財(cái)務(wù)預(yù)算編制東財(cái)網(wǎng)院考試模擬題含答案全面預(yù)算管理

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1、《全面預(yù)算管理》綜合練習(xí) 一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不 選均不得分。本題共 20 個小題，每小題 1.5分） 1. 專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計(jì)劃，如預(yù)計(jì)資產(chǎn) 負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（ ） A . 全面預(yù)算 B . 經(jīng)營預(yù)算 C . 資本預(yù)算 D . 財(cái)務(wù)預(yù)算 【答案】 D 2. 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)一般是（ ） A . 銷售預(yù)算 B . 資本預(yù)算 C . 成本控制 D . 現(xiàn)金流量 【答案】 B 3. 作為現(xiàn)代預(yù)算管理最為可取的一種方式，與

2、戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對應(yīng)的預(yù)算編制程序 是（ ） A . 自上而下式 B . 自下而上式 C . 綜合分析式 D . 上下結(jié)合式 【答案】 D 4. 預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)是（ ） A . 經(jīng)理 B . 董事會 C . 股東大會 D . 財(cái)務(wù)部門 【答案】 B 5. 預(yù)算管理的核心是（ ） A . 成本管理 B . 資金管理 C . 費(fèi)用管理 D . 現(xiàn)金流量管理 【答案】 B 6. 有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預(yù)算編制程序是 （ ） A . 自上而下式 B . 自下而上式 C . 上下結(jié)合式 D . 上下并行式 【答案】 B 7. 其預(yù)算由企

3、業(yè)（集團(tuán)公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而 提出、向各分部或子公司下達(dá)執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng) 該是指（ ） A . 自上而下式 B . 自下而上式 C . 上下結(jié)合式 D . 綜合分析式 【答案】 A 8. 作為公司全面預(yù)算編制的根據(jù)，公司的各個預(yù)算都是由它細(xì)化和分解而來的，那么，它是指 （） A . 資本預(yù)算 B . 公司戰(zhàn)略 C . 生產(chǎn)預(yù)算 D . 現(xiàn)金預(yù)算 【答案】 B 9. 企業(yè)處于成熟期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)應(yīng)該是（ ） A . 資本預(yù)算 B . 銷售預(yù)算 C . 現(xiàn)金流量 D . 成本控制

4、 【答案】 D 10. 在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達(dá)到的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)多種情 況的預(yù)算，是（ ） A . 定期預(yù)算 B . 彈性預(yù)算 C . 零基預(yù)算 D . 固定預(yù)算 【答案】 B 11. 下列各項(xiàng)預(yù)算中，構(gòu)成全面預(yù)算體系最后環(huán)節(jié)的是（） A . 日常業(yè)務(wù)預(yù)算 B . 專門決策預(yù)算 C . 財(cái)務(wù)預(yù)算 D . 現(xiàn)金預(yù)算 【答案】 C 12. 星海公司預(yù)計(jì) 2008年三、四季度銷售產(chǎn)品分別為 220件、 350件，單價分別為 2元、2.5元，各 季度銷售收現(xiàn)率為 60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（ ）元 A .43

5、7.5 B .440 C .875 D .701 【答案】 D 13. 編制生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)是（ ） A . 銷售預(yù)算 B . 直接人工預(yù)算 C . 管理費(fèi)用預(yù)算 D . 現(xiàn)金預(yù)算 【答案】 A 14. 為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)成本和收入而編制 的預(yù)算是（ ） A . 全面預(yù)算 B . 經(jīng)營預(yù)算 C . 資本預(yù)算 D . 財(cái)務(wù)預(yù)算 【答案】 B 2120千克， 另外 50% 15. 某企業(yè)編制 "直接材料預(yù)算 " ，預(yù)計(jì)第四季度期初存量 456千克，季度生產(chǎn)需用量 預(yù)計(jì)期末存量為 350千克，材料單價為 10元，若材料采

