《戰(zhàn)略營銷計劃》客戶與潛在客戶

《《戰(zhàn)略營銷計劃》客戶與潛在客戶》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《戰(zhàn)略營銷計劃》客戶與潛在客戶（25頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、 《戰(zhàn)略營銷計劃》第二章：客戶與潛在客戶 作者 :， 2001-08-13 ， 只有一個總經理， 那就是客戶。 他只要用 把錢花在別處 的方式， 就能將公司的董事長 和所有雇員全 部都炒了魷魚 —— 薩姆 ·沃爾頓 追求卓越的重要一點就是要 為客戶提供最優(yōu)的服務和最優(yōu)的質量 。 —— 湯姆 ·彼得斯 誰想要購買公司的產品或服務？ 戰(zhàn)略營銷相當大的部分是對公司的客戶和潛在客戶進行好好地分析 。對客戶和潛在客 戶了解的多少 會決定公司能取得多大的成功。

2、通過市場營銷研究可以搜集到有關客戶和潛在客戶的各種信息。 沒有任何東西能替代過硬的信息。 事實和數字可以把營銷計劃方案從充滿希望的設想轉化為富于目的性的具體行動。 本章重點討論了以下一些內容： ·公司的當前客戶有哪些？他們是誰？他們分布在怎樣的細分市場上？ ·公司的最佳客戶是誰？最差客戶是誰？對于最佳客戶如何更好地滿足他們的需求和提 供更高水平的服務， 以確保他們給你帶來持續(xù)的利潤； 而對于那些較差的客戶， 公司如何處理？ ·客戶為什么購買公司的產品或服務？這到底給客戶帶來怎樣的利益？ ·客戶的購買行為、購買方式和購買

3、習慣是怎樣的？他們是怎樣做出購買選擇的？ ·公司的潛在客戶在哪里？如何去開發(fā)他們？ 閱讀材料 市場營銷研究范例 營銷研究要回答的問題： 1．誰是你的最佳客戶和潛在客戶？ 2． 80/20 原理（ 80% 的利潤來自 20% 的客戶）怎樣對你的公司起作用？ 3．他們怎樣看待你的產品或服務？ 4．他們想從你這一類公司得到什么？ 5．你怎樣有利可圖地滿足他們的愿望和需求？ 6．這一市場的潛力何在？ 7．你是提供商品還是提供服務？或二者兼營？ 8．你的客戶閱讀什么

4、？聽什么？有哪些愛好或習慣？ 市場研究的某些信息的來源： 1．客戶名單 2．工商財經出版物 3．本地貿易協會 4．商會 5．圖書館 6．互聯網 7．咨詢機構 8．政府機構 9．其他 誰是公司當前的客戶 不掌握關于你公司當前客戶的詳細情況，就不能弄清楚你的目標市場、市場細分或改 善你的營銷能力 。如果你的產品提供給單個的消費者，他們喜歡什么？市場的人口統計如 何？客戶的年齡、性別、 收入、 處在人生的什么樣階段以及受教育程度如何等；如果你的產品提供給企業(yè)

5、市場， 他們是誰？他們的購買水平和地理分布怎樣？誰在做采購決策？哪個市 場區(qū)段？買哪些產品？他們可為你提供什么樣的信息？（見表 2-1 誰是你的客戶？） 閱讀材料 基礎市場研究信息 關于購買者的信息： 年齡？年收入？性別？職業(yè)？戶主？偏愛的媒介？他們何時購買？ 他們怎樣購買？他們購買什么？他們的習慣、愛好？ 關于競爭的信息？市場份額？廣告計劃？定價策略 ? 分配？經營時間的長度？ 關于產品的信息好處？價格？服務？設計特點？何處賣過？包裝？怎樣使用？每年買多少？做何改進？ 對公司而言， 成功不只是

6、意味著把產品或服務出售給個別的購買者 。成功意味著 了解 誰是你的客戶 ，了解他們的背景 并能比其它競爭對手 更好的滿足客戶的要求 。要清楚地了 解客戶，最好的辦法之一就是 幫助你的客戶，這就意味著必須對重點客戶的業(yè)務了如指掌， 特別是重點客戶所面對的市場需求情況 。如果能比客戶自己更早發(fā)現潛在的市場機會， 然后 同客戶一道共同策劃， 挖掘并把握這些潛在的機會， 以此來提高客戶的競爭實力， 這樣雙方 都獲益良多。 能洞察出潛在的市場機會，并非單純去探聽客戶或者客戶的顧客之需求 ，而是要求對客戶業(yè)務的戰(zhàn)略思想、 客戶本身以及客戶所面對的市場有一個深入的

7、了解。 要有分析、研究 和策劃的技巧 ，開放的思想 ，對未知事物的好奇心 以及 開拓創(chuàng)新的精神 ，同時還要 對客戶的靈活性、創(chuàng)造性和經驗充滿信心。挖掘潛在的市場機會要耗費大量的精力。正因為如此， 只能 有選擇性地針對重點客戶進行。 在執(zhí)行時， 必須與客戶結成團隊， 發(fā)掘出對其具有重要價值的機會，并幫助付諸實施。 如何做才能幫助客戶最有效地發(fā)掘出潛在的市場機會？首先，類產品市場，也可以用于工業(yè)類產品市場。  這種方法既可以用于消費 下面舉兩個例子： a 曾有一個包裝食品生產商與一家連鎖超市合作進行了一

8、次店內調查。調查的內容是： 在品種日益增加而又分類擺放的冷凍食品中，觀察購物者是如何最先注意到某一特定的商品 進行選購的。 歷時兩個月的觀察使商店徹底改變了冷凍食品在冰柜中的陳列方式。 其中之一便是在所有連鎖店拆掉妨礙購物者檢查產品包裝的玻璃門。 這一改變使這些高利潤商品在各連鎖店里的銷售大幅度增加。 而這一切都源于生產商而非商店的主動精神 。這一改善帶來 了更多的新的 “改善 ”和提升競爭的鍥機。 針對特定的消費群特征， 這家包裝食品公司不斷地為連鎖網絡中的每一家主要商場推出 定制式的促銷方案。 現在， 雙方已經有了一個業(yè)務促進活動的年度合作日程安排， 大

