《賦能》讀后感心得體會范文（三篇）

《賦能》讀后感心得體會范文（三篇） 　　  《賦能》讀后感心得體會篇一 　　通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。 　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。 　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。 　　再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。 　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。 《賦能》讀后感心得體會篇二 　　正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術本身的日益復雜，組織領導的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，不是找死，就是等死。 　　“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。 　　當然，賦能并不是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協(xié)同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡官計劃”。 　　給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領導的首要職責。 　　現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。 　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事： 　　一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。 　　我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。 《賦能》讀后感心得體會篇三 　　讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。 　　說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。 　　部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。 　　什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。 　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。 　　賦能的關鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。