如何提高執(zhí)行力——主管級（DOC 229頁）

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1、 填補管理最大的黑洞 湯明哲 (臺大國際企業(yè)系教授) 執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何""，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a difference.而執(zhí)行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。 根據(jù)筆者的觀察，一間

2、企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力.其它30％呢？當(dāng)然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對策略管理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。 策略雷同，績效為何大不同？ 執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven 一枝獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(

3、strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進(jìn)，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。 就像六個標(biāo)準(zhǔn)差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total

4、solutionprovider)，也將IBM 的財務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計析.那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星

5、聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 想成功，就看《執(zhí)行力》 許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是

6、我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。 本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長.管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，提出建立組織執(zhí)行力的要則.這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。 讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中 首先

7、，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。 組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。 此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有

8、追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。 此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一

9、定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。 還要用能『執(zhí)行』的人 有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補的才能。例如高階主管團(tuán)隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力

10、、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。 本書一再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理

11、的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。 在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機(jī)制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事

12、經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，在未來策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)三級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。 改善組織流程，競爭力才能提升 有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最

13、重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進(jìn)行這些活動的方式。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法下同，結(jié)果

14、也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。 以臺塑集團(tuán)為例，降低成本是臺塑集團(tuán)的獨特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程.對組織的績效有較大的影響，例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「

15、功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程。 落實策略，得靠執(zhí)行力 最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務(wù)方案。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點一滴降

16、低成本;臺積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。 國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要.只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運計劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。 痛下針砭，這是本真正有用的書 本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司

17、冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問目標(biāo)、不問手段，并將無法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。 這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)

18、整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要務(wù)。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。 和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多?！稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)

19、、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。當(dāng)這本書所挑選的樣本有問題時，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。 執(zhí)行力萬歲！ 張明正 (趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。計算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計算機(jī)、個人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟;網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng);明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!臺灣

20、的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑;不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司;從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。 孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音 身為跨國

21、公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。當(dāng)身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我堅竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過.有時我竟運怨嘆飛行時間太短呢。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行

22、成長的一般。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。 下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實際做事經(jīng)驗印證書中所言，分享心得。結(jié)果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。當(dāng)時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受

23、惠，重視執(zhí)行力。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升。 執(zhí)行力讓趨勢造英雄 作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務(wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體報導(dǎo)成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝

24、劣敗。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆。 我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。 當(dāng)時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒

25、慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我跟趨勢的全球高階管理十五人團(tuán)隊說:「我覺得安心踏實。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話平實無奇，

26、沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實，卻深得趨勢之心。 領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán) 這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的

27、理念相合。我也曾因為高階管理團(tuán)隊的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。 本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。 也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更

28、了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現(xiàn)實而執(zhí)行，并于每個階段實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。 有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？ 書中第四章<改變文化，讓公司動起來>，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計劃』(Paramount project)息息相關(guān)。因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省

29、檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計劃于焉產(chǎn)生。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計劃。如此層層相連、直到個人年度工作目標(biāo)與計劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個人的教育發(fā)展目標(biāo)也符

30、合公司長程發(fā)展的需要。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。 正如作者包熙迪所說:『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在

31、將概念一一實現(xiàn)。 本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的體驗，提供另外三項領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點：1.確實掌握顧客內(nèi)心需求。 2.因應(yīng)變局，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會。 3.不怕失敗，勇于嘗試。 我想若能依據(jù)本書的務(wù)實信條，再加上這三侗要點，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。 前言 企業(yè)界最忽略的重要課

32、題 許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。 本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實務(wù)經(jīng)驗。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗，提出視野廣博的觀點。 包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤.

33、相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時。當(dāng)時我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒有績效可言.而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要務(wù)。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運流程。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號

34、的工作流程并未帶來成效。其實若能切實管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運計劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場

35、，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。員工待在同一職位時間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會計而下是生產(chǎn)。 聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼。』我的回答是:『既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。其實，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深

36、信這些流程，并且積極地參與其中。可惜先前的執(zhí)行長在這一點做得并不夠，反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時---也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久---公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。 培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價再度下跌。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重斬步入正軌。當(dāng)

37、然，進(jìn)行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。 對小型商店如7-Eleven 而言，是項十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項產(chǎn)品在設(shè)計上出了問題----對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產(chǎn)品的方法---畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)

38、為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。 在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補救而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃(編注：詳情請見第二八六頁)。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補。我們組成一個團(tuán)隊從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新

39、打氣。 夏藍(lán):沒有幾個大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運計劃。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃。 太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運良好。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，甚至落于人后.同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

40、人只有在了解全世界知名公司---如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時間。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時間之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營運成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。舉例而言，嬌生公司Johnson&Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔

