采購、采購制度與采購方式

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1、``````````` 第一章 采購手冊的編訂目的 采購手冊的編訂目的 為了使公司有關(guān)采購事務(wù)均能遵循制度辦理，便于最適當(dāng)時間、在可能范圍內(nèi)以最低價格，向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑?、輔料、商品或服務(wù)，特制訂本手冊。 第二章 采購的定義 采購的定義 企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。 第三章 適用范圍 適用范圍 1．原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項(xiàng)目。 （1）

2、（2）、 （3） （4） 2．輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。 （1）油漆： （2）膠粘劑 （3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤 3．燃料：煤 4．其它： （1）砂帶 （2）刀具 第四章 采購政策 一．采購政策 1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購制度。 2．本公司物料采購計(jì)劃系根據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。 3．本公司對儲備物料采用預(yù)購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購

3、。 4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務(wù)。 5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。 6．每一購案之供應(yīng)商或制造商，除因采購金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價為原則。 7．本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。 8．本公司對物料采購應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。 9．本公司對物料采購應(yīng)實(shí)施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。 10．本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。

4、11．本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。 二．采購政策之評估與修訂 采購政策之評估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對各采購項(xiàng)目的供應(yīng)來源展開研究，并列出其優(yōu)、缺點(diǎn)；其次再以“采購項(xiàng)目”為主，針對每一個項(xiàng)目的采購政策，予以檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對采購項(xiàng)目所既存的缺點(diǎn)。在檢討修正采購政策時，同時應(yīng)以業(yè)種別、廠商別及零件別為基準(zhǔn)，進(jìn)行檢討其影響購入成本的變動因素，例如：目前及日后的經(jīng)濟(jì)動向市場變化等因素，加以思考分析，才決定是獨(dú)家采購，還是多家分散采購或一般性訂購方式，以使購買政策具有高度彈性。 在評估采購政策時，可使用下列檢核項(xiàng)目，進(jìn)行檢討： 1．采購政

5、策是否具有可配合市場、經(jīng)濟(jì)動向或其交易內(nèi)容變異之彈性？ 2．中、長期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確？ 3．在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點(diǎn)？ 4．交易形態(tài)能否適切的運(yùn)用，以降低采購成本？ 5．改變訂貨量對于采購成本會有影響嗎？ 6．是否對供應(yīng)商進(jìn)行評鑒？ 7．是否依供應(yīng)商評鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？ 8．是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？ 9．對協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購成本上？ 第五章 采購制度 采購制度 采購制度系指企業(yè)對采購工作之管理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理?xiàng)l件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)方式的“分散

6、制”，或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的“混合制”。 一．集中制 將采購工作集中一個部門辦理，做到極點(diǎn)時，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。 （一）優(yōu)點(diǎn) 1．集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。 2．只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實(shí)施。 3．采購功能集中，減少人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。 4．建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗(yàn)工作時間。 5．可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。 （二）缺點(diǎn)

7、 1．采購流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。 2．非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益。 3．采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時。 （三）使用狀況 1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務(wù)的需求。 2．企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要?；虿块T與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。 3．企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達(dá)到“以量制價”的效果。 二．分散制 將

8、采購工作分散給各需用部門分別辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購上的遲延，且不易應(yīng)付緊急需要，而購用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復(fù)雜。 除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨(dú)特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜。 三．混合制 兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。凡屬共同性物料，采購金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。 公司組織架構(gòu)圖參見后附圖 第六章 采購授權(quán) 采購

9、授權(quán) 為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)： 1． 供應(yīng)商之選擇。 2． 交易價格及條件之決定。 3． 采購規(guī)范之確認(rèn)。 4． 與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。 再就采購部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會實(shí)施下列兩種授權(quán)措施： 內(nèi)部授權(quán) 采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。 外部授權(quán) 除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。

10、 公司采購核決表 負(fù) 責(zé) 人 權(quán) 項(xiàng) 目 限 供應(yīng)部負(fù)責(zé)人 技術(shù)部負(fù)責(zé)人 質(zhì)量部負(fù)責(zé)人 財務(wù)部負(fù)責(zé)人 公司副總經(jīng)理 公司總經(jīng)理 原輔材料 采購合同 復(fù)審 復(fù)審 復(fù)審 復(fù)審 復(fù)審 核決 原輔材料 采購訂單 復(fù)審 核決 零星材料 采購 復(fù)審 復(fù)審 復(fù)審 核決 采購計(jì)劃 及預(yù)算 復(fù)審 核決 入庫單 核決 檢驗(yàn)單 核決 退貨單 核決 結(jié)算單 復(fù)審 核決 稅票 復(fù)審 核決