6、購貨款有 50%在本季度內(nèi)付清， 在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表年末 "應(yīng)付賬款 " 項(xiàng)目為（ ）元 A .11130 B .14630 C .10070 D .13560 【答案】 C 16. 下列屬于價值創(chuàng)造能力指標(biāo)的是（ ） A .EVA 指標(biāo) B . 銷售毛利率 C . 銷售凈利率 D . 每股營業(yè)現(xiàn)金凈流量 【答案】 A 17. 從內(nèi)容上看，下列不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的是（ ） A . 預(yù)計(jì)利潤表 B . 現(xiàn)金收支預(yù)算 C . 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 D . 投資預(yù)算 【答案】 D 18. 下列屬于營運(yùn)能力指標(biāo)的是（ ） A . 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B . 全

7、部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率 C . 銷售毛利率 D . 銷售凈利率 【答案】 A 19. 下列不屬于償債能力指標(biāo)的是（ ） A . 資產(chǎn)負(fù)債率 B . 產(chǎn)權(quán)比率 C . 凈資產(chǎn)收益率 D . 權(quán)益乘數(shù) 【答案】 C 20. 財(cái)務(wù)預(yù)算因素分析主要以 （ ）為基礎(chǔ)。 A . 資產(chǎn)負(fù)債表 B . 現(xiàn)金流量表 C . 利潤表 D . 經(jīng)營預(yù)算差異分析表 【答案】 C 二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、 少選、錯選、不選均不得分。本題共 10個小題，每小題 2 分） 1. 下列關(guān)于全面預(yù)算管理的說法中正確的是（ ） A . 全面預(yù)

8、算管理應(yīng)該覆蓋整個公司 B . 全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動 C . 全面預(yù)算不局限于事前控制和事后控制，也不局限于財(cái)務(wù)部門 D . 全面預(yù)算是一種管理制度和控制方略 E . 全面預(yù)算是一種管理理念 【答案】 A,B,C,D,E 2. 下列屬于預(yù)算審批機(jī)構(gòu)的職能的是（ ） A . 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 B . 制訂公司年度全面預(yù)算目標(biāo)方案 C . 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算決算方案 D . 審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算獎懲方案 E . 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案 【答案】 C,D,E 3. 一個企業(yè)的財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)主要集中在（） A . 價值

9、創(chuàng)造 B . 盈利能力 C . 成長能力 D . 營運(yùn)能力 E . 償債能力 【答案】 A,B,C,D,E 4. 與生產(chǎn)預(yù)算有直接聯(lián)系的預(yù)算是（ ） A . 直接材料預(yù)算 B . 變動制造費(fèi)用預(yù)算 C . 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 D . 直接人工預(yù)算 E . 現(xiàn)金流量預(yù)算 【答案】 A,B,D 5. 投資預(yù)算具體包括（ ） A . 研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算 B . 固定資產(chǎn)購置預(yù)算 C . 現(xiàn)金收支預(yù)算 D . 無形資產(chǎn)預(yù)算 E . 固定資產(chǎn)清理預(yù)算 【答案】 A,B,D,E 6. 財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支 等

10、價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括（） A . 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 B . 預(yù)計(jì)利潤表 C . 現(xiàn)金收支預(yù)算 D . 資本支出預(yù)算 E . 銷售收入預(yù)算 【答案】 A,B,C 7. 預(yù)算控制指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。下列關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的說法正 確的是（ ） A . 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性 B . 財(cái)務(wù)指標(biāo)往往屬于 " 短視指標(biāo) " C . 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息 D . 非財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素 E . 財(cái)務(wù)指標(biāo)很難量化，這使得財(cái)

11、務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)與經(jīng)營業(yè)績之間的相關(guān)性不易把握 【答案】 A,B,C,D 8. COSO報(bào)告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（ ） A .控制環(huán)境 B .資產(chǎn)預(yù)算 C . 控制活動 D . 現(xiàn)金控制 E . 監(jiān)督 【答案】 A,C,E 9. 過程中的預(yù)算考評主要有哪些特征（ ） A . 預(yù)警性 B . 定期性 C . 關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) D . 持續(xù)性 E . 綜合性 【答案】 A,B,C 10. 一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括（） A . 預(yù)算審批機(jī)構(gòu) B . 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) C . 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) D . 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) E . 預(yù)算控