9、家都能看到并分享合作帶來的利益。 b 在美國的中西部，有一家大型的商業(yè)印刷公司。這家公司運用同樣的方法，為重要的 客戶， 也為自己創(chuàng)造出全新的價值。 大批量的印刷業(yè)務， 如產品目錄或電話薄的印刷， 常被等同為一般的大宗貨物買賣進行， 即誰的報價低， 誰就能贏得生意。 但是這家公司卻非常了解幾個重點客戶業(yè)務和經營理念， 因而向他們提出了一系列的財務改革方法， 幫助他們降低了經營成本。 公司在和一個客戶為時三個月的合作過程中， 依次完成了下面五個階段的工作： 1 ．分析了客戶的核心業(yè)務 —— 如何決定向消費者提供何種產品和服務，怎樣推銷這些產品和服務，以什么方

10、式購買印刷服務等。 2．發(fā)現在某些業(yè)務交往中，客戶并沒有好好利用自身印刷流程中特有的靈活性和速度優(yōu)勢。有效地利用這些優(yōu)勢給用戶提供更多服務，從而給客戶帶來更高的利潤是可能的。 3．對于客戶尚處于開發(fā)階段的新產品，企業(yè)就為其研發(fā)項目提供檢測和資金方面的幫助。 之后，企業(yè)就成了唯一能滿足整個項目需求的廠商。 4．監(jiān)控新項目所帶來的銷售反饋和顧客滿意度，公司成為推動項目執(zhí)行的幕后動力。 5．利用這次成功強化了同客戶的關系，同時擴展了自己的業(yè)務范圍。 在上面兩個實例中， 從銷售點到最高管理層， 該印刷公司小組人員與客戶在各個組織層次上竭誠合作，

11、組成了一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。 發(fā)掘市場潛在機會的過程要求雙方共享敏感的內部信息， 最終用戶的銷售記錄。 因此，深入地發(fā)掘市場潛在機會的工作， 相互尊重的客戶。  包括成本與利潤數據以及個別 只能提供給和自己彼此信賴、 在很多條件下， 良好的合作伙伴應該是那些具有多種需求的大客戶。 他們在所屬的市場 上必須具備相當的實力，否則他們將無法抓住并維持在你的幫助下取得的新業(yè)務。 要成功實現這一工作，就應該做到以下幾點： ·確定最高管理層支持這種合作關系，讓銷售人員享有工作成果。工作推進中會遇到許多挑戰(zhàn)，因

12、此銷售人員是至關重要的。 ·精心挑選、訓練并組建工作小組。只選用那些掌握各種重要原則的優(yōu)秀人員，他們能 洞察顧客的需求， 并能保密； 他們能夠分析一向業(yè)務的商業(yè)價值， 也懂得如何動員組織開展新的工作。 ·一旦同客戶確定了所要追求的目標，就應盡公司所能，貫徹始終。決定要做這項工作之后，除了全身心的投入外，別無選擇。 ·獎勵那些在工作中出謀劃策，并能將構思付諸實施的人員。以新穎、不受陳規(guī)約束的方法與客戶進行合作，將能使優(yōu)秀的下屬脫穎而出。 對客戶僅僅做到洗耳恭聽是不足以維系合作伙伴關系的 。必須 全面了解 客戶的 業(yè)務結 構和經營理念 ，源源不斷地

13、向他們提供創(chuàng)新的思路， 使他們能充分發(fā)揮自身的潛力。 要讓更 多優(yōu)秀的下屬直接接觸客戶的業(yè)務， 幫助客戶發(fā)掘出更多潛在的市場機會。 幫助客戶就是 幫公司自己 。 了解客戶的另外一個好辦法就是多接觸一些別人的客戶 。你或許認為把精力集中在從 未擁有過的客戶身上是一種時間上的浪費， 但是，實際上這些客戶代表了一種機會。 如果你 沒有為這些客戶服務過， 就形成了一種挑戰(zhàn)： 弄清市場需求是最重要的。 競爭對手的客戶會告訴你什么最重要 。有一點需要注意， 那就是從競爭對手的客戶那里得到信息是要付出代價的，因為你并不認識他們，與他們沒有關

14、系。例如，多花時間去客戶聚集的地方，利用貿易 展覽、 消費組織及產業(yè)會議，去與那些不是你的客戶建立聯系，然后同他們交談。 向選擇競爭產品的客戶提些問題， 看他們是否花時間去看過市場上的產品？他們是否聽說過你的產品 或服務？如果有， 他們是否真的花時間去看了你的產品？看過之后對產品有什么印象？如果 沒有，原因是什么？無論他們說的話有多不中聽，也一定要聽。 當他們說你的產品或服 務不好時，一定不要自我辯解或爭論 。重要的是信息。 表 2-1 誰是你的客戶？ 1．描述你的當前客戶：年齡、性別、收入、水平、職業(yè)，如果是企業(yè)，那么：企業(yè)類

15、 型、規(guī)模 2．他們來自何處？□ 本地 □ 國內其它地方 □ 國外 3．他們買什么？產品服務好處？ 4．每隔多長時間他們購買一次？□ 每天 □ 每周 □ 每月 □ 隨時 □ 其它 5．他們買多少？按數量、按金額 6．他們怎樣買？□ 賒購 □ 現金 □ 簽合同 7．他們怎樣了解你的企業(yè)？□ 廣告：報紙、廣播 / 電視 □ 口頭 □ 位置關系 □ 直 接銷售 □ 其它（要注明） 8．他們對你的公司 / 產品 / 服務怎么看？（客

16、戶的感受） 9．他們想要你提供什么？（他們期待你能夠或應該提供的好處是什么？） 10 ．你的市場有多大？按地區(qū)、按人口、潛在客戶 11 ．在各個市場上，你的市場份額是多少？ 12 ．你想讓市場對你的公司產生怎樣的感受？ 市場細分是對你認為將買你的產品的那些人或企業(yè)加以組織和分類的一種方法 。 市場細分應描述這樣的客戶：你能得到并能用相似的方式對你的產品和服務做出反應， 這些方式與其他的客戶群體有所不同。 一個成功的市場細分能使你滿足一類客戶中所有人的特殊需求