11、 第七章 作業(yè)流程 作業(yè)流程 凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下： 1．先后順序及時效控制 即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。 2．關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置 即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。 3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù) 即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。

12、4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂 即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應(yīng)法則。 5．繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項(xiàng)的重要性或價值的大小相適應(yīng) 即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。 6．程序應(yīng)合時宜 即應(yīng)注意程序的及時改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，經(jīng)過若干時日后，應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。 由上述采購作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn)，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下： 1．需求 即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時買？由

13、誰決定等？ 2．需求說明 即確認(rèn)需求之后，對需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。 3．選擇可能的供應(yīng)來源 即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績良好廠商，通知其報價。 4．合宜價格的決定 即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價格的談判。 5．訂單安排 即于價格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。 6．訂單追蹤與稽核 即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商 按規(guī)定交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫。

14、 7．核對發(fā)票 廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對，財務(wù)部門才能辦理付款。 8．不符與退貨處理 即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。 9．結(jié)案 即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。 10．紀(jì)錄與檔案維護(hù) 即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應(yīng)列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。

15、 第八章 采購表單 XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單 NO 000084 送貨單位： 鉤稽單號: 年 月 日 編 碼 品 名 規(guī) 格 單 位 數(shù) 量 單 價 金 額 備 注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　合 計(jì) 　

16、　 　 送貨人： 制表人： 三聯(lián)①存根聯(lián)②送貨聯(lián)③升達(dá)聯(lián) XXXXX有限公司入庫單 NO 000084 送貨單位： 鉤稽單號: 年 月 日 編 碼 品 名 規(guī) 格 單 位 數(shù) 量 單 價 金 額 備 注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

17、 　 　 　 　 　 　 　合 計(jì) 　 　 　 記帳人： 經(jīng)辦人： 庫管： 四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián) XXXXX有限公司退貨單 NO 000084 退貨單位： 鉤稽單號: 年 月 日 編 碼 品 名 規(guī) 格 單 位 數(shù) 量 單 價 金 額 備 注 　 　 　 　 　 　

18、 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　合 計(jì) 　 　 　 記帳人： 經(jīng)辦人： 庫管： 四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián) 請 款 單 請款金額 請款部門 請款人 請款日期 合同編號 合 同 經(jīng) 辦 人 簽 訂 付款額 已付款額 欠付款 入庫驗(yàn)收人 入庫時間 財 務(wù) 部 審核意見 付

19、款時間 收款單位 開 戶 行 帳 號 請款理由： 供 應(yīng) 部 審核意見 審批意見： 編號 請 購 單 年 月 日 編 號 品 名 規(guī) 格 單位 數(shù)量 需用日期 請購原因 及 用 途 備 注 核準(zhǔn)： 供應(yīng)部負(fù)責(zé)人： 請

20、購部門負(fù)責(zé)人： 請購人： XXXXX有限公司貨款結(jié)算單 NO： 供應(yīng)商： 合同號： 時間： 收貨單號： 驗(yàn)收單號： 品種 規(guī)格 結(jié)算規(guī)格 換算率（每片） 計(jì)算單位 數(shù)量（片） 面積 含稅單價 不含稅單價 稅率（%） 金額 稅額 價稅合計(jì) 　 　 　 　 　 　

21、　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 合 計(jì) 　 　 　 　 　 　 　 預(yù)付金額：

22、實(shí)付金額（大寫）： 備注： 經(jīng)辦人： 財務(wù)負(fù)責(zé)人： 制表人： 四聯(lián)①存根聯(lián)②財務(wù)聯(lián)③客戶聯(lián)④供應(yīng)聯(lián) 有限公司聯(lián)絡(luò)單 NO： 供方： 聯(lián)絡(luò)內(nèi)容 品 種 規(guī) 格 （mm） 等 級 數(shù) 量 （㎡） 交貨時間 備 注 合 計(jì) 我公司向貴公司采購如下業(yè)務(wù)： 要求： 敬請貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。 經(jīng)辦人：

