產品或服務的任何人都是你的競 爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表 3-3 ）： 競爭的死對頭： 這些公司代表了你最激烈的競爭對手。 它們的產品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產品在特色、性能、質量、服務及價格等方面進行比較。你必 須盡可能多地了解這些競爭者。

42、 直接競爭者： 這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類 型客戶中與之競爭。 然而， 你絕對不能忽視這種競爭者， 因為他們當中任何人都會有欲望和 能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。 間接競爭者： 你并不經常想到這些競爭者。 他們的產品只有偶爾才替代你的產品，而你擔心的是更重要的競爭。 同樣，你應定期對這類競爭者加以考慮， 因為間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產品。 表 3-3 競爭對手清單 競爭死對頭： 直接競爭者： 間接競爭者： 你應有能力去對付競爭的死對頭，

43、 還應有能力對付其它直接或間接的競爭者。 仔細把這 些競爭者記錄下來， 對于那些重要的競爭者必須詳細建檔。 可以利用競爭對手的廣告、 散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。你可以 制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。 隨著信息資料的增加， 你將為預見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它們的長處和弱點學習從而加強自身的競爭優(yōu)勢。 潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。 一個公司更可能被新出現的對手或新技術打敗， 而非當前的競爭者。 例如，柯達公司在膠卷業(yè)一直擔心崛起的競爭者——日本富士公司。但柯達面臨的更大威脅是攝像機。

44、由佳能與索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現畫面，可轉錄入硬盤，也能擦掉?？梢?，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。 新的競爭最可能來自以下方面： 市場的擴大： 比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經營了多年， 它決定把它的市場擴大到你的地區(qū)， 一夜之間， 它就會成了你的競爭對手。在另一個市場的一家公司， 其產品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機會，要與你競爭。 產品的擴大： 一家公司決定利用其產品品牌、與你的產品直接競爭。  技術或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產品線， 新技術的出現： 一項新技術的發(fā)現可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經

45、濟優(yōu)勢，服務構成巨大威脅。  對你的產品或 整合：你的主要客戶之一認為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更 便宜。 所以原來的客戶建起了工廠或商店， 一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手； 外一種情況是： 你的公司從很多供應商那里買原料， 有一天， 其中的一個供應商認為它能向 你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個新公司，建立自己的產品線與你競爭。  另 有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。 競爭對手

46、的戰(zhàn)略和目標是什么？ 你必須不斷地觀測你的競爭者， 特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。 富有活力的 公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調整其戰(zhàn)略。 例如，福特是早期的贏家， 因為它成 功與低成本生產；通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。后來， 日本公司取得了領先地位， 因為它們供應的汽車省油。 日本人下一步的戰(zhàn)略是生產可靠性高 的汽車。 當美國的汽車制造商注重質量時， 日本汽車商有轉移至知覺質量， 即汽車及部件更好看和感覺更好。 很顯然， 公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化， 以便做出適時恰當的反應，確

47、保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： 你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ 同你的目標相比，有怎樣的異同？ 你的競爭者的行為動力是什么？ 競爭者的目標可能與你的目標結構類似， 是許多目標的組合， 如獲利性、市場份額增長、現金流量、技術領先和服務領先等。 把美國公司和日本公司進行比較便很好說明競爭者的目標明顯不同： 美國公司多數按最 大限度擴大短期利潤的模式來經營的，這是因為其當前經營績效的好壞是由股東進行判斷 的，而股東們可能會失去信心， 出售股票并使得公司資本成本

48、增加。 日本公司則主要按照最 大限度擴大市場份額的模式經營。 由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低， 因此，它們也 滿足于較低的利潤收益。 表 3-4 主要競爭者信息 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 產品 /服務 地址 基本信息： 經營年限 員工人數 銷售額 市場份額 財務能力 盈利能力 人力資源（包括它們的年齡、經驗、 培訓與教育、經營優(yōu)勢與弱點及其它 有關信息）： 總裁 /業(yè)主 關鍵雇員 管理能力 競爭者的戰(zhàn)略： 關鍵客戶 主要產品或服務

