推動管理整合實現(xiàn)并購價值PPT課件

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1、傅繼軍2010年8月第1頁/共27頁1. 中國鋼鐵行業(yè)進入并購重組時代2. 并購重組給企業(yè)帶來什么？3. 推動管理整合，實現(xiàn)并購價值目錄第2頁/共27頁近幾年來，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，在全球經(jīng)濟中的地位日益顯著中國持續(xù)保持快速增長，2009年GDP總量達4.91萬億美元，超越德法，居全球第三位中國對世界GDP的拉動能力高于美國和日本這樣的經(jīng)濟發(fā)達國家，并且持續(xù)提高。第3頁/共27頁中國經(jīng)濟在全球性金融危機中受到?jīng)_擊4全球性金融危機，對中國經(jīng)濟發(fā)展模式產(chǎn)生嚴(yán)重沖擊投資需求出口投資減少，無力拉動內(nèi)需危機導(dǎo)致海外需求降低，出口減少現(xiàn)有產(chǎn)能過剩，新增投資減少貸款消費使海外需求強勁加大投資，提高產(chǎn)能出口增加

2、，拉動內(nèi)需危機發(fā)生前中國經(jīng)濟良性發(fā)展循環(huán)，GDP增速達兩位數(shù)以上危機發(fā)生后良性循環(huán)被打破，GDP增速放緩第4頁/共27頁要成為經(jīng)濟強國，中國還有很長的路要走經(jīng)濟規(guī)模上中國已經(jīng)進入世界前列，發(fā)展速度令世界矚目，但是不管是中國企業(yè)還是中國經(jīng)濟，離真正的強大還有很長的一段距離。中國經(jīng)濟受到全球金融危機的嚴(yán)重沖擊中國經(jīng)濟發(fā)展模式脆弱低成本競爭策略下勞動生產(chǎn)率低經(jīng)濟發(fā)展不均衡，貧富差距逐漸拉開第5頁/共27頁勞動生產(chǎn)力低下，貧富差距拉大近幾年，中國的勞動生產(chǎn)率水平雖有提高，但無法與美國、日本相比，僅稍高于印度數(shù)據(jù)來源：國際勞工組織勞動力市場主要指標(biāo)體系（第六版）中國基尼系數(shù)超世界警戒線，貧富差距問題凸顯

3、國際警戒線：0.4數(shù)據(jù)來源： CIA World Factbook 2007 第6頁/共27頁中國經(jīng)濟發(fā)展模式先天不足，抗壓力弱經(jīng)濟發(fā)展模式脆弱，易受沖擊資源價值補償資源價值補償不足不足勞動力補償勞動力補償價值不足價值不足技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新不足不足n 資源價值嚴(yán)重低估n 資源被過度開發(fā)n 造成嚴(yán)重的環(huán)境污染n 勞動力價值被低估n 以投資而不是消費拉動內(nèi)需n 造成嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩n國家和企業(yè)自主創(chuàng)新能力不夠n國家對自主創(chuàng)新的推動力和支持力不夠n 企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的動力，亦不愿承擔(dān)自主創(chuàng)新的成本 第7頁/共27頁鋼鐵行業(yè)同樣面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的壓力和機遇出口中低檔鋼材比例高，進口高附加值鋼材比例高，

4、進出口鋼材結(jié)構(gòu)差異大2009年行業(yè)扭轉(zhuǎn)虧損局面，企業(yè)效益改觀，但仍有28%企業(yè)虧損產(chǎn)業(yè)布局不合理，產(chǎn)業(yè)集中度提高，聯(lián)合重組繼續(xù)推進，但由于體制、機制、利益等各種因素，實質(zhì)性重組進展緩慢鋼鐵產(chǎn)量迅速增長 ，但盲目投資嚴(yán)重，產(chǎn)能總量過剩，消費結(jié)構(gòu)處于中低檔水平鋼鐵行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要行業(yè)，還處于從鋼鐵大國向鋼鐵強國轉(zhuǎn)變的成長階段，這也是行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品優(yōu)化升級的機遇期。控制總量淘汰落后企業(yè)重組技術(shù)改造優(yōu)化布局第8頁/共27頁并購重組是鋼鐵行業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要途徑降低成本抑制產(chǎn)能過剩增強鋼鐵行業(yè)競爭力增強鋼鐵行業(yè)競爭力兼并重組兼并重組差異化發(fā)展，避免惡性競爭，提升行業(yè)的整體控制力戰(zhàn)