23、 負(fù)責(zé)人： 時 間： 回復(fù)內(nèi)容 品 種 規(guī) 格 （mm） 等 級 數(shù) 量 （㎡） 交貨時間 備 注 合 計(jì) 經(jīng)辦人： 負(fù)責(zé)人： 時 間： 第九章 采購部門之隸屬 采購部門之隸屬 總經(jīng)理 行政副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 人事部部長

24、 行政部部長 財務(wù)部部長 質(zhì)管部部長 供應(yīng)部部長 生產(chǎn)部部長 研發(fā)部部長 銷售部部長 第十章 采購部門之建立 采購部門之建立 第十一章 采購部門之職責(zé) 一． 供應(yīng)部工作職責(zé) 1．審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。 2．與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。 3．執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購。 4．交

25、貨之稽催與協(xié)調(diào)。 5．物料之退貨與索賠。 6．物料之開發(fā)及價格調(diào)查。 7．采購計(jì)劃與預(yù)算之編訂。 8．供應(yīng)廠商之管理。 9．采購制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。 二．供應(yīng)部部長工作職責(zé) 1．?dāng)M訂采購部門工作方針與目標(biāo)。 2．負(fù)責(zé)主要原料之采購。 3．編制采購計(jì)劃與預(yù)算。 4．簽核合約與訂購單。 5．采購制度建立與改善。 6．撰寫部門月報。 7．主持采購人員教育訓(xùn)練。 8．建立與供貨商的良好關(guān)系。 9．督導(dǎo)采購部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。 10．主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。 三．部門人員相關(guān)工作職責(zé) 1．協(xié)助部長工作。

26、2．請購單、驗(yàn)收單之登記。 3．訂購單與合約之繕記。 4．交貨記錄及稽催。 5．訪客之安排與接待。 6．采購費(fèi)用之申請與報支。 7．供應(yīng)廠商之考核。 8．電腦作業(yè)與檔案管理。 四．原料采購主管工作職責(zé) 1．經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購。 2．查訪廠商。 3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。 4．確定交貨日期。 5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。 6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。 7．收集價格情報，調(diào)查市場行情。 五．輔料采購主管工作職責(zé) 1．經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。 2．查訪廠商。 3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。

27、4．確定交貨日期。 5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。 6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。 7．收集價格情報及替代品資料。 1 第十二章 采購人員之選用 一．才能方面 （一）成本意識與價值分析能力 采購支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，精打細(xì)算， 錙銖必爭，不可“大而化之”。其次，必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”，不可花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況——時效、損耗率、維修次數(shù)等）

28、加以比較。此外，對報價單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不可以“總價”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項(xiàng)（包括原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤、交貨時間、付款條件等）加以剖析評斷。 （二）預(yù)測能力 在動態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀；從物品原料價格的漲跌，亦能推斷采購成本將受影響的幅度有多少?？傊?，采購人員必擴(kuò)充視聞，具備“察言觀色”的能力，對物品將來供應(yīng)的趨勢能預(yù)謀對策。 （三）表達(dá)能力 采購人員無論是用語言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購的各種條件，例

29、如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等，避免語意含混，滋生誤解。特別是忙碌的采購工作，必須使采購人員具備“長話短說，意簡言賅”的表達(dá)能力，以免浪費(fèi)時間?！罢f之以理，動之以情”來爭取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。 （四）專業(yè)知識 采購人員對其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、基本功能、品質(zhì)、用途、成本等，將有助與供應(yīng)商的溝通，并避免“敵暗我明”吃虧上當(dāng)。有了專業(yè)知識，更能主動開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。 二．品德方面 （一）臨財不茍得 采購人員所處理的“訂購單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供應(yīng)商所包圍。無論是威迫（透過人

30、際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己?！爸乩x”之徒，實(shí)難勝任采購職責(zé)。 （二）敬業(yè)精神 “缺貨或斷料”實(shí)為采購人員最大之恥辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采購人員不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。 （三）虛心與耐心 采購人員雖然較占上風(fēng)，但對供應(yīng)商之態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問，虛心求教，不可趾高氣揚(yáng)，傲慢無禮。與供應(yīng)商談判或議價的過程，可能相當(dāng)艱辛與復(fù)雜，采購人員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢時，亦能忍讓求 全

