專題講座資料(2021-2022年)東財(cái)《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》考前模擬題
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1、 一、單項(xiàng)選擇題 (只有一個(gè)正確答案) 【1】 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中,屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的是(風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法)。 【2】 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是(保護(hù)資產(chǎn)的完整性)。 【3】 下列風(fēng)險(xiǎn)中,可以分散的是(經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn))。 【4】 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí),對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用(肯定式函證)。 【5】 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于(執(zhí)行預(yù)算) 【6】 文件記錄控制的核心是(會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制)。 【7】 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中,分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是(風(fēng)險(xiǎn)清單法)。 【8】 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予(銷售部門(mén))。
2、【9】 “對(duì)年末分配方案的審議和審批”其控制范疇屬于(出資者控制)。 【10】 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是(集體決策審批)。 【11】 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是(事前控制)。 【12】 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是(不相容職務(wù)分離)。 【13】 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于(現(xiàn)金折扣)。 【14】 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是(以“安全與保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理)。 【15】 專門(mén)研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是(內(nèi)部控制整合框架階段)。 【
3、16】 目標(biāo)控制的首要步驟是(目標(biāo)分解) 【17】 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是(“一支筆”模式)。 【18】 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是(非財(cái)務(wù)預(yù)算)。 【19】 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是(單位負(fù)責(zé)人)。 【20】 在以下控制中,最為關(guān)鍵的是(董事會(huì)控制) 二、多項(xiàng)選擇題 【21】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括(C: 基本規(guī)范 D: 具體規(guī)范 E: 應(yīng)用指南)。 【22】 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,內(nèi)部控制要素組成為(A:控制環(huán)境C:會(huì)計(jì)系統(tǒng)D:控制程序)。 【23】 銷售合同控制的內(nèi)容有(A: 銷售談判 B: 合同
4、訂立 D: 合同審批)。 【24】 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括(A: 董事會(huì) B: 經(jīng)理 C: 財(cái)務(wù)人員 D: 其他員工)。 【25】 推行目標(biāo)管理的要求包括(A: 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) E: 指定目標(biāo)不能草率) 【26】 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括(C: 資本市場(chǎng)發(fā)育不完善 D: 投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 E: 公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制 )。 【27】 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括( )。 A: 保證商品安全完整 B: 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行 C: 保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整 D: 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法 E: 保證銷售退
5、回、折扣與折讓手續(xù)齊備,記錄真實(shí)完整 【28】 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是(C: 財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) D: 責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)E: 違約風(fēng)險(xiǎn))。 【29】 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有()。 A: 比例分析法 C: 比較分析法 D: 因素分析法 E: 平衡分析法 【30】 預(yù)算的編制原則有( ) A: 目標(biāo)導(dǎo)向原則 B: 量力而出、量力而行原則 C: 預(yù)測(cè)、決策原則 E: 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則 【31】 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括( )。 C: 正常損失期望 D: 可能的最大損失 E: 最大可能損失 【32】 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括( )。 A
6、: 有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn) B: 授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行 C: 授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 D: 授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過(guò)程,必須要有書(shū)面的文件和書(shū)面的記錄 E: 對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 【33】 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括( )。 A: 支付申請(qǐng) B: 支付審批 C: 支付審核 D: 辦理支付 【34】 控制從控制主體角度分為(A: 內(nèi)部控制 B: 外部控制)。 【35】 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括( )。 A: 接受客戶訂貨單 B: 分析信用 C: 開(kāi)票
7、發(fā)貨 D: 結(jié)算記賬 【36】 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括( )。 A: 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) B: 減少風(fēng)險(xiǎn) C: 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) D: 接受風(fēng)險(xiǎn) 【37】 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有( )。 A: 控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B: 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C: 結(jié)果與差異分析 E: 反饋與糾正 【38】 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括(A:減輕和消除精神壓力E:降低損失成本)。 【39】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括(C: 基本規(guī)范D: 具體規(guī)范E: 應(yīng)用指南 )。 【40】 推行目標(biāo)管理的要求(A: 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) C: 制定目標(biāo)不能草率)。
8、 三、簡(jiǎn)答題 【41】 COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn),主要體現(xiàn)在哪些方面? 答案: 答:COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn),主要體現(xiàn)在以下方面: (1)明確對(duì)內(nèi)部控制的“責(zé)任”(1分) (2)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相結(jié)合(2分) (3)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè)“動(dòng)態(tài)過(guò)程”(1分) (4)強(qiáng)調(diào)“人”的重要性(1分) (5)強(qiáng)調(diào)“軟控制”的作用(1分) (6)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)(1分) (7)糅合了管理與控制的界限(1分) (8)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)(2分) 【42】 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則。 答案: 貨幣資金內(nèi)部控制的原則有