5、略轉(zhuǎn)移區(qū)域拓展業(yè)務(wù)延伸強強聯(lián)手提高行業(yè)集中度優(yōu)化資源配置，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟提高盈利能力第9頁/共27頁我國鋼鐵企業(yè)兼并重組最關(guān)注的是規(guī)模的擴張重組后粗鋼產(chǎn)量多大？銷售收入有多少？利潤總額有多大？資產(chǎn)規(guī)模有多大？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)怎么樣？市場需求怎么樣？兼并重組是否擴大了規(guī)模？第10頁/共27頁1. 中國鋼鐵行業(yè)進入并購重組時代2. 并購重組給鋼鐵企業(yè)帶來什么？3. 推動管理整合，實現(xiàn)并購價值目錄第11頁/共27頁成功實施兼并重組并非易事企業(yè)兼并收購的失敗率高達60%據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國際上企業(yè)只有低于20%的企業(yè)在兼并重組前細(xì)致地考慮過整合方案兼并重組80%20%一個企業(yè)只有兩年的

6、時間抓準(zhǔn)機會通過整合提升企業(yè)價值。兩年之后，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機會就消失了，而并購失敗的概率大大提高60%2年失敗案例中，80%左右直接或間接地導(dǎo)源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段 交易期整合期20%80%第12頁/共27頁國內(nèi)鋼企并購重組重組合而非整合，很難形成合力散、小、脆、弱散、小、脆、弱實現(xiàn)實現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。第13頁/共27頁并購各方在新公司中的定位？未來的發(fā)展思路是什么？不同業(yè)務(wù)間的并購，以及區(qū)域間的并購如何進

7、行？并購的形式完成了，但是整合的戰(zhàn)略沒有跟進戰(zhàn)略定位和愿景不明確階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰公司的業(yè)務(wù)組合以及大的業(yè)務(wù)整合和發(fā)展的舉措不合理并購各方仍舊按照各自的業(yè)務(wù)發(fā)展思路和慣性模式獨自運作 第14頁/共27頁由于缺乏系統(tǒng)的管理體系的建立，在企業(yè)內(nèi)部廣泛存在著權(quán)責(zé)不清、流程不暢的情況，職能管理的效率發(fā)揮不足 是否能實現(xiàn)以資本為紐帶進行產(chǎn)權(quán)管理？流程和制度組織結(jié)構(gòu)人力資源財務(wù)是否達到內(nèi)部資源的充分共享和業(yè)務(wù)的高度協(xié)同？母子公司的定位分別是什么？母公司對子公司的管控模式會怎樣？子公司間的關(guān)系是否受影響？并購后的公司由誰來主導(dǎo)？ 信息技術(shù)第15頁/共27頁文化沖突是并購整合中的根本問題平等、自由的企業(yè)文

8、化 執(zhí)行力、務(wù)實的企業(yè)文化 企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)，不同企業(yè)文化的碰撞凸顯了企業(yè)文化整合的重要性。 第16頁/共27頁1. 中國鋼鐵行業(yè)進入并購重組時代2. 并購重組給鋼鐵企業(yè)帶來什么？3. 推動管理整合，實現(xiàn)并購價值目錄第17頁/共27頁鋼鐵企業(yè)并購重組后的管理整合效果將決定其最終成敗管理整合的四個層面企業(yè)文化整合管控執(zhí)行體系整合戰(zhàn)略整合管控模式及執(zhí)行機構(gòu)整合 構(gòu)構(gòu)建整合后建整合后對對外外統(tǒng)統(tǒng)一的企一的企業(yè)業(yè)文化文化 整合人、整合人、財財、物、信息等各、物、信息等各管理體系，保障管理體系，保障戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義