31、，不慍不火，克盡事功。 第十三章 采購計(jì)劃與預(yù)算 采購計(jì)劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中的一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃與目標(biāo)的一部分。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計(jì)劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營業(yè)計(jì)劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計(jì)劃系包括采購預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，所對需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)的計(jì)劃，以利整個企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購計(jì)劃與預(yù)算雖是整個企業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨(dú)編訂，不但缺乏使用的實(shí)用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定

32、的流程與步驟。 一．采購計(jì)劃 （一）編訂采購數(shù)量計(jì)劃的目的 企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計(jì)劃的重點(diǎn)所在。因此，數(shù)量計(jì)劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時購入何種材料多少的估計(jì)作業(yè)。此項(xiàng)數(shù)量計(jì)劃應(yīng)達(dá)到下列的目的： 1．預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。 2．避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。 3．配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。 4．使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機(jī)購入材料。 5．確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。 （二

33、）采購量之決定過程 1．生產(chǎn)計(jì)劃 由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計(jì)劃或目標(biāo)。此一銷售計(jì)劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計(jì)劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。 2．用料清表 生產(chǎn)計(jì)劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計(jì)算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實(shí)際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。 3．存量管制卡 若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷

34、售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計(jì)算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。 茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示： 原物料采購 計(jì)劃·預(yù)算 采購政策與庫存 政策（存量水準(zhǔn)） 90 材料ABC分析 （存量管制卡） 月份材料 需求計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 銷售預(yù)測 二．采購預(yù)算 為了使預(yù)算對實(shí)際的資金調(diào)度具有意義，采購預(yù)

35、算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上的應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)；也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂，而不以采購的金額來編訂。 三．采購計(jì)劃與預(yù)算之影響因素 影響采購計(jì)劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項(xiàng)： （一）年度行銷計(jì)劃 除非市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計(jì)劃多以行銷計(jì)劃為起點(diǎn)；而行銷計(jì)劃之?dāng)M訂，又受到銷售預(yù)測之影響。銷售預(yù)測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價、利率等）、人口成長、政治體制、文化及社會環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競爭者狀況等；以及內(nèi)部可控制因素，如財務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽(yù)等。 （二）年

36、度生產(chǎn)計(jì)劃 一般而言，生產(chǎn)計(jì)劃根源于行銷計(jì)劃，行銷計(jì)劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過度保守的行銷計(jì)劃，將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需，喪失了創(chuàng)造利潤的機(jī)會。因此，生產(chǎn)計(jì)劃常因行銷人員對市場的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計(jì)劃朝令夕改，也使得采購計(jì)劃與預(yù)算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物料供需長久處于失衡狀況。 （三）用料清表 特別在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時之反映與修訂。以至根據(jù)產(chǎn)量所計(jì)算出來的物料需求數(shù)量，與實(shí)際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過于不及，物料規(guī)格過時或不易購得。因此，采購計(jì)劃之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。 （四）存量

37、管制卡 由于應(yīng)購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素之一。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉庫架臺上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉庫的數(shù)量低于實(shí)際上的可取用數(shù)量，故采購計(jì)劃中的應(yīng)購數(shù)量將會偏低。 （五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定 在編訂采購預(yù)算時，對將來擬購物料之價格預(yù)測不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。若此標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過去的采購資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴(yán)密精確地計(jì)算其原料、人工及制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際購入價格的差額，即是采購預(yù)算準(zhǔn)確性的評估指標(biāo)。

38、（六）生產(chǎn)效率 生產(chǎn)效率的高低，將使預(yù)計(jì)的物料需求量與實(shí)際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購計(jì)劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，亦會導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè)，而使得零組件之損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢時，采購計(jì)劃必須將此額外的耗用率算計(jì)進(jìn)去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。 （七）價格預(yù)期 在編訂采購預(yù)算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預(yù)測，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。不過，因?yàn)閭€人主觀之判定與事實(shí)的演變常有差距，亦可能會造成采購預(yù)算的偏差。 由于影響采購計(jì)劃與預(yù)算的因素頗多，故采購計(jì)劃與預(yù)算擬訂之后，必須

39、與產(chǎn)銷部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對現(xiàn)實(shí)的狀況做必要的調(diào)整與修訂，才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動的目標(biāo)，并協(xié)助財務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。 第十四章 采購方式 一．合約采購 原輔材料之采購，供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家，議定供應(yīng)價格及交易條件，辦理合約采購,以確保料源，簡稱采購作業(yè)。 二．一般采購 供應(yīng)部依“請購單”逐案辦理詢價、議價作業(yè)。 第十五章 詢價 報價 成本分析 一．詢價 欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)