17、 ?？蛻粢蟮奶攸c和選擇越多，你就有更多的理由把他們分類。 曾有一段時間， 輕便運動鞋只是孩子們在玩?；騾⒓舆\動會時穿的橡膠底帆布鞋。 那時， 大多數買者是家長， 穿這種鞋的大多是男孩子。 如果你想在運動鞋市場上競爭， 你應該注意那些男孩子們的需要。 而今天， 運動鞋市場就大不一樣了。 年輕男士仍然穿這種鞋， 蹣跚學步的兒童也穿這種 鞋，還有青少年、運動的老人等，幾乎所有的人都需要不同式樣和顏色的運動鞋， 它們有不 同的特點和選擇，價格也各不相同。 毫無疑問， 現在已經有了很多運動鞋的細分市場， 每一種都有自己的特點。 例如對于耐

18、 克公司來說， 試圖用一種全能的運動鞋占領市場是不可能的。 運動鞋的經營和市場細分在過去二十多年中變化得讓人看不出來了。 觀察你的客戶并記錄下他們突出的特征和特殊的需求 ，然后 找出具有這些 相同或相似 特征和需求 的更多人所組成的更廣大的市場，進行深入研究，先確定某些粗略的市場細分， 然后再篩選這些市場，細分成更確切的目標市場 ，這種做法的回報是極其豐厚的。 案例 通用汽車的成功二十世紀二十年代中期，亨利·福特和他有名的 T 型車統治了美國的汽 車工業(yè)。 福特汽車公司早期成功的關鍵是它只生產一種產品。 福特認為如果一種型號能適

19、合 所有的人， 那么，零部件的標準化以及批量生產將會是成本和價格降低，會使客戶滿意。那 時福特是對的。 隨著市場的發(fā)展， 美國的汽車買主開始有了不同的選擇口味。 有人想買娛樂 用的車，有人想要時髦的車，有人希望車內有更多的空間。當然， 福特也對其轎車進行了改 進，原來的轎車更加堅固耐用、更安靜、駕駛更平穩(wěn)?？墒?，當客戶們參觀福特汽車展覽廳 時，他們看到的全是與老式汽車一樣的模型——還是那些深淺不同的黑色轎車。而這時， 艾爾弗雷德·斯隆這位具有傳奇色彩的通用汽車公司總裁開始嶄露頭角。斯隆的天才在于他

20、 認識到買車的人并不是都想要同一種車。 他抓住了這一發(fā)現， 說道：“通用汽車要生產出各 種用途和適合不同收入階層的轎車?！彼孤〔痪谜衅噶艘环N新雇員——市場研究人員，讓 他們研究購買轎車的潛在客戶的真正需要是什么。 雖然他并不能為每個客戶生產出一種特別 的車， 但他通過對市場的研究， 識別出有相似口味和需求的客戶。 他指導設計師和工程師設 計生產出能滿足這些需要的轎車。結果就有了與市場細分相聯系的新產品： ·Chevrolet 是為那些剛剛能買起車的人生產的； ·Pontiac

21、 是為那些收入稍高一點的客戶生產的； ·Oldsmobile 是為中產階級生產的； ·別克是為那些想要更好的車的人士生產的； ·凱迪拉克是為那些想顯示自己地位的人生產的。 因此通用汽車不久就開始比福特汽車更暢銷了， 而市場細分作為公司計劃中一種重要的 技巧，不僅對汽車，而且對全國乃至于全世界的主要工業(yè)都發(fā)揮了重要的作用。 市場細分的方法有好多種（見表 2-2 基本的市場細分標準）。事實上，想象力和創(chuàng)造力運用得越多，你就越會成功地進行獨特而有效的市場細分。 表 2-2

22、基本的市場細分標準 運用下述分類作為描述你的客戶的基礎依據， 找出相應的客戶群體。 這些有助于指導進一步的營銷努力。 人口統計： 年齡段： 性別： 家庭大?。? 收入水平： 職業(yè)： 宗教信仰： 民族： 教育程度： 社會階層： 地理特征： 國家 省 /市 地區(qū) 縣 /鎮(zhèn) 人口規(guī)模 人口密度 氣候 生活方式： 愛好 習慣

23、 看電視的習慣 社會活動 度假選擇 運動 性格分析： 領導者還是追隨者 外向還是內向 追求成就的還是滿足現狀的 獨立的還是依附的 保守的還是自由主義方式的 傳統的還是現代派的 有社會責任的還是以自我為中心的 消費者行為： 使用率 尋求的好處 使用方法 使用頻率 購買頻率 企業(yè)市場： 企業(yè)類型（制造商、零售商、批發(fā)商、服務業(yè)等） 行業(yè)

24、 企業(yè)規(guī)模 經營年限 財務狀況 員工人數 位置 結構 銷售水平 分配形式 特殊要求 閱讀材料 價值觀念和生活方式結構（ VALS ） 1978 年，斯坦福國際研究所的價值觀念和生活方式結構，作為唯一的在商業(yè)上應用的 心理圖案學細分得到了廣泛的認可。早在 1960 年，斯坦福國際研究所經過專業(yè)研究后，設 計出最初的 VALS 系統，以獲悉人們?yōu)槭裁磿a生信仰和他們在做什么；內部的價值和態(tài) 度怎樣表達成外部的生活方式。在 1989

25、年， VALS 修改為 VALS2 （見下圖），以便更清楚 地理解和解釋消費者行為 。以 35 種態(tài)度和 4 人口統計問題為基礎， VALS2 將美國成年人 劃分為 8 個消費群體。 1996 年，發(fā)現最小的兩個群體是滿足者和奮斗者，他們各占成年人 口的 10% ，其余細分群體從 12% 到 16% 不等 。 4 個擁有較多資源群體的主要趨勢是： 1．現實者：成功的、復雜的、積極的， “能掙會花 ”的。對于較上等的、補缺導向的產 品，購買常常反應出文化素養(yǎng)。 2．滿足者：成熟的、滿意的、舒適的、深思熟慮的，偏好耐用、功能性和有價值