9、管控模式，配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu)確定整合后的發(fā)展方向、目標(biāo)、商業(yè)模式第18頁/共27頁戰(zhàn)略整合幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事” 鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式要求并購后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點的全新的思考方式和規(guī)劃邏輯。 經(jīng)濟環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，戰(zhàn)略不僅需要有前瞻性和導(dǎo)向性，更需要具備一定的彈性。 有效的戰(zhàn)略管理必須在識別企業(yè)核心資源和能力的基礎(chǔ)上保留足夠的空間。 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必須識別和應(yīng)對這些變化，及時發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差，才能確保戰(zhàn)略管理的有效。第19頁/共27頁戰(zhàn)略整合的目標(biāo)是實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保持和提高盈利能力構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈，支持鋼鐵主業(yè)發(fā)展提高效率，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理

10、結(jié)構(gòu)保持創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)先重視外部監(jiān)督，防范企業(yè)風(fēng)險履行好 企業(yè)的社會責(zé)任視為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)則國際知名鋼鐵企業(yè)紛紛將可持續(xù)發(fā)展視為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃上具有以下共同點。第20頁/共27頁戰(zhàn)略規(guī)劃不是紙上談兵方法、流程和系統(tǒng)平臺是關(guān)鍵規(guī)劃信息 圖書館集團規(guī)劃框架集團規(guī)劃匯總集團規(guī)劃分析集團規(guī)劃調(diào)整持續(xù)能力分析環(huán)境分析規(guī)劃編制規(guī)劃框架及方案選擇資本性支出評價規(guī)劃滾動調(diào)整規(guī)劃管理信息系統(tǒng)總公司二級單位示例：某能源集團公司“雙層動態(tài)協(xié)同規(guī)劃體系”第21頁/共27頁管控整合幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”?圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過打造優(yōu)化“五大體系”，增加企業(yè)組織資本，提高企業(yè)運營效率。戰(zhàn)略選擇和

11、策略調(diào)整 經(jīng)營業(yè)績評價和反饋 運營管控第22頁/共27頁建立核心管理體系，形成企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)機制建立聯(lián)動的6大管理體系，有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施、改進企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率，最終實現(xiàn)企業(yè)市場化價值增值目標(biāo)。與客戶的最初接觸最初接觸戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施保障體系保障體系保障體系保障體系集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)分解目標(biāo)分解過程控制過程控制結(jié)果評價結(jié)果評價S1-戰(zhàn)略分解及戰(zhàn)略分解及業(yè)務(wù)單元定位業(yè)務(wù)單元定位S2-預(yù)算管理預(yù)算管理S3-管理報告管理報告S4-風(fēng)險風(fēng)險/審計審計S5-業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價S6-經(jīng)理人考核激勵經(jīng)理人考核激勵與客戶的

12、最初接觸最初接觸戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施保障體系保障體系保障體系保障體系集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)分解目標(biāo)分解過程控制過程控制結(jié)果評價結(jié)果評價S1-戰(zhàn)略分解及戰(zhàn)略分解及業(yè)務(wù)單元定位業(yè)務(wù)單元定位S2-預(yù)算管理預(yù)算管理S3-管理報告管理報告S4-風(fēng)險風(fēng)險/審計審計S5-業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價S6-經(jīng)理人考核激勵經(jīng)理人考核激勵第23頁/共27頁人力資源整合將合適的人放在合適的位子上人才價值發(fā)現(xiàn)人才價值開發(fā)人才價值運用人才價值保護引人育人用人留人構(gòu)建人才“引、育、用、留”的良性循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)人才價值最大化第24頁/共27頁文化整合搭建統(tǒng)一的企業(yè)文化平臺整合手段之一：統(tǒng)一核心價值理念整合手段之二：重新設(shè)計企業(yè)文化系統(tǒng)整合手段之三：宣傳貫徹新的企業(yè)文化不盲從，不固守。有選擇地接受，有條件地傳承，打造適應(yīng)國際化競爭的企業(yè)文化第25頁/共27頁謝謝 謝謝 ！第26頁/共27頁感謝您的觀看。第27頁/共27頁