40、流程中之詢價工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。因?yàn)楹细竦墓?yīng)商，才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時交貨、合理的價格以及熱忱的服務(wù)，所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購工作最重要的任務(wù)之一。 (一) 供應(yīng)商之評選 如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購部門最重要的職責(zé)之一。一般而言，供應(yīng)商的家數(shù)愈多，選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會就愈大。因此，如何擴(kuò)大尋找供應(yīng)商的來源，便是采購人員相當(dāng)重要的課題。尋找供應(yīng)商，可由下列各種途徑來進(jìn)行： 1. 利用現(xiàn)有的資料 在管理比較上軌道的公司，多會建立合格廠商的檔案或名冊，因此采購人員不必舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商去甄選，分析和了解他們是否符合要求

41、——適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時交貨、合理的價格及必需的服務(wù)等。 2．透過同業(yè)介紹 所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間，因?yàn)楸舜碎g競爭顧客，爾虞我詐；反之，同行的采購人員之間倒是“親家”，因?yàn)楸舜丝梢月?lián)合采購或互通有無。采購人員若能廣結(jié)善緣，同業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因?yàn)椤坝诩簾o害，于人有利”，何樂不為。 3．閱讀專業(yè)刊物 采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購指南”、“工商名錄”、“黃頁”——電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。 4．協(xié)會 采購人員可以洽詢擬購產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會，提供會員廠商名錄，此外也可洽詢采購專業(yè)顧問公司，特別是來源稀少或取得不易之物

42、品，例如精密的零件或管制性的儀器。 5．參加產(chǎn)品展示會 采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。 最后，值得一提的是，供應(yīng)商的尋找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。 二．供應(yīng)商之評選程序 （一）成立評選小組 供應(yīng)商之評選，第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對合格廠商的各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財務(wù)部門等。 （二）決定評審的項(xiàng)目 由于供應(yīng)商之間的條件，可能互有軒輊，因此，必須有客觀的評分項(xiàng)目，作為選拔合格廠商之依據(jù)。評審項(xiàng)目通常包括： 1．一般經(jīng)營情況 （1）公司成立的

43、歷史。 （2）負(fù)責(zé)人的資歷。 （3）登記資本額。 （4）員工人數(shù)。 （5）主要客戶。 （6）財務(wù)狀況。 （7）營業(yè)證照。 2．供應(yīng)能力 （1）生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。 （2）生產(chǎn)能力是否已充分利用。 （3）廠房空間是否足夠。 （4）工廠地點(diǎn)是否鄰近買方。 3．技術(shù)能力 （1）技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。 （2）有無與國際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作。 （3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估。 （4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。 4．管理制度之績效 （1）生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？ （2）物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否經(jīng)常改變。 （3）采購制度是否能確實(shí)掌握材料

44、來源及進(jìn)度。 （4）會計(jì)制度是否對成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。 5．品質(zhì)能力 （1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？ （2）有無品質(zhì)管制手冊。 （3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。 （4）有無政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級。 （三）設(shè)定評審項(xiàng)目之權(quán)數(shù) 即針對每個評審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的權(quán)數(shù)。不過，無論評審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和必定是1（100%）。 然而每個評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，在評選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項(xiàng)權(quán)數(shù)的分配比率，應(yīng)該比其他組員為高。 評選小組決定了供應(yīng)商的評審項(xiàng)目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠

45、商填寫。然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評選會議，按照供應(yīng)商資格評分表（如下表示）進(jìn)行評定的工作。 供應(yīng)商資格評分表 公司名稱： 電 話： 地 址： 評審狀況 （ ）初審（ ）追查（ ）改進(jìn)（ ）核準(zhǔn)（ ）不合格 審查 ① 評分表 評核項(xiàng)目 配分 審 查 小 組 分?jǐn)?shù) 工程 品管 采購 1 一般經(jīng)營狀況 15 × × × 2 制造能力 20 × × × 3 技術(shù)能力 20 × × × 4 管理制度績效 15 × × × 5