12、制機(jī)構(gòu) 【答案】 A,B,C,D,E 三、判斷題（正確的填“ V;錯誤的填“ 乂'。本題共20小題，每小題1分） 1. 通常戰(zhàn)略計(jì)劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標(biāo)，并不 涉及各部門、各單位的預(yù)算具體目標(biāo)。 【答案】 V 2. 財(cái)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算。 【答案】X 3. 編制生產(chǎn)預(yù)算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效利 用。 【答案】 X 4. 投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。 【答案】 X 5. 預(yù)計(jì)利潤表是財(cái)務(wù)預(yù)算中的一個重要環(huán)節(jié)，也是編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)。 【答案

13、】 V 6. 財(cái)務(wù)預(yù)算因素分析主要以利潤表為基礎(chǔ)，它不同于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的差異分析主要以指 標(biāo)分解為主。 【答案】 V 7. 不同的預(yù)算控制模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法等，而預(yù)算控制模式必須與企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。 【答案】 V 8. 計(jì)劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的計(jì)劃職能貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。 【答案】 X 9. 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行 的預(yù)算修正。 【答案】 V 10. 預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會計(jì)信息的范疇。

14、 【答案】 V 11. 為體現(xiàn)過程預(yù)警與預(yù)算分析，利用 KPI進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警至少按月進(jìn)行，對重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)必須 隨時掌控，以了解經(jīng)營過程的風(fēng)險性。 【答案】 V 12. 經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算過程中，營業(yè)利潤應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè) 務(wù)所產(chǎn)生的利潤。 【答案】V 13. EVA （經(jīng)濟(jì)增加值）的基本理念是收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說，股東必 須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報(bào)的收益率。 【答案】 V 14. 應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預(yù)算的執(zhí)行既無 動力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式。 【答案】 V 1

15、5. 預(yù)算考評必須以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系。 【答案】 V 16. 預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算分析與考評是一種事中控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事后控制。 【答案】X 17. 實(shí)質(zhì)業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進(jìn)行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映 高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)。 【答案】 X 18. 管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果，它以真實(shí)公允的會 計(jì)報(bào)表作為主要依據(jù)。 經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實(shí)，不應(yīng)有主觀色彩。 【答案】 X 19. 財(cái)務(wù)業(yè)績是從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況及管理者的努力程度。它要求以財(cái)務(wù)指

16、 標(biāo)體系的方式來評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產(chǎn)收益率等。 【答案】 X 20. 預(yù)算是計(jì)劃的有機(jī)組成部分，就是一種經(jīng)營計(jì)劃。 【答案】 V 四、簡答題（本題共 12 小題） 1. 如何理解全面預(yù)算管理中的 " 全面 "二字？ 【答案】參考答案： 理解全面預(yù)算管理的 "全面 "本質(zhì)，可從以下三個方面入手： （1）全面覆蓋（ 3分） 全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司。 全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅需 要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財(cái)務(wù)預(yù)算。 （ 2）全程控制（ 3分） 全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活

17、動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括 事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制通過預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控 制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理 的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。 （3） 全員參與（ 2分） 全面預(yù)算管理實(shí)施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個部門的過程，從而使各部門 都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。一個公司的整體目標(biāo)只有在各個部門和各個崗位的共同努力 下才能得以實(shí)現(xiàn)。 2. 試述全面預(yù)算管理的基本程序。 【答案】參考答案： 包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算

18、分析、預(yù)算考評五個程序。（ 1分） （ 1） 預(yù)算目標(biāo)的確定（ 1.5分） 預(yù)算目標(biāo)的確定就是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化，包括預(yù)算控制指標(biāo)的形成與預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的確 定兩個方面。 （2） 預(yù)算編制（ 1.5分） 預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實(shí)以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。 預(yù)算編制是預(yù)算管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影 響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價。 （ 3） 預(yù)算控制（ 1分） 預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，它是預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，因此它在全面預(yù)算管理系 統(tǒng)中處于核心環(huán)節(jié)。 （ 4） 預(yù)算分析（ 1分） 全面預(yù)算分析是預(yù)算管理中的