26、的產 品。 3．成就者：成功的、工作與職業(yè)導向，偏好已確定、有威望的產品，以表示出他們的成功和高貴。 4．經驗者：年輕、有生氣、沖動和有反叛意識的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費占了他們收入的很大部分。 5．有信仰者：保守的、習俗的和傳統的，偏好熟悉的產品和一致的品牌。 6．斗爭者：不確定的、不安全的、尋求一致的、受資源限制的，偏愛有式樣的產品，模仿有高物質財富的購買。 7．生產者：實踐的、自我滿足的、傳統的、家庭導向的，只偏好實用或功能性產品。 8．奮斗者：年老的、退休的、消極的、關心的、受資源限制的，他們

27、是小心謹慎的購買者，并忠實于自己喜愛的品牌 。 VALS2 結構： VALS2 是把一般的個性理論與研究產品擴散結合起來。通過對 VALS2 問題的評分識別個人的 VALS2 類型。 由此可見， 對于不同性格的客戶，所選用的產品種類是不同 。首先識別出哪種個性類型的人對你的產品或服務最可能產生積極的反應，然后可以把對目標客戶的描述集中在一起，運用到你的市場營銷計劃制定當中。 誰是你的最佳客

28、戶和最差客戶 最佳客戶是指 對你微笑，喜歡你的產品或服務， 使你有生意可做的那些客戶 。他們是你希望的回頭客。 好的客戶會這樣做： ·讓你做你擅長的事； ·認為你做的事情有價值并愿意買； ·通過向你提出新的要求，來提高你技術或技能，擴大知識，充分合理利用資源； ·帶你走向與戰(zhàn)略和計劃一致的新方向 差的客戶正好相反，他們會這樣做： ·讓你做那些你做不好或做不了的事情； ·分散你的注意力，使你改變方向，與你的戰(zhàn)略和計劃脫離； ·只買很少一部分產品，使你消耗的成本遠遠超過他們可能帶

29、來的收入； ·要求很多的服務和特別的注意，以至于你無法把精力放在更有價值且有利可圖的客戶 上； ·盡管你已進了最大努力，但他們還是不滿意。 這里可以運用一下著名的 80/20 原則。如果你概括一下你全部的客戶， 你的經營收入的 80% 是由 20% 的客戶帶來的；這 20% 的客戶就是你的最佳客戶。 顯然，你有更多的理由讓 他們對你的產品或服務更滿意。再看看另外的 80% 的客戶，對于他們中的許多來說，你寧 愿在競爭著放棄。在你分析這 80% 的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會 發(fā)現有些客戶沒有什么用，

30、有時會造成麻煩； 例如，他們的財務狀況很糟糕， 不能及時付款。 如果沒有這些客戶，可能你的處境會更好些。 有時， 永遠不能拒絕客戶 的信條會使你陷 入誤區(qū)和麻煩 。 對付差客戶，可以這樣做： 1）找出他們是誰； 2）把他們變成好客戶或者放棄他們。 案例 銀行賬戶與 80/20 原則 一家銀行最近對其客戶進行了一次全面的研究。 研究結果反應了一個典型的 80/20 原則 的例子：大約 19% 的客戶產生了 90% 的利潤，另外的 81% 的客戶的主要特點是，他們大多 數支票賬戶的平均結余都不到 250 美元

31、，但他們卻寫了許多支票。結果，銀行在這種客戶 身上損失了很多錢。 內部辦理手續(xù)的成本遠遠多于利用儲蓄資金獲得的收入。 這家銀行做了 進一步的研究。顯然，并不是所有的客戶都不好。例如，他們當中有些已是屆退休年齡的， 1% 是新客戶，經過一段時間后會成為有用的客戶。銀行想培養(yǎng)這種關系，因此鼓勵新客戶 在有關的存款上積累資金。然而，銀行也知道許多客戶不會改變， 對銀行利潤來說，只會造 成消耗。 因此銀行想辦法限制沒利可圖的客戶。 其做法是用一種新的收費結構， 即在每月平 均結余低于某個標準時，除非客戶在存款中還有些結余，否則就加以處罰。 表 2-3 市場

32、細分作業(yè)單可用做分析你的每種產品或服務結構上，并列出你針對不同的客戶所采取的進一步行動。 表 2-3 市場細分作業(yè)單 按著產品或服務 最佳客戶 最差客戶 進一步行動 劃分的市場區(qū)段 1． 2． 3． 4． 客戶為什么購買你的產品或服務 誰買什么？何時、何地、以及為什么買是市場信息的關鍵部分。 如果你能確切地回答出這些問題，你將遠遠超前于你的大部分競爭對手 。 對于你的產品或服務要搜集如下種類的信息： ·誰做購買決定？ ·按金額計算銷售量有多大？

33、 ·能賣出多少數量？ ·每筆銷售所花的成本是多少？ ·你的客戶買什么？ ·他們何時購買？ ·他們的購買是定期的還是偶然的？ ·他們的購買是季節(jié)性的嗎？ ·他們?yōu)槭裁促I？ ·什么對他們重要？ ·他們在什么地方購買？ ·他們的財務怎樣支持其購買？ 你的客戶怎樣評價你的產品或服務？這是個關鍵性的研究與開發(fā)問題 。如果你能從客 戶觀點理解的產品，你就能發(fā)現推銷你的產品或服務的新方法、新目標市場，獲取新機會。 例如，如果一位客戶已經要求你的產品結構中的某種標準的產

34、品再精致些， 你能夠為其他人 重新設計和重新包裝那種產品嗎？ 閱讀材料 打破妥協 如今，許多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長的機會。 他們應該怎樣去找， 又到哪里去找？ 當客戶對你的產品或服務不滿意時，是讓客戶勉強接受，還是改善提升企業(yè)的產品或服務讓客戶 滿意？ 如果是后者，那么你就抓住了一次絕好的創(chuàng)新機會，因為它意味著要對原有的模式 或認知進行改變，或者說，要打破原有的舊框框。如此，被束縛的巨大價值能量將被釋放出來，其結果使企業(yè)獲得突破性的成長。 遺憾的是 ，行業(yè)中大多數公司采取了前一種做法，當客戶對企業(yè)的產品或者服務提出