9、: (1)崗位分工與職務(wù)分離(2分) (2)嚴(yán)格收支分開(kāi)及收款入賬(2分) (3)實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度(2分) (4)實(shí)施內(nèi)部稽核(2分) (5)實(shí)行定期輪崗制度(2分) 四、論述題 【43】 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國(guó)第二大銀行興業(yè)銀行披露,由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品,該行因此蒙受了49億歐元(約合71.6億美元)的巨額虧損。這也是有史以來(lái)涉及金額最大的交易員欺詐事件。 該行一名高級(jí)官員透露,這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員,并且是“只身犯案”。2007年至2008年間,這名交易員利用銀行漏洞買(mǎi)賣(mài)期貨,并憑借其
10、精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí),天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。 2008年7月4日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)——法國(guó)銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開(kāi)出400萬(wàn)歐元罰單,原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制“嚴(yán)重缺失”,導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會(huì)在一份公告中指出,興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失,使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺乏監(jiān)控的情況下,在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺(jué)并得到糾正,因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來(lái)嚴(yán)重后果。 分析上述材料,試論述案例中法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件給予我們的啟示。 答案: 1.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問(wèn)題 2.加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 3.重
11、視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡 4.管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺(jué)性 【44】 華源集團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于1992年,在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元,資產(chǎn)翻了404倍,旗下?lián)碛?家上市公司;集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè),拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域,成為名副其實(shí)的“國(guó)企大系”。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人,躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。 但是2005年9月中旬,上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期;此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸,因年初財(cái)政部檢查事件,加之銀行信貸整體收緊,作為華源最大貸款行之一的上海
12、銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸,遂加緊催收貸款,從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作,清理報(bào)告顯示:截至2005年9月20日,華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元,銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元(其中子公司為209.86億元,母公司為41.28億元)。另一方面,旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元,即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露:中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂,內(nèi)部控制薄弱,部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的,大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造
13、假,導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧,會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料,試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因(如投資、并購(gòu)等方面)。 答案: 華源集團(tuán)13年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐,在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,不斷“并購(gòu)-重組-上市-整合”,實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張,最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因:(1)過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債,投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高,說(shuō)明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤;(2)并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合,說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效;(3)華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假,應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。
14、 五、案例分析題 【45】 鄭百文事件 曾被譽(yù)為中國(guó)“國(guó)企改革一面紅旗”的鄭州百文股份有限公司(簡(jiǎn)稱“鄭百文”)在中國(guó)證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次“聲名大噪”:第一次是作為國(guó)企的“先進(jìn)典型”隆重上市,第二次是作為“世界上最爛的垃圾股”而差點(diǎn)成為中國(guó)首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。 鄭百文的前身是一個(gè)國(guó)有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱:1986到1996年的10年間,它的銷售收入增長(zhǎng)45倍,1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣(約8億5400萬(wàn)新元),1997年它主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一,進(jìn)入了中國(guó)國(guó)內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。 鄭百文上市后紅極一時(shí),成為當(dāng)?shù)?/p>
15、企業(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪,各種榮譽(yù)紛至沓來(lái)。河南省有關(guān)部門(mén)把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。 然而,在被推舉為改革典型的第二年,鄭百文就在中國(guó)股市創(chuàng)下每股凈虧2. 54元人民幣(約5角2分新元)的最高紀(jì)錄,而上一年它還宣稱每股盈利0. 448元人民幣。1999年,鄭百文一年虧掉人民幣9. 8億元,再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。 鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在: (1)控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善(第一大股東放棄監(jiān)督權(quán))、管理理念混亂(重經(jīng)營(yíng)、輕管理;重資本經(jīng)營(yíng),輕風(fēng)險(xiǎn)防
16、范)、經(jīng)營(yíng)方針失誤(大生產(chǎn)、大市場(chǎng)、大流通)、決策隨意(投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司,建設(shè)分公司)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策不當(dāng)(重銷售輕回款)。 (2)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱:盲目擴(kuò)張(收購(gòu)鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠)、信用銷售(鄭百文、長(zhǎng)虹、建行三角信用關(guān)系)。 (3)內(nèi)部監(jiān)督虛無(wú):沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)、獨(dú)立董事沒(méi)有發(fā)揮作用。 (4)信息系統(tǒng)失真:會(huì)計(jì)處理不規(guī)范(比如1998年CPA審計(jì)報(bào)告稱其家電分公司會(huì)計(jì)核算方法具有較大隨意性)、賬目混亂(1998、1999年被CPA拒絕出具審計(jì)意見(jiàn))、造假賬(2001年虛增利潤(rùn)1908萬(wàn)元)。 根據(jù)上述案例,回答下列問(wèn)題: 試從內(nèi)部控制的角度,論述鄭百文事件給了我們哪