19、重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門對全面預(yù)算進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo) 與實(shí)際情況的差異，追究原因，分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營管理活動能夠有針對 性地糾正不利偏差。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行過程的逆向過程。 （5） 預(yù)算考評（ 1分） 預(yù)算考評包括預(yù)算評價和預(yù)算激勵兩個方面。預(yù)算評價是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，是管理者對預(yù)算執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵和約束形式。激勵制度 的作用貫穿了預(yù)算控制系統(tǒng)的全過程，激勵是預(yù)算管理系統(tǒng)的一個內(nèi)在的環(huán)節(jié)。 3. 全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？ 【答案】參考答案： （ 1） 獲得公司高層的持續(xù)支持 （2）

20、 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式 （3） 建立相對正確和完整的基礎(chǔ)信息庫 （4） 引入先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng) （ 5） 促進(jìn)全員的參與和認(rèn)同 （6） 提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì) （7） 維護(hù)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 4. 簡述利潤目標(biāo)分解的一般方法。 【答案】 （1）基于資產(chǎn)分解法： 即總資產(chǎn)報(bào)酬率（ ROA ）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標(biāo) 總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得 ROA 比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn) 總額分別乘以 ROA ，從而確定各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。 ROA=待分配利潤目標(biāo)總額/〉各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額 某責(zé)任中

21、心應(yīng)分配利潤目標(biāo) =該責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額 XROA （2）基于資本分解法： 即凈資產(chǎn)收益率（ROE ）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標(biāo) 總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得 ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn) 分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。 ROE=待分配利潤目標(biāo)總額/〉各責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn) 某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo) =該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn) XROE （ 3）銷售收入目標(biāo)分解 ① 銷售收入目標(biāo)= 刀各產(chǎn)品銷售量X預(yù)計(jì)銷售單價 ② 某產(chǎn)品銷售量=刀各銷售責(zé)任單位X 預(yù)計(jì)銷售量 ③ 某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品

22、總量=刀各銷售責(zé)任人X預(yù)計(jì)銷售量 ④ 某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量=刀各銷售渠道X預(yù)計(jì)銷售量 ⑤ 某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量=刀各消費(fèi)者X預(yù)計(jì)銷售量 （4）成本費(fèi)用目標(biāo)分解 成本費(fèi)用目標(biāo)=產(chǎn)品成本+期間費(fèi)用 =（直接材料成本+直接人工成本+制造費(fèi)用）+ （營業(yè)費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋管理費(fèi)用） （ 5）銷售毛利目標(biāo)分解 銷售毛利=銷售收入-銷售成本 =銷售量X產(chǎn)品單價一（采購成本+生產(chǎn)成本） =銷售量X產(chǎn)品單價-（直接材料成本+直接人工成本+ 制造費(fèi)用） 5. 簡述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)。 【答案】參考答案： （ 1）全面預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上

23、而下式、 自下而上式和上下結(jié) 合式三種。（ 2分） （ 2）自上而下式的優(yōu)點(diǎn)是防止本位主義，有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)； 缺點(diǎn)是不利于部門主觀能動性 的發(fā)揮。（ 2分） （ 3）自下而上式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點(diǎn)是可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影 響到企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2分） （ 4）上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)是既可以防止本位主義， 又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點(diǎn)是過度 的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時降低預(yù)算編制的效率。（ 2分） 6. 簡述全面預(yù)算控制的方法。 【答案】參考答案： 答：全面預(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（ 1分） （ 1）預(yù)

24、算授權(quán)控制（ 2分） 預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進(jìn)行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行 人員在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序后方可進(jìn)行。授權(quán)控制是一種 事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟(jì)行為制止在發(fā)生 之前。 （ 2）預(yù)算審核控制（ 2分） 預(yù)算審核控制就是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，通過會計(jì)核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用報(bào)銷和資金 撥付進(jìn)行事中控制。 （ 3）預(yù)算調(diào)整控制（ 2分） 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制， 是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變， 預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)較大偏差， 原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正。 7. 如何理解全面