35、看法，或需要該產品或服務做出某種改變時，他們總是不斷的向你解釋，試圖說服你接受它的產品或服務而放棄自己的要求。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。 讓我們來看看一家叫做 “電路之城 ”的例子。通過建立舊車超級商店網絡，它最近以 CarMax 為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達 2000 億美元，是僅次于 食品和服裝的第三大消費支出項目。 其間就充滿了客戶讓步。 買輛舊車實在費事。 購買者完 全處于劣勢，對產品的真實狀況一無所知，還必須承受 高壓式的銷售手法 。 電路之城得出的結論認為，他在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上， 使舊

36、車購買者免于種種強加于身上的讓步。電路之城是以商品的多樣性聞名的。 CarMax 采 用了同樣的方法。一般的舊車經濟商只有 30 輛車的庫存，而 CarMax 的營業(yè)場所有 1500 輛。這樣，客戶就很容易比較廠牌和車型。 CarMax 還利用電路之城在信息系統上的專長， 進一步擴大了客戶的選擇范圍， 降低了找車成本。 在 CarMax 客戶還可以進入使用方便的電 腦房，查看該地區(qū)所有 CarMax 可供車的存貨。 然而， CarMax 并沒有死守電路之城的模式， 當有戰(zhàn)略需要時， 他毫不遲疑地做了改變。 例如，電路之城 按銷售額的百

37、分比付傭金給銷售員， 但 CarMax 沒有這樣做。由于舊車行 業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時的銷售， 因而 CarMax 建立的薪酬體系鼓勵按 實價銷售， 做切實承諾。 其結果是 CarMax 形成了一套一體化的經營系統， 為舊車購買者提 供了完全不同的購買服務，這使得 CarMax 在它的業(yè)務領域內，獲得了約 15% 的市場份額。 創(chuàng)新即意味著舊的模式被打破，新的模式的建立 。創(chuàng)新的機會源于對那些可能引起客 戶讓步指出的觀察。例如， Charles Schwab 金融服務公司就是建立在打破現有模式的基礎 之上的。 1975 年，美國證券市

38、場放松了管制，個人投資者不必再向全套服務經紀商支付高 額費用，公司便以評價經紀商的形式開張了。但 Schwab 并沒有裹足不前。接下來，它打 破了由平價經紀商自身形成的模式。 盡管這些新公司收費低廉，但大多數公司提供的服務 并不可靠 。于是， Schwab 公司通過對電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認 客戶的指令， 這樣一來，他不但價格低廉， 還具備了業(yè)內少見的快速反應能力。 后來，Schwab 又通過提供一天 24 小時、 一周 7 天的服務、 Schwab“ 一本通 ”現金管理賬戶，以及自動電話 和電子交易，為客戶提供便利，使業(yè)務更靈活，并使客戶易于

39、轉移資金。 最近，Schwab 又進入了共同基金業(yè)。 大多數人投資于幾種不同的基金， 以期分散風險。 但分散風險的代價往往是挫折和頹喪，因為它意味著要面對一大堆報表、規(guī)定和銷售代表。 1992 年， Schwab 引入了 “一站式 ”方案，通過一個銷售點可購買 350 種以上的共同基金。 在公司成立以來的 20 多年中， Schwab 從單純的評價經紀商，演變成了包羅萬象的自助式 金融超市，年增長率達 20~25% 。 一家公司要打破舊模式成長，必須具備將客戶的不滿意轉化為新價值的創(chuàng)造力，不斷調整經營方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內經營常規(guī)的

40、勇氣。 1．深入體察客戶的經歷 要求經理和員工將自己融入客戶經歷開始。切身體會客戶與你做生意時面臨的讓步 。當客戶為了使用某公司的產品或服務， 不得不調整自己的行為時， 讓步是顯而易見的。 要特別注意客戶為了避開產品或服務加在他們身上的限制， 而采取的補償性行為。 例如，在經紀業(yè)中， 眾所周知， 客戶常常再打兩到三次電話確認是否以他們所要求的價格成交。 正是細心注意了這一行為， Schwab 意識到，如果在執(zhí)行客戶指令時能立即給以確認，那么多余的電話就不必打了，這可省去客戶不少麻煩，也使 Schwab 贏得顯著的競爭優(yōu)勢。 2．逐步了解客戶讓步的層

41、次 一旦企業(yè)把注意力放到客戶經歷上，就應學會識別不同類型的讓步 。例如，迷你貨車 —— 一種以轎車的車架制造出來的小型貨車， 它之所以誕生， 就是因為克萊斯勒認識到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間所存在的購買行為上的讓步。在克 萊斯勒于 1984 年引入迷你貨車后的 10 年間，其銷售額增長率是業(yè)界整體銷售額增長率的 8 倍。再看看耐克公司怎樣使運動鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設計上不斷創(chuàng)新，而且 不斷縮小客戶細分市場的定義， 使細分市場的數目不斷激增。 耐克不單單是制造籃球鞋， 它創(chuàng)造了 Air Jordans 、Force 和

42、Flight ，每一種都為不同的運動設計，設計的要求不同，形象 也不同。 還有一種最難識別的讓步行為，即廣泛的社會性不滿。 它可能與你的產品或服務毫無關系，但與客戶的生活方式大有關聯。 例如，長期的社會和經濟潮流使得越來越多的 人開始管理自己的投資。 然而， 由于缺乏時間，加上經濟日益復雜，它變成了一項令人沮喪的工作。 Schwab 解決這一問題的能力正是其成功的關鍵。 3．重建價值鏈 要把客戶讓步的行為看成是重塑行業(yè)價值鏈，使之對你有利的一種機會。 要確保打破舊的模式而釋放出來的經濟價值流向你而不是你的競爭者 。當 Schwab 進入共同基金時，它