46、品管能力（成品） 20 × × × 6 品管能力（原料） 10 × × × 100 總 分 注：1 每一評核項(xiàng)目均予適當(dāng)配分 2 除非另有規(guī)定,否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商 ② 一般評語 采購部門評審： 工程部門評審： 品管部門評審： （四）合格廠商之分類分級 合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的，避免廠商包辦各種采購條件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止廠商大小通吃，是配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)膹S商。 通常，采購人員最不歡迎“什么都能交（物品）”的廠商

47、。因?yàn)樗麄兺ǔ２⒎菍I(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”，對貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋找來源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分工專業(yè)化的時代，每一個供應(yīng)商應(yīng)有其“定位”——最專精的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，供應(yīng)商的分類及分級，可以避免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。 合格廠商之分類分級表(略) 三．詢價的方式 詢價通?？煞譃橄铝袃煞N方式： 1．口頭詢價 由采購人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商說明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點(diǎn)、付款及報價期限等資料

48、。 口頭詢價的方式相當(dāng)便捷，可以免除以書面方式詢價所需耗費(fèi)的郵寄時間；不過，詢價的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。 2．書面詢價 鑒于口頭詢價可能發(fā)生語言溝通上的錯誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報價或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費(fèi)時間，也容易引起交易糾紛。因此，對于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，應(yīng)采用書面詢價為宜。但為了節(jié)省雙方通信時間，目前許多公司皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實(shí)而且快速。 詢價單的參考格式如下： 詢價單/報價單 NO：——0310 品種 規(guī)格 結(jié)算規(guī)格 等級 數(shù)量 單價 金額 mm mm m2 元

49、/m2 元 920×92×15 A 1820×92×15 A 980×103×17 920×92×15 A 1900×103×17 1820×92×15 A 說明： 一、報價須知 1

50、、 交貨期限：訂購后 天內(nèi)交清。 2、 交貨地點(diǎn)：工廠倉庫。 3、 結(jié)算價格：含稅價 4、 付款方法：交貨驗(yàn)收合格后付款。 5、 訂購方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。 二、報價期限 報價單請于 年 月 日以前惠予報價以便洽購。 單位：XXXXXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部 單位： 地址：XXXXXXXXXXXXXXXX

51、XXXXXXXXXXXXXX 地址： 電話：XXXXXXXXX 電話： 傳真：XXXXXXXXXX 傳真： 負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）： 負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）： 年 月 日 年 月 日 四．報價 （一）報價的基礎(chǔ) 一般而言，供應(yīng)商的報價可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行： 1．成本加成法 指供應(yīng)商的報價是以其提供物品或勞務(wù)

52、所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損耗、人員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用以及稅金等），加計(jì)預(yù)期的利潤成數(shù)而訂定。此一定價方式，即俗稱的“將本就利”。但是賣方削價求售時，它的訂價可能只吸收一部分成本而非全部成本。 2．市價法 指價格系以供需雙方的關(guān)系而訂定。當(dāng)賣方市場價格趨高時，供應(yīng)商可能獲取暴利，只要一個愿、打一個愿挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場貨品滯銷時，供應(yīng)商也會血本無歸。由于供需情況變化無常，價格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。 （二）報價的種類 供應(yīng)商的報價依付款方式不同，可分為下列幾種： 1． 到廠價與出廠價 ①到廠價 系指供應(yīng)商的報價，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指

53、定地點(diǎn)，其間所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用概由賣方承擔(dān)。 ②出廠價 系指賣方的報價不包括運(yùn)送責(zé)任，即由買方雇用運(yùn)輸工具，前往賣方的制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計(jì)的運(yùn)費(fèi)偏高時，或當(dāng)賣方市場時，供應(yīng)商不再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)。 2．現(xiàn)金價與期票價 ①現(xiàn)金價 以現(xiàn)金之方式支付貨款。 ②期票價 買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會加計(jì)延遲付款期間的利息于售價中。 3．現(xiàn)貨價與合約價 ①現(xiàn)貨價 指每次交易時，由供需雙方重新議定價格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多的采購項(xiàng)目中，采用現(xiàn)貨交易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當(dāng)時行情進(jìn)行，不必承擔(dān)預(yù)立契約或價格