25、預(yù)算分析的性質(zhì)？ 【答案】 （ 1）全面預(yù)算分析是一種差異分析 通過實(shí)際與預(yù)算的比較來揭示實(shí)際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的 問題和差距 ，為進(jìn)一步分析原因指明方向。 差異分析包括計(jì)算差異的變動額和變動率，前者反 映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。 （ 2）全面預(yù)算分析是一種因素分析 通過因素分析找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素， 計(jì)算各種因素影響程度的大小。 預(yù)算和實(shí)際之間的差 異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導(dǎo)致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找 出導(dǎo)致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。 （3）全面預(yù)算分析是一種比率分析 通過計(jì)算和

26、對比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析， 確定經(jīng)濟(jì)活動變動的程度。 通過計(jì)算具有相 關(guān)性的不同項(xiàng)目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認(rèn)識某方面的經(jīng)濟(jì)活動情況。比率內(nèi)容的選擇 同時也是預(yù)算控制指標(biāo)確定的過程。 8?什么是KPI ?簡述KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循的原則。 【答案】 （1） KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析， 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工 具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 （2） 從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循 SMART原則，即①S（ Specific ）代表具 體；

27、②M （Measurable）代表可度量；③ A （ Attainable ）代表可實(shí)現(xiàn)；④ R（ Realistic）代表現(xiàn)實(shí) 性；⑤T（ Time bound ）代表有時限。 9.簡述全面預(yù)算管理的基本功能。 【答案】 （1） 設(shè)置目標(biāo)（2分） 預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實(shí)，也是公司內(nèi)部 各部門實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)的具體行動方案與措施。 （2） 配置資源（2分） 公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，禾U用一種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、 物質(zhì)、市場渠道等各種資源。 （3） 控制業(yè)務(wù)（2分） 控制是預(yù)算管理系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控

28、制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是 一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預(yù)算 執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標(biāo)的差異分析， 有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異， 從而改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （4） 考評業(yè)績（2分） 定期或不定期檢查考評各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際 結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。 五、計(jì)算題（要求計(jì)算項(xiàng)目列出計(jì)算過程； 計(jì)算結(jié)果應(yīng)列出計(jì)量單位； 計(jì)算結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)的， 均保留小數(shù)點(diǎn)后兩位小數(shù)。本題共 2小題，每小題15分） 1. 星海公

29、司預(yù)算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當(dāng)季度收回貨款 60%，次季 度收款35%，第三季度收款5%，預(yù)算年度期初應(yīng)收賬款金額為 22000元，其中包括上年度第 三季度銷售的應(yīng)收款 4000元，第四季度銷售的應(yīng)收賬款 18000元。 季度 1 2 3 4 合計(jì) 預(yù)計(jì)銷售量（件） 2500 3750 4500 3000 13750 銷售單價（元） 20 20 20 20 20 要求：根據(jù)上述資料編制預(yù)算年度的銷售預(yù)算，填寫下表。 項(xiàng)目 一季度 二季度 三季度 四季度 預(yù) 計(jì) 銷 預(yù)計(jì)銷售量（件） 2500 「3750

30、 4500 3000 銷售單價（元/件） 20 20 20 20 :預(yù)計(jì)銷售金額 (1) 「( 2) (3) (4) 本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn) (5) (6) :一季度銷售收現(xiàn) (7) 17500 2500 售 口 量 ［一季度銷售收現(xiàn) 45000 (8) 3750 二季度銷售收現(xiàn) 54000 31500 :四季度銷售收現(xiàn) 36000 【答案】參考答案: 項(xiàng)目 一季度 「二季度 二季度 四季度 預(yù) 計(jì) 銷 售 量 預(yù)計(jì)銷售量（件） 2500 3750 4500 300