43、最初的想法是要建立自己的基金。 然而， 在仔細分析行業(yè)的價值來后， 出現了一個更大的機會：成為自己客戶群和大量小型基金的中介。 通過 “一站式 ”方案， 滿足了基金公司的要求，為他們提供了自己力不能及的便利。為他在金融服務領域的成長奠定了堅實的基礎。 要打破舊的模式，  公司主管們 必須 首先打破業(yè)內的傳統認知，即關于客戶、業(yè)務模式 和行業(yè)經濟學的傳統認知  。一旦確實這么做了，結果必然是更快的增長和更好的盈利能力。 關鍵的營銷觀點是： 人們購買的是對問題的解決 。他們買的是對他們的愿望與需求的滿 足，而不是產品或服務本身。

44、心理學家告訴我們， 需求的滿足的確是消費者行為的中心 （見 圖 2-1 馬斯洛的需要層次理論）。每個人都有需求。一種需求被發(fā)現后，這種需求就會激 發(fā)人們試圖滿足這種需求的動機。 動機讓人們奔向市場， 去尋找能滿足特定需求的產品或服務。 圖 2-1 馬斯洛的需要層次理論 例如，我們大多數人都需要被其他人接受和喜歡。 這種強大的動機為美容店、 保健中心等創(chuàng)造了市場機會。 在我們試圖回答 “客

45、戶為什么購買？ ”這個 最困難 而又 最有用 的問題時，除了動機，還 有更多的其它因素影響著客戶最終做出是否購買的決定。 并不是所有的動機都能實現 的。 1．影響消費者購買行為的因素（見圖 2-2 ）： 1）文化因素： 文化是人類欲望和行為的最基本的決定因素 。人們在成長的過程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、 宗教環(huán)境、 以及社會環(huán)境和所處的社會階層形成了一整套價值、愛好和行為的整體觀念。弄清消費者的文化背景對于研究他們的購買行為起著重要的作用。 圖 2-2 影響消費者購買行為的主要因素 2）社會因素：包括相關群體、家庭和個人在相

46、關群體及家庭所處的角色和地位。例如一個凝聚力很強，溝通良好的群體對人們在產品和品牌選擇方面有相當大的影響。 3）個人因素：一個人的購買行為往往受其年齡、職業(yè)、經濟環(huán)境、生活方式、個性等因素的影響。 2．影響公司采購的主要因素（見圖 2-3 ）： 圖 2-3 影響公司采購的主要因素 1）環(huán)境因素：公司的采購會受到當前經濟環(huán)境或者預期經濟環(huán)境諸多因素的影響，如基本需求水平、經濟前景及成本。 2）組織因素：每一家公司都有其具體的目標、政策、程序、組織構架和系統。這些因素決定了公司的采購單位所處的角色和地位以及該

47、公司的采購方式。 3）人際因素：采購中心通常包括一些不同利益、職權、地位和有說服力的參與者。這些復雜的關系會為公司的采購帶來諸多變數。 4）個人因素：購買決策過程中每一位參與者都帶有個人動機、直覺和偏好，這些因素受參與者的年齡、收入、教育程度、專業(yè)、個性及對風險意識的影響。 牢記 人們不會買他們不想要的產品和服務 ，不管你的廣告和定位做得多么好。你只能把他們想要的東西賣給他們。 如何確切地知道客戶從你這里購買的原因呢？最簡單的辦法就是去詢問他們， 基于上述 對購買原因的分析， 調查他們。 一份精心設計的調查表是很有用的一種市場調查方式。 例如

48、 表 2-4 ABC 公司的調查表。 表 2-4 ABC 公司的調查表 致我們尊敬的客戶： 承蒙抽空回答這一組簡短的問題。目的在于向您提供您所需要而且應得的服務。您對這些問題的誠懇的回答可以幫助我們更好地為您服務。 1.您怎樣評價過去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|量？ 極好 好一般 差 如果不是極好，請給予說明： 2.你如何評價我們?yōu)槟ぷ鞯倪m時性？ 極好 好一般 差 如果不是極好，請給予說明： 3.您喜歡我們?yōu)槟黾悠渌裁礃拥姆眨? 4.請您自由地提出您認為對我們有用的積極批評。

49、 5.我們希望在不久的將來舉辦一系列的研討會。您希望在這些研討會中應包括哪些方面的內容？您有多大興趣參加我們的研討會？很感興趣： 有些興趣 : 很小興趣： 根本無興趣： 當你做調查時確保以下三個基本問題有答案： ·在那里聽到過我們的公司 /產品 /服務？ ·你喜歡我們提供什么？ ·我們怎樣為你服務得更好？ 客戶是如何做出選擇的 你的客戶是如何做出購買選擇的？對此 要牢記最重要的一點 ：客戶決定買東西是以他們自己對世界的看法，也就是他們對現實的感覺為基礎的。很少有不事先考慮就

50、買的客戶。 他們帶著自己對世界的感覺進入一個決策的過程，這個過程使他們去買某一種產品或服務。 客戶的感覺就是市場的現實。 客戶的感覺代表了他們對市場的看法，  這不僅包括了客戶怎樣看待你的產品與服務，  而 且也包括了他們對你的公司和競爭對手的看法。 當客戶到了市場， 他們就會面對琳瑯滿目的各種商品。 在他們做出自己的選擇時， 許許多多的因素會影響他們， 如廣告、 簽名、評論以及推銷等， 更不用說他們自己內心的反映了。因此，你需要了解對于所有這些刺激，客戶是如何做出反應的。 無論是單個的消費

51、者還是企業(yè)，任何購買行動的最終確定都需要一個決策過程 。 1．消費者購買的決策過程（見表 2-5 消費者采購過程的五個步驟）： 表 2-5 消費者購買過程的五個步驟 主要步驟 過程描述 你的公司應采取的行動 了解 知道一種產品或服務，但缺乏詳 制定一個策略， 培養(yǎng)并激發(fā)潛在 細了解。 的客戶。 興趣 由于宣傳，感到好奇，并尋求更 提供更詳細的產品信息， 并繼續(xù) 多的信息。 建立強大宣傳攻勢。 評價 決定是否試驗這種產品或服務。 盡量使產品評估過程容易并值 得做。 試驗 試用產品或服務。 盡可能使試驗簡單而又沒有