49、 質量 定價 形象 廣告主題 促銷 /公關努力 競爭者的市場目標： 競爭者的重大行動： 競爭者如何同你競爭： 競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？ 競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實現其目標， 取決于該競爭者的資源和能力。 你必須 辨認每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。 你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務上最近的關鍵數據， 包括 銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現金流量、是否有新投資、設備能力利用率等；同 時還可以通過客戶、 供應商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解， 比如，競爭對 手的財務狀況如何

50、？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴重欠債嗎？它們所采取的競爭核 心是價格，還是特色、質量、服務、品牌形象等等？ 你的競爭者可能有好的產品， 或者有一支積極的銷售力量， 或者能造成價格優(yōu)勢的成本 與質量控制， 也許他們占據一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)， 或許他們正著手一項很強的銷售培訓計劃。 一旦你了解到競爭對手的強處， 就向他們學習，可采用標桿管理超越他們。同時， 在你的公司里要避免出現他們的弱點。 閱讀材料 標桿管理改善競爭績效 標桿管理是一門藝術。 其目標是模仿其它公司的最好做法并改進和超過它。 日本人在第二次世

51、界大戰(zhàn)以后， 勤奮不懈地采行了這一做法。 他們模仿美國產品和操作方法， 最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。 施樂公司 1979 年率先在美國執(zhí)行標桿慣例。 該公司想學習日本競爭者生產性能和成本更低的能力。施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的 改進。 福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。 當時福特的總裁唐 彼得森只是福 特的工程師和設計師，根據客戶認為的最重要 400 個特征組合成新汽車。他進一步要求： 他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工

52、程師已 經改進競爭者汽車的大部分最佳特征。 今天，諸如美國 AT&T 、IBM 、柯達、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標桿管理作為重要的工具。 標桿管理的步驟如下： 確定標桿項目 確定衡量關鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計劃和行動 執(zhí)行和評估結果 當一個公司決定實施標桿管理時， 首先要解決的關鍵任務是影響客戶滿意度、 公司的成本和在實質上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。 如何尋找最佳的競爭

53、者？可以問供應商、 客戶和分銷商， 讓他們把競爭者進行排隊； 也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。 競爭對手可能采取的行動是什么？ 預測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關。 詳細考察競爭對手 目前的行動和所發(fā)表的有關公司計劃的信息對預測競爭者下一步行動是至關重要的。 表 3-5 給出了針對競爭對手要考察的重點。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 公司的年度報告 公司管理者最近的言論 公司公開發(fā)表的文件或信息 互聯網上信息搜尋 訪問競爭者的公司網址 與競爭者的客戶、

54、供應商及以前雇員談話 商業(yè)媒體中刊載的有關文章 競爭對手參加的貿易展覽等 表 3-5 競爭者行動預測指標 競爭范圍 當地？ 區(qū)域性？ 全國范圍？ 成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者； 打敗現有領導者，取得行業(yè)的領導地位； 成為行業(yè)領導者的一員，如前 5 名； 戰(zhàn)略意圖 在行業(yè)中排名上升一兩個位置； 打敗某個具體的競爭對手； 維持公司現有的地位； 活下去就行。 既通過購并又通過公司內部的增長來實現市場份額的擴 大； 市場份額目標 通過

55、內部增長，從競爭對手那里攫取市場份額； 通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現有的市場份額； 為了增加短期利潤，放棄市場份額。 越來越強大； 滿意并有能力維持目前的市場地位； 競爭地位 /形勢 在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置； 正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場 位置。 重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。 戰(zhàn)略姿態(tài) 進攻型 防守型 追求低成本領導地位； 主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需 競爭戰(zhàn)略 求的購買者； 追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產品寬

56、度、形象 和聲譽等 你的競爭者繼續(xù)當前行動的可能性取決于上述指標的綜合評估。 如果當前公司的業(yè)績表現滿意而且前景看好， 目前的行動會繼續(xù)下去， 但也可能進行細微的調整； 如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 要成功地預測競爭對手的下一步行動， 你還必須對競爭對手有一個良好的感覺， 對其管理者的思維和行事方式由一個良好的感覺，對其當前行動的選擇有一個良好的感覺。 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表 3-6 的形式同你的公司進行對比， 找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點，