31、0 銷售單價（元/件） 20 20 20 20 預(yù)計(jì)銷售金額 (1) 50000 (2) 75000 (3) 90000 (4) 60000 本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn) (5) 19750 (6) 2250 一季度銷售收現(xiàn) (7) 30000 17500 2500 一季度銷售收現(xiàn) 45000 (8) 26250 3750 二季度銷售收現(xiàn) 54000 31500 四季度銷售收現(xiàn) 36000 (1) (2) (3) (4) (7) ( 8)每空 1.5 分(5) ( 6)每空 3 分 其中（5）計(jì)算過程

32、： 18000/40% 35% 4000 19750 （6）計(jì)算過程： 18000/40% 5% 2250 2. 星海公司預(yù)計(jì)下月月初現(xiàn)金余額為 10000元，下月期初應(yīng)收賬款為 5000元，預(yù)計(jì)下月可收 回80% ;下月銷貨62500元，當(dāng)期收到現(xiàn)金的 50%，采購材料10000元，當(dāng)期付款70%，當(dāng)月 應(yīng)付賬款余額為 6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為 10500元，間接費(fèi)用62500元, 其中折舊費(fèi)5000元；預(yù)交所得稅1125元，購買設(shè)備支付現(xiàn)金 25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行 借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為 3750元。 要求：填寫下表，計(jì)算下月

33、預(yù)算現(xiàn)金余額。 期初現(xiàn)金余額 10000 元 力口：現(xiàn)銷收入 (1) 可供使用現(xiàn)金 (2) 1 減：各項(xiàng)支出現(xiàn)金合計(jì) (3) 材料采購支出 (4) 工資支出 (5) 間接費(fèi)用支出 (6) 所得稅支出 (7) 設(shè)備支出 25000 元 現(xiàn)金多余或不足 (8) 向銀行借款 (9) 期末現(xiàn)金余額 (10) 【答案】參考答案：（每空2分） 期初現(xiàn)金余額 10000 元 力口：現(xiàn)銷收入 (5000 80% 62500 50%) 35250(元) 可供使用現(xiàn)金 45250 元 減：各項(xiàng)支出現(xiàn)金合計(jì) 107375 元 材料采購支

34、出 (10000 70% 6250) 13250(元) 工資支出 10500 元 間接費(fèi)用支出 (62500 5000) 57500(元) 所得稅支出 1125 元 設(shè)備支出 25000 元 現(xiàn)金多余或不足 -62125 元 向銀行借款 66000 元 期末現(xiàn)金余額 3875 元 六、案例分析題（本題共2小題,每小題20分） 1. 武鋼動態(tài)預(yù)算管理案例分析 武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員 會，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃 財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

35、。利用計(jì)劃財(cái)務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷 售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇，使預(yù)算 管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長 或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定 公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計(jì)師兼任辦公 室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般 設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例 會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算

36、的實(shí)施。 武鋼預(yù)算管理特點(diǎn)： 一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用， 營造了激勵全體員工的環(huán)境， 引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主 動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。 二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程， 是基于財(cái)務(wù)角度并延伸出去的輻射性、 開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是 一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求 一種全局效率。 三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企

37、業(yè)管理的各個部門進(jìn)行 管理控制，對企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃對未來 經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計(jì)劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高 經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。 試回答以下問題： 1?武鋼集團(tuán)是如何科學(xué)合理建立預(yù)算管理組織體系的？ 2?全面預(yù)算管理的本質(zhì)是什么？武鋼集團(tuán)的預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？ 【答案】分析思路： 1?一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算控制機(jī)構(gòu)等五大系統(tǒng)。（ 5分） 武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了

38、公司預(yù)算管理委員 會，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃 財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計(jì)師兼任 辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織， 一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建 立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。 （分析占5分，視其條理性酌情 給分。） 2. 正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預(yù) 算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極

39、參與和配合。（ 6分，每個本質(zhì) 2 分）武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點(diǎn)正是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。 （ 4 分，視分析情況按其條理性酌情給分） 2. 山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤預(yù)算管理 山東華樂集團(tuán)是由一家 7 萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營 企業(yè)集團(tuán)，下屬有 7 個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴(kuò)張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到 500 多億元， 員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的 10%以上，并且每年以 35%?60%的速度增 長。山東華樂集團(tuán)在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增 長。其中，因素很多，實(shí)施以目標(biāo)利潤為