52、風 險。 購買決定 決定購買這種產品或接受這種服 制定戰(zhàn)略來留住這些客戶。 務。 通過了解消費者經常采用的步驟， 你就會更好地利用他們的行為， 進而做出有助于他們 完成購買過程的戰(zhàn)略。 例如，假設你剛剛開了一家生產高級軟件的公司， 但是你擔心客戶會 由于害怕軟件不好學或者與他們的電腦不兼容而不愿嘗試你的產品。 為了使?jié)撛诘目蛻裟軓? 評估階段走過， 進入試驗階段， 你可以考慮為新客戶設立一條免費熱線， 并保證沒有任何問題，否則退款。 必須要記住以下幾點： ·客戶是 憑自己的感覺 而不是事實來做出決策的

53、； ·在購買之前，客戶都 要經過一個決策的過程 ； ·購買過程的五個步驟是：了解、興趣、評價、試驗和購買決定； 2．企業(yè)采購的決策過程（見表 2-6 企業(yè)采購過程的步驟）： 表 2-6 企業(yè)采購過程的步驟 主要步驟 過程描述 需求的確認可能來自： 1）公司決定推出一種新產品，因而需 要新設備和相應的材料； 2）舊設備故障或報廢，需要新的零 需求確認 部件或新設備； 3）原有的采購材料不能滿足要求，轉而尋找 其它的供應商； 4）新材料。 總需求說明 產品規(guī)格 尋找供應商

54、 供應商建議書 供應商選擇  一旦某種需求被確認之后， 采購人員便著手確定所需項目的總特征和所需數量。諸如可靠性、耐用性、價格及其它屬性。 在總需求確定后，有關產品的技術規(guī)格說明書必須制定出來。 當產品的要求具體化之后， 采購人員就要設法尋找所需材料的合適供應商。 供應商須根據購買者的要求，提供一份供應建議書。 根據供應商所提供的建議書， 選定最適合公司要求、 最具有吸引力的供應商。 在當中要重點考慮供應產品質量的可靠性， 服務的可靠性以及供應商的靈活性。 在供應商選定之后， 雙方進一步詳細討論交易合同或訂單， 包

55、 簽訂合同 括產品技術說明書，質量要求，需要量，預期交貨時間，退貨 條款，支付條件，運輸及擔保等。 對于供應商的績效表現， 公司要進行評估， 確保其持續(xù)滿足公 供應商評估 司的要求。 施樂公司的供應商必須要通過 ISO9000 質量標準。為了贏得施樂公司的最高授權 —— 施樂供應商證書， 供應商首先要通過施樂公司的供應商調查。 這個調查要求供應商頒布一個 質量保證手冊，內容包括不斷改進原則核對有效改進系統的論證。當供應商被審查合格后， 它必須參加施樂連續(xù)供應商執(zhí)行過程， 在這個過程中， 兩家公司一起工作以創(chuàng)立對質量、 成 本、交貨時間和

56、制造過程能力的標準。 最后一步是供應商必須進行嚴格的質量培訓， 并通過 美國麥肯爾 ·鮑特里奇國家質量獎相同的標準。毫不奇怪，全世界只有 176 家供應商達到了 施樂供應商證書 95% 的要求。 相對而言 ，企業(yè)對市場購買的決策， 一般要比大多數消費者市場的決策正式、理性和專業(yè)。公司中不同部門的人常常參與到決策過程中，形成了所謂的決策 單位。與消費者市場不同的是，在與企業(yè)客戶打交道時，以下重要因素要進行認真的評估： ·企業(yè)客戶總體上是怎樣的狀態(tài)？ 它是處在發(fā)展期？成熟期？還是快完了？它是正面臨著不斷增加的競爭抑或在享受利潤？它在行業(yè)中

57、的競爭地位如何？它是否在創(chuàng)造新的市場機會？公司的財務狀況如何？ ·這家企業(yè)客戶是如何運營的？ 客戶是否以購買公司的產品為主？ 在決策之前， 需要經 過什么樣的程序 ? 是高級行政人員做最終的購買決定嗎？做最終決定的人對產品了解還是不了解？ ·對誰來說更重要？ 客戶主要參與決策人員是工程師？營銷人員？客戶是否大小供應商都選用？在關鍵的領域是否有許多供應商？ 在開始為企業(yè)客戶制定策略時， 要與潛在的客戶進行溝通， 了解一下客戶的組織及其產 業(yè)，參加由你的客戶或潛在客戶出席的活動， 試圖更確切弄清構成他們想法的決定性因素和 力量是什么。 有時你的客

58、戶并不是最終用戶 ，因此，你需要了解這些企業(yè)客戶的市場情況，即你的企業(yè)客戶的客戶。 誰是你的潛在客戶 在弄清楚誰是你當前的客戶， 特別是誰是你的最佳客戶之后， 你又進一步了解清楚他們購買你的產品或服務的原因，現在你可以找到具有類似特征、有足夠多人數（消費者市場） 或有相當的需求數量 （企業(yè)市場） 且目前尚未購買你的產品或服務的其他群體或企業(yè)， 這些新的群體或企業(yè)就構成了你最好的潛在客戶。通過營銷努力，他們將轉化為你的最佳客戶。 要調查分析這些潛在客戶尚未購買你的產品或服務的原因 。是地理覆蓋面不夠？還是 你的宣傳促銷力度不夠？抑或你的產品或服務相對

59、競爭對手有不盡人意之處？還是有其它的替代品？ 開發(fā)這些新客戶是要付出很大代價的，吸引一個新客戶所耗費的成本大概相當 于保持一個現有客戶的 5 倍 。 因此你必須做認真的評估，看是否真正的有利可圖 。要記住 你為什么經營 ：在可接受的利潤水平上創(chuàng)造并滿足你的客戶 。任何公司都是以盈利為其主 要目的，無論這是長期的還是短期的。 尋找潛在客戶可以運用下面的一些方法： ·從你認識的人中發(fā)掘 在你所認識的人群中， 可能有些人在一定程度上需要你的產品或 服務，或者他們知道誰 需要 。這些人包括你現有的客戶、 過去的客戶、 親戚、 朋友、熟人、 同事、同