17、些啟示,應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。 答案: 答案:從以上案例我們可以得到以下啟示: 1.內(nèi)部控制無(wú)處不在; 2.內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要; 3.企業(yè)需要實(shí)施內(nèi)部控制; 鄭百文的失敗警示我們:建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制: (1)內(nèi)部環(huán)境:企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容,因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè); (2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況,為了避免鄭百文事件再次發(fā)生,必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估; (3)信息與溝通:鄭百文失敗的一個(gè)原因是信息溝通的不利,因此必須充分認(rèn)識(shí)到信息監(jiān)督的
18、重要作用; (4)監(jiān)督:鄭百文沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)——獨(dú)立董事沒(méi)有發(fā)揮作用,說(shuō)明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯,也必須予以重視。 【46】 巨人集團(tuán)的興衰史 1989年8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴,用借來(lái)的4000元錢(qián)承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。1991年4月,珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立,公司共15人,注冊(cè)資金200萬(wàn)元,史玉柱任總經(jīng)理。11月,公司員工增加到30人,M-6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首,獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。1992年7月,巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月,巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司,注冊(cè)
19、資金1.19億元。史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人。12月底,實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元,年發(fā)展速度達(dá)500%。 1993年,集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年,巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元,利稅4600萬(wàn)元,成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入,電腦業(yè)于1993年步入低谷,巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年,全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路——計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下,巨
20、人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷,擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?,樓層?jié)節(jié)拔高,從最初的18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動(dòng)工,氣魄越來(lái)越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō),單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力,根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。1996年底,巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī),巨人大廈被返停工,負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù),討債者蜂擁上門(mén),集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈,最后釀成風(fēng)波,史玉柱陷入了四面楚歌的境地。 根據(jù)上述材料回答以下問(wèn)題: (1)結(jié)合COSO報(bào)告對(duì)內(nèi)部控制的定義,指出巨人集團(tuán)衰敗的原因。 (2)加入你是巨人集團(tuán)
21、的財(cái)務(wù)總監(jiān),你會(huì)采取什么措施來(lái)實(shí)施內(nèi)部控制? 答案: 參考答案: COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種,我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言,巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。 一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè),奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展;然而,由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展,使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo),與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位,企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與
22、設(shè)定的目標(biāo)相匹配,企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策,都是史玉柱想出來(lái)的。盡管點(diǎn)子多、思路好,但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多,執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制,而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中,其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人,由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制,各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件,諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮;幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了。于是,外部的巨變加上內(nèi)部的混亂,導(dǎo)致企業(yè)
23、經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增,并且難于駕馭。 四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵,在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí),都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,沒(méi)有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大,如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn),而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè),以求多元化發(fā)展。 通過(guò)對(duì)巨人集團(tuán)興衰過(guò)程中的內(nèi)部控制狀況的了解,假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān),我會(huì)采取以下措施: 一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們,企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的,但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持,戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn),還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此,需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō),企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場(chǎng)的變化,要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng);否則,目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn),反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失,也會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì),關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)
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