40、導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。 （1） 華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點(diǎn) 1 ）提出了預(yù)算平衡點(diǎn)。 華樂集團(tuán)在傳統(tǒng)的盈虧平衡點(diǎn)理論的基礎(chǔ)上， 將目標(biāo)利潤作為固定 值確定下來，銷售收入彌補(bǔ)總成本之后再彌補(bǔ)目標(biāo)利潤。彌補(bǔ)目標(biāo)利潤時的銷售水平，稱為目 標(biāo)利潤預(yù)算平衡點(diǎn)。 2） 將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理以目標(biāo)利潤為切入點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來。 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的 企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標(biāo)管理的積極思想，從 這種意義上說，它同時又是一種目標(biāo)管理。 3） 把成本費(fèi)用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費(fèi)用中心。預(yù)算被批準(zhǔn)以后就 是企業(yè)內(nèi)部的 "憲法

41、" ，形成硬性約束，對成本費(fèi)用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是 不能突破的。但是，如果強(qiáng)化管理使成本費(fèi)用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的 純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。在利潤中心也是這樣，利潤中心也有費(fèi)用預(yù)算，對 于費(fèi)用項(xiàng)目也要按照費(fèi)用控制的思想來控制，所以也把利潤中心看作是費(fèi)用中心。 （2） 樂集團(tuán)制定目標(biāo)利潤預(yù)算采用的主要方法 在目標(biāo)利潤的測算過程中，華樂集團(tuán)主要采用的是量本利分析、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)相結(jié)合的綜合測 算法。 1） 確定行業(yè)瞄準(zhǔn)標(biāo)桿。 在這個問題上， 華樂集團(tuán)主要是以標(biāo)桿瞄準(zhǔn)作為每年利潤增長的一 個目標(biāo)。標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)是瞄準(zhǔn)我國棉紡業(yè)的第一、第二，華樂集團(tuán)有四五

42、個產(chǎn)業(yè)，都是以紡織為主 的，所以華樂集團(tuán)瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿是安慶的華毛紡織廠， 在全國是第一流的， 它的年經(jīng)濟(jì)效益為 700 萬元到 1000 萬元。 2） 以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)制定公司預(yù)算。公司以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，通過預(yù)算的形式對目標(biāo)利潤 進(jìn)行分解，主要采用了以下措施： A. 總和的編制方式。 B. 堅(jiān)持細(xì)化目標(biāo)利潤。 C. 采用零基預(yù) 算編制法。 請結(jié)合案例回答： （1 ）對利潤目標(biāo)進(jìn)行分解的方法有哪幾種？ （2）華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有哪些創(chuàng)新點(diǎn) ? 【答案】 1. 利潤目標(biāo)分解可以基于資產(chǎn)分解，也可以基于資本分解。 ① 基于資產(chǎn)分解法：（4分） 即總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）分解

43、法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標(biāo) 總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得 ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn) 總額分別乘以ROA，從而確定各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。 ② 基于資本分解法：（4分） 即凈資產(chǎn)收益率（ROE ）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標(biāo) 總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得 ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn) 分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。 2. （每點(diǎn) 4分，共 12分。分析有條理的，可視情況酌情給分。） 1）把預(yù)算管理和目標(biāo)管理相 結(jié)合，以利潤為目標(biāo)，把預(yù)算管理和目標(biāo)管理結(jié)合起來，無論是在創(chuàng)新性還是理論依據(jù)上面都 是非常好的。 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向， 使得利潤不止是企業(yè)自身預(yù)算和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的追求的結(jié)果， 而是使目標(biāo)利潤成為了企業(yè)全面預(yù)算。 2）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高了預(yù)算 的約束力和控制力。 3）以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理與管理績效相結(jié)合， 管理績效與預(yù)算責(zé) 任主體及員工的經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，調(diào)動了全員預(yù)算管理的積極性、主動性、創(chuàng)造性。