60、學、鄰居、你所加入的俱樂部或組織的其他成員等 。你需要的是同他們溝通交 流。 ·從商業(yè)聯系中尋找機會 商業(yè)聯系比社會聯系容易得多。 借助于各種交往活動， 你可以更快地進行商業(yè)聯系。 許多行業(yè)都有自己的協會或俱樂部， 在那里你可以發(fā)現絕佳的商業(yè)機會。 ·善用各種統計資料 國家相關部門的統計報告，行業(yè)、研究機構、咨詢機構發(fā)表在報刊或期刊等上面刊登的調查資料等。 ·利用各種名錄類資料 如客戶名錄、同學名錄、會員名錄、協會名錄、職員名錄、名人錄、電話黃頁、公司年鑒、企業(yè)年鑒等。 ·閱讀報紙、雜志和有關的專業(yè)出版物徑。把你認為有價值的

61、信息都摘錄下來，供許多重要商業(yè)機會。  事實上，這是一條 最有效的尋找潛在客戶的途然后進行簡單歸檔整理， 你會發(fā)現這些信息為你提 ·充分利用互聯網絡 信息高速公路向你展示的不僅是它驚人的速度，更重要的是信息的數量和廣度。在網絡世界里，你可以很容易找到大量潛在的客戶，同他們建立商業(yè)聯系，就在網上。把你的產品或服務介紹給他們，讓他們變成你真正的客戶。 除此， 還有很多更好的方法去發(fā)現潛在的客戶，如面對面交談，通過電話、郵件等方 法， 重要的是你要敢于嘗試并充分利用它們。 你的市場份額是多少 市場份額是你的公司總銷售額在給定市場中所占的百分

62、比， 它預先假定了已知目標市場的總規(guī)模。 市場份額信息幫助你決定是否進入、放棄、擴大或保護一個細分市場。 要重點考慮的兩個問題是： 1、你的市場份額在增大？縮??？抑或相對穩(wěn)定？ 2、市場本身在增大？縮?。恳只虮３址€(wěn)定？它正在以怎樣的方式變化？ 閱讀材料 市場份額分析 市場份額的高低決定著公司在市場中的地位以及其產品或服務能帶來的利潤 。各商家 競爭的焦點 就是為了提高自身產品或服務在市場中的份額， 爭取成為該市場中的領導者或 主要的競爭者，從而達成自己的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。 引起競爭者之間市場占有率變動

63、的原因， 最常見的是 生產能力不足， 其次是 愿意 放棄 市場份額來維持價格 。生產能力不足的現象經常發(fā)生有其必然性，因為要在很長的一段 時間里保有閑置的生產能力代價相當大。 即使預計到所在產業(yè)將有增長， 也不是每個生產商 都會認為增加投資、 擴大生產能力是正確的選擇。 但從另一方面看， 生產能力是限制市場份 額提高最直接的因素。 如果市場增長了， 而你的生產能力卻沒有提高， 那么誰具備把握市場增長這一契機的生產能力，誰就能借機提高自己的市場份額。 擴充生產能力是一項關系廠家存亡的決策。 如果過早擴充生產能力，只會增加額外的 成本， 徒勞無益 ；生產能力

64、擴充得晚了，又會丟掉市場份額。生產能力的擴充不僅僅是廠房 和機器的增加， 它還意味著要在合適的地點配備適當比例的人員。 因為前期工作占用大量時 間，因此在決策的時候必須做到未雨綢繆。 由于競爭者之間存在的價格差異，為了維持原有的市場份額，高成本生產商必須以與 低成本生產商相同的比例擴充生產能力 。然而，由于利潤率不同，高成本生產商用于擴充 生產能力的投資回報要低于效率更高的生產商。 如此，低成本公司如果能夠接受與高成本生 產商相同的資產回報率，它就能獲取市場增長帶來的好處。低成本公司會進一步降低成本， 競爭者之間的成本差異也就持續(xù)不斷地

65、越拉越大。 簡而言之， 如果所有公司都采納了相同 的投資原則 ，那么低成本的公司必定最先擴充主產能力，而其他公司永遠不會走第一步。 然而，并 不是所有公司都會采納相同的投資原則 。在激烈的競爭環(huán)境下，市場占有率 是不會穩(wěn)定的 。低成本生產商能夠取得市場份額， 但必須愿意犧牲短期利潤才行。 高成本生 產商之所以能獲取大量的回報，也只是因為低成本生產商愿意維持現行價格。 以市場交換利潤是非常誘人的 。低成本公司通常擁有最大的市場份額， 由于期望提高回 報，它們往往會通過犧牲市場份額來維持短期的利潤率。 從短期看，與其他方式（諸如在價格上令較弱的對手讓

66、步，在銷售過程中進行不必要的降價以便充分發(fā)揮計劃的新增生產力） 相比，市場份額策略的成本似乎低廉得多。然而， 這種交換市場與價格的后果會逐步累積 。 為了維持價格， 越來越多的市場份額被迫一步步拱手讓出。 所以成本將隨市場份額的變動而變動。失去了市場份額，等于失去了成本優(yōu)勢。最后，利潤率也就保不住了。 要避免這種局面， 在市場份額與短期利潤之間求得平衡，增長速度是關鍵的因素 。沒 有增長，市場份額就根本不可能改變。這時，沒人敢說擴充生產能力是正確的。同時，削減 閑置生產能力而導致市場份額的喪失， 這個責任也沒人承擔得起。 在這種約束條件下， 價格 會變得非常穩(wěn)定，所以通過現有市場份額獲取最大的利潤應是上策。 如果增長幅度很小， 那么與其細水長流， 不如盡量賺取眼前更高的利潤。 只有那些擁有足夠高的市場占有率， 從而具備成本優(yōu)勢、 有望取得滿意利潤的競爭者， 才應該牢牢把握現有市場份額，直至進入無增長時期。 在快速增長時期，市場份額極具價值，但也極易喪失 。 —方面，市場份額的擴張首先 是市場本身的增長； 其次是產量增加從