57、并制定出相應的行動措施超越競爭對手。 表 3-6 競爭強弱比對表 競爭者： 競爭者的情 你公司的情 相對于競爭者 應采取的 超越 /改善 對比項目 優(yōu)勢 弱點 況 況 行動 價格 質量 服務 位置 廣告 性能特色 產品結構 可靠性 交貨 方便可用性 形象 聲譽 擔保

58、 財務狀況 客戶忠誠度 保修 技術卓越性 新產品革新 附加品 知識性 管理 員工培訓 以廣告為例， 認真觀察全部競爭對手的廣告： 他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關注怎樣的強項——技術能力或方便性？你認為他們的廣告要點 對于目標市場有多重要？他們在那里做廣告——電視上、 廣播、報紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應該重新評估一下你的廣告？ 假如

59、你一直在傾聽你的市場反應， 這對于你的營銷戰(zhàn)略可以提供有價值的信息， 而且對 于區(qū)別你的公司與其他公司提供更多的方法。 你的營銷戰(zhàn)略應該根據你的優(yōu)勢， 競爭對手的弱點以及市場的需求。 在充分利用你的優(yōu)勢的前提下， 仔細分析研究競爭對手的優(yōu)點， 采用標桿管理力爭超越他們； 同時你要注意克服你的弱點， 一方面采取有效行動使之變得更具競 爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你， 但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。 你的公司處于什么樣的競爭地位？ 知道你自己現在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認識公司的形勢，

60、 有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。利用表 3-7 競爭連續(xù)表， 你可以評估一下自己的競爭地位。  也 表 3-7  競爭連續(xù)表 項目  競爭連續(xù)譜  你公司新的目標  行 動 管理  強＋  —弱 生產 財務 研究開發(fā) 營銷 銷售 價格 產品周期時間 服務 配送 人事 客戶滿意度 培訓 聲譽 /形象 在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標是什么？“ +

61、”表示你比競爭對手強， “-" 意味著你弱。 通常一家公司的競爭地位的變化會經由一些重要的指標反應出來（見表 3-8 ）。 表 3-8 公司競爭地位變化的主要指標 競爭地位加強的指標 競爭地位轉弱的指標 擁有重要的資源強勢和核心能力； 面臨競爭劣勢； 具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力； 競爭對手正在攫取自己的市場份額； 擁有很高的市場份額； 收入增長居于平均水平之下； 客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高； 缺乏財務資源； 在具有吸引力的細分市場上占據著有力的 在客戶中的聲譽正在下降； 地位； 產品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后； 有差

62、別化很強的產品； 在有著很多市場機會的領域里能力很弱； 具有成本優(yōu)勢； 成本很高； 可獲得平均水平之上的利潤率； 所出的狀況不能很好地應付市場威脅； 擁有高于平均水平以上的技術和革新能力； 產品質量很差； 具有創(chuàng)新精神和團隊精神的管理隊伍； 在關鍵的領域里缺乏技術、 資源和競爭能 具有能夠利用新興市場機會的能力。 力； 比競爭對手的分銷能力要差。 思考題 1．針對一個具體行業(yè)，應當從哪些方面進行分析？如何分析？ 2．對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 3．如何準確地掌握

63、競爭對的目標和戰(zhàn)略？如何有效地預測競爭對手可能采取的行動？ 4．如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 5．競爭對手和公司本身的強勢和弱勢分別是什么？ 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。 宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私

64、，使內外異法也。 侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。 將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。  “能 ”，是以眾議舉寵為督： 親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。 臣

65、本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。 先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復漢室，還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至于斟酌損益，進盡忠言，則攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以討賊興復之效，不效，則治臣之罪，以告先帝之靈。若無興德之言，則責攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自謀，以咨諏善道，察納雅言，深追先帝遺詔。臣不勝受恩感激。 今當遠離，臨表涕零，不知所言。