54、可能發(fā)生巨幅波動的風(fēng)險或困擾。 ②合約價 指買賣雙方按照事先議定的價格進(jìn)行交易，此一合約價格涵蓋的期間依契約而定，短者幾個月，長者一兩年。由于價格議定在先，經(jīng)常造成與時價或現(xiàn)貨價的差異，使買賣時發(fā)生利害沖突。因此，合約價必須有客觀的計(jì)算公式或定期修訂，才能維持公平、長久的買賣關(guān)系。 4．定價與實(shí)價 ①定價 指物品標(biāo)示之價格。若商場的習(xí)慣是不二價，自然牌價（定價）就是實(shí)際出售的價格，但有些商場仍然流行“討價還價”的習(xí)慣，例如某些老式的商場或一般的藝品店等，常使不知道內(nèi)情的外地人吃虧上當(dāng)。當(dāng)然，使用牌價在某些行業(yè)卻有正常的理由。當(dāng)買方叫貨時，賣方則以調(diào)整折扣率來反應(yīng)時價，亦無需提供新的報

55、價單給買方。所以牌價只是名目價格，而非真實(shí)價格。 ②實(shí)價 是指買方實(shí)際上所支付的代價。特別是賣方為了達(dá)到促銷的目的，經(jīng)常會提供各種優(yōu)惠 的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費(fèi)運(yùn)送與安裝等，這些優(yōu)待都會使買方真 實(shí)的總成本降低。 （三）報價的方式 一般而言，供應(yīng)商在接獲采購部門的詢價后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報價。若以報價的方式而言，可分為： 1．口頭報價 此即由供應(yīng)商以電話或當(dāng)面向采購人員說明報價內(nèi)容，報價之物品則以買賣雙方常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤者為宜。此種報價方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。 2．書面

56、報價 供應(yīng)商以自備的報價單或采購部門的投標(biāo)單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點(diǎn)等必要資料填入后，寄給采購部門；但金額較大時，有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式，寄給稽核或財務(wù)單位，以便將來公共拆封比價。 報價單的表格形式見詢價單 。 五．成本分析 （一）成本分析之工作內(nèi)容 成本分析系指就供應(yīng)商所提報的成本估計(jì)，逐項(xiàng)作審查及評估，以求證成本的合理性與適當(dāng)性。通常，成本估計(jì)中應(yīng)包括下列的項(xiàng)目： 1．工程或制造的方法。 2．所需的特殊工具、設(shè)備。 3．直接及間接材料成本。 4．直接及間接人工成本。 5．制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。 6．管銷費(fèi)用及稅捐、利潤。 換言之

57、，成本分析也就是查證前述各項(xiàng)資料的虛實(shí)，這包含了兩項(xiàng)工作： 1．會計(jì)查核工作：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗(yàn)證所提供的成本資料的真實(shí)性。 2．技術(shù)分析：系指對供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點(diǎn)所作出的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。 （二）成本分析之運(yùn)用 采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見： 1．底價制定困難。 2．無法確定供應(yīng)商的報價是否合理。 3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。 4．運(yùn)用制式的成本分析表，可以提高議價的效率。 至于，采購人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是

58、可以加強(qiáng)的途徑： 1．利用自己的工作經(jīng)驗(yàn)。 2．和廠商學(xué)習(xí)（了解他們的制程） 3．建立簡單的制度如成本計(jì)算公式等。 4．養(yǎng)成分析成本、比價和議價的觀念。 （三）成本分析表 XX廠家成本分析表 項(xiàng)目 XXXXXXX廠 (年產(chǎn)量3萬m2) XXXXXXX廠 (年產(chǎn)量10萬m2） （元/m2） （元/m2） 原料(XX) 輔料（XXX） 燃料動力（煤、電、水） 人工工資 制造費(fèi) 修理費(fèi) 折舊費(fèi) 管理費(fèi) 財務(wù)費(fèi) 林業(yè)規(guī)費(fèi) 稅收 成本合計(jì) 六．價格分析

59、 就采購人員而言，低價與成本分析表只是提供了將來議價的參考價值，也就是獲得一個合理的價格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報價單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競爭的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比蘋果”。 （一）價格分析的效益 事先發(fā)現(xiàn)報價內(nèi)容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。 將不同的報價基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價及比價工作，而不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯誤。 （二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，避免按照“總價”來談判價格的缺失。 價格分析是一種參考資料，采購人員和廠商談價一定盡力，不給廠