41、的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。然而在一九九七和一九九八年時，因為對手推出技術(shù)更先進(jìn)且價格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。 目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗---光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。 時至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。如果對手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，

42、看看你精心設(shè)計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會錯誤地歸咎于其它原因.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時間往往長達(dá)十年以上，因此我有機(jī)會觀察到這些公司長期以來的變化.并親自參與其中。三十多年前我就察覺到，許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。至于企業(yè)員工

43、則往往起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。我這個人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。 以下就是基本問題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面---它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，

44、但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。 看完本書，你會知道該如何執(zhí)行 執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識與著作。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎勵制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變

45、革等等。 我們認(rèn)識的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計劃時不做好份內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。 做為一個領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實上，要制定有價值的策略，你必須同時確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是

46、厚厚的計劃書中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應(yīng)變。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法---比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。 如果你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運方向---現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況---只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且

47、誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀弧? 不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。看完本書后，你會知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。 本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(

48、spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作---挑選與考核員工。 第三部是第六章到第九章，談的是如何實踐。我們討論人員、策略與營業(yè)三項核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實際運作時，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案，同時具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。我們會說明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實而:這一流程必須確認(rèn)幾項關(guān)鍵要素，并測試是否可以執(zhí)行，同時還要注意如何再銜接到

49、人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖隆ＴS多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計劃的層次，恨本稱不上策略。有時，問題會出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構(gòu)出營運方案，將策略付諸實施。不論是策略計劃或屋營運方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗證計劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)

50、行營運方案時需要動用的各項資源。 EXECUTION The Discipline Of Getting Things Done 第一部為何需要執(zhí)行力 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝 某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。他說:『我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當(dāng)顧問。每個人部贊同這項計劃。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差.「我們的團(tuán)隊在業(yè)界首屈一指.這點毫無疑問。我設(shè)定的是延展性目栗(str

51、etch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個人都很清楚自己的任務(wù)。我們的獎懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底.我們還沒有達(dá)成目標(biāo)。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步。說實在的，我想董事會可能會要我走路?！粠仔瞧诤?，董事會真的請他走路了。 無人察覺的鴻溝 這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時，聽

52、到過太多類似的案例。在每天的新聞報導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(AT&T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。 這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這樣的訊

53、息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最后都因未能實踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。 在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執(zhí)

54、行長應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。 那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。無論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情---在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(Colgate-Palmolive)。 每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見

55、的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。 康柏前執(zhí)行長費佛(Eckhard Pfeiffer)有過一項功敗垂成的策略。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)---將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合---具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計算機(jī)，大到功能可媲美大型計算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計算機(jī)方面的所有需求。他不但買下大型高速計算機(jī)制造商天騰(T

56、andem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機(jī)公司(僅次于IBM)。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。 然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個人計算機(jī)已經(jīng)愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。 戴爾以執(zhí)行力取勝 戴爾(Michael

57、 Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。 任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能

58、力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。 以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果像一般計算機(jī)廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨;如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴

59、爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。 提高資產(chǎn)流動速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機(jī)廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例。如果銷貨低

60、于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等計算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。因此個人計算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。 戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二○○一會計年度的第四季.戴爾的營收為81 億美元，營業(yè)利潤率7.4％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。二○○一會計年度的投入資本報酬率為355％---以其銷貨量來看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)流動速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司

61、也能因零組件降價而得益---提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。在個人計算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。 本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案

62、尚未塵埃落定。不過無論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競爭。許多公司都有前面所提過的長期表現(xiàn)不佳的問題，運有數(shù)不清的公司因為執(zhí)行不力而未能發(fā)揮實力。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。 現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等

63、于毫無意義可言。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每

64、一個階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要---事實上，應(yīng)該是最重要---的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。 執(zhí)行力成為顯學(xué) 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面""我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率?！焕视嵉亩聲诙﨩OO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克

65、特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。』以高階職位為對象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會接到客戶這樣的電話: 『幫我找個能夠執(zhí)行的人?！桓鹚固丶{(Louisv.Gerstner)在IBM 二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實執(zhí)行。』美國全國董事協(xié)會(NationalAssociation of Corporate Directors)對主管在評量本身績效時應(yīng)注重的項目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項于二○○一年初增列進(jìn)去。該協(xié)會認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績效

66、間的落差。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會這樣自我檢討的董事會相當(dāng)罕見。盡管對執(zhí)行有這么多的談?wù)?，卻幾乎沒人知道它究竟是什么。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。他們會說:『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對的。執(zhí)行是去實踐我們的目標(biāo)。』不過等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。無論教授的對象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)---他們自己也心知肚明---他們對執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。一般的書本或報章雜志在提及執(zhí)行時，情況也好不到哪里。讀者只會得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個中真義。 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織