60、商暴利，但也不給它們虧本，以合理的利潤，相輔相成。采購主管可以拿分析資料來查核采購人員訂購的價格是否合理。 第十六章 議價的技巧 一．采購談判的“規(guī)劃” 采購主管的主要工作之一，就是要降低采購成本 ，因此必須懂得如何談判。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作，包括預(yù)測，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析如下： （一）預(yù)測 好的預(yù)測包含下列幾項(xiàng)： 1．盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助 供應(yīng)商對產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的協(xié)助。 2．使用量預(yù)測 收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。同時有了過去及未來的詳細(xì)采購資料

61、，有助于在談判時得到較大的折扣。 3．掌握特殊重大事件 如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等重大事件，將可更準(zhǔn)確預(yù)測合理價格，而于談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了由報章雜志收集外，尚可由銷售人員處得知。 4．注意價格趨勢： （1）過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目價格上漲（何時、上漲幅度、通報方式）。 （2）比較供應(yīng)商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）。 （二）學(xué)習(xí)談判模式 從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。下面分為容易得到（少花錢及時間）的資訊與不易得到（多花錢及時間）的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋? 1．容易得到的資訊 （1

62、）談判及價格的歷史資料 a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。 b．供應(yīng)商處理上次談判的方式。 （2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料 價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判的籌碼。 （3）稽核結(jié)果 從會計(jì)或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強(qiáng)控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯誤的賬款）。 （4）最高指導(dǎo)原則 挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強(qiáng)你的談判力。 （5）供應(yīng)商的營運(yùn)狀況 從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。 （6）誰有權(quán)決定價格 收集談判者的個人資料加以運(yùn)用。（賣方通常較易對陌生人抬高價格）

63、 （7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素 運(yùn)用80/20原理。（對非緊要項(xiàng)目可予退讓，對重要項(xiàng)目緊守談判原則） （8）利用供應(yīng)商的情報網(wǎng)絡(luò) 可從銷售人員處得到一些有價值的資訊（例如價格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設(shè)計(jì)的改變等）。 2．不易得到的資訊 （1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外） 即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增強(qiáng)你的議價能力。 （2）有用的成本、價格資料與分析 良好的成本、價格分析可提供有效的采購談判工具。必要時應(yīng)借重成本分析師，這是一種投資而非成本。 （3）供應(yīng)商的估價系統(tǒng) 化整為零——從供應(yīng)商各個部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。 （4）限制

64、供應(yīng)商的談判能力 a．提供對方愈少的資訊愈好。 b．盡量讓對方發(fā)表意見，仔細(xì)聆聽并從中找出對策。 (5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線 需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。 （三）．分析 1．如何建立報價系統(tǒng) 利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價。 2．如何比價 （1）價格分析 相同成分或規(guī)格比較其價格或服務(wù)。 （2）成本分析 將總成本分為細(xì)項(xiàng)——包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤。賣方與買方估計(jì)的價差，需要雙方討價還價來達(dá)成協(xié)議。 3．找出決定價格的主要因素 是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。 4．價格的上漲如何影響供應(yīng)

65、商的邊際利潤 供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水現(xiàn)象）。 5．實(shí)際與合理的價格是多少？ 6．對付價格上漲的最好對策 重要的是方法與時機(jī)的掌握——最好有專家的協(xié)助。 （四）談判策略 1．漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出 通常書面通知漲價比電話通知容易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待銷售人員提出漲價的妥協(xié)意見。 2．雙重退避 當(dāng)銷售人員報價時，買方采購人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次賣方可能會食髓知味。 3．不要馬上談到正題 如此賣方會承受一股無形的壓力而

66、變得焦慮，這樣對你的談判較有利。 4．聲東擊西 先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。 5．不要輕易給賣方第一次相對的好處 當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。 二．采購優(yōu)劣勢之分析 采購部門必須評估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢或劣勢，才能夠選擇適當(dāng)?shù)恼勁胁呗耘c方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項(xiàng)： （一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大 （二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長 （三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低 （四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高 （五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源 （六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低 （七）斷料停工損失成本輕 （八）買方自制能力高，而自制成本低 （九）采用新來源的成本低 （十）買方購運(yùn)時間充裕，而賣方急于爭取訂單 觀察采購力量與供應(yīng)力量的對抗情形，自然可以找出機(jī)會或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對付供應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。 三．議價技巧之一 —— 當(dāng)買方占優(yōu)勢時