電信運營商社會渠道管理分析報告課件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Roland Berger Strategy Consultants,*,羅蘭貝格,_,中國移動渠道管理培訓材料,_20090716(2).pptx,羅蘭貝格,_,中國移動渠道管理培訓材料,_20090716(2).pptx,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,羅蘭貝格,_,中國移動渠道管理培訓材料,_20090716(2).pptx,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Roland Berger Strategy Consultants,LON-90000-011-05-12.ppt,*,羅蘭貝格,_,中國移動渠道管理培訓材料,_20090716(2).pptx,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,Roland Berger Strategy Consultants,*,1,新時期電信運營商社會渠道管理之道,中國，北京，,2009,年,7,月,22,日,1,1新時期電信運營商社會渠道管理之道1,目錄,本文件僅供羅蘭,貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭,貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。,未經(jīng),羅蘭,貝格,公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件。,3,51,2,A.,國外電信運營商渠道整合經(jīng)驗,B.,中移動社會渠道規(guī)劃及管控提升經(jīng)驗,目錄本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必,2,開發(fā)網(wǎng)絡渠道,整合渠道模式,使用店鋪和電話銷售的市場杠桿以增加網(wǎng)絡銷售,構建獨特的集成客戶端模式，加強傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡渠道,最大限度的開發(fā)網(wǎng)絡需求，使用有利的成本結構，實現(xiàn)遠程盈利,調整傳統(tǒng)營銷模式和技,術,（產品、定位）,，對,經(jīng)銷商,提出新目標要求，發(fā)展新客戶,對,經(jīng)銷商,的運營進行整合和規(guī)范化,調整經(jīng)銷商網(wǎng)絡,/,提高,生產,率,加強直接的非網(wǎng)絡銷售渠道（例如：獨家零售商，專賣店等）,I,II,III,現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡渠道需要更好的結合起來以充分利用它們的潛力,逐步,遞進,式整合,的,邏輯方法,案例研究的重點,3,開發(fā)網(wǎng)絡渠道整合渠道模式使用店鋪和電話銷售的市場杠桿以增,Orange制定了實現(xiàn)多渠道模式整合的路線圖,S1/2006,Q4/2005,在,EMEA,進一步實施,交流,市場,成功的多渠,道商業(yè)模式,技術,&,流程,行業(yè),&,組織,/,機構,國際范圍,S2/2006,2007,綜合檢查點,B2C,遠程,B2B2C,實施,GO/No GO,檢查點,EMEA,網(wǎng)絡解決方案的整體設計,對,Tech-RFP,的預期投入,B,It,Es GO/No GO,的定位調整,推廣整合模式,調整,調整整合,市場啟動,多渠道。多機構的品牌概念,市場開發(fā)計劃和 市場空間,B2B2C,的商業(yè)啟動,網(wǎng)絡設計,&,機構概念,機構和,B2C,遠程的客戶概念,區(qū)域試點,:FO+,流程整合,開發(fā)和整合,IT,計劃回顧,行動計劃,&,商業(yè)計劃,針對,RFPs,的技術平臺,后臺辦公解決方案,區(qū)域綜合試點,機構網(wǎng)絡注冊,“新政”的組織機構和合作伙伴,把,B2C,遠程調入,B2B2C,團隊,機構改革過程,調整,在,leisure,RP,BT,之間確定組織,4,Orange制定了實現(xiàn)多渠道模式整合的路線圖S1/2006Q,Orange整合成功的關鍵有兩個方面,主要成功因素,收益管理及渠道作用,如何,把顧客分配到正確的渠道？,渠道沖突,如何,在競爭環(huán)境中解決渠道沖突？,渠道前景整體指導,網(wǎng)絡,渠道,vs.,傳統(tǒng),渠道設計有什么方法,目前所爭論的問題,來源：羅蘭,.,貝格分析,綜合客戶透視,獲,取客戶的詳細信息，分別設計流程,綜合管理,把網(wǎng)絡銷售調和到銷售系統(tǒng)中以獲得全方面的渠道管理權利,為業(yè)務流程制定規(guī)則，作為解決未來沖突的準則,成功因素,1,2,5,Orange整合成功的關鍵有兩個方面主要成功因素收益管理及渠,從顧客的角度來看，渠道的成敗既可以在前端也可以在后端,渠道,銷售的價值鏈,前端,售前,客戶面臨的價值鏈,/,僅限于網(wǎng)絡,售中,售后,后端,最佳做法,贏得客戶,廣告,直接市場,說服客戶,追加銷售,交叉銷售,客戶服務,網(wǎng)絡服務,保修服務,客戶情報和保留,數(shù)據(jù)挖掘,有針對性的溝通和提供發(fā)展,訂單處理,贏得訂單,訂單核查,訂單確認,將訂單信息傳送給引擎,履行訂單,存儲,挑選并包裝,發(fā)貨,返回管理,跟蹤訂單狀態(tài),訂單傳送,裝運,送貨上門,訂單付款,信用核查,交易過程,付款,發(fā)票,來源：羅蘭,.,貝格分析,6,從顧客的角度來看，渠道的成敗既可以在前端也可以在后端渠道銷售,為保證高效的渠道運營，必須考慮兩個重要的因素,渠道,銷售的重要因素,前端,后端,最佳做法,通過,獨特的服務留住客戶,對目標群體,清晰具體的渠道定義,1,2,1,客戶綜合透視,1,）,綜合管理,客戶綜合透視,對,前端和后端業(yè)務流程進行調整，與其他賣家合作,1),營銷界面,例如客戶細分,售前,售中,售后,來源：羅蘭,.,貝格分析,7,為保證高效的渠道運營，必須考慮兩個重要的因素渠道銷售的重要因,在多渠道經(jīng)營的同時可以吸引和保留高價值客戶,Orange在客戶綜合透視方面的經(jīng)驗有五大方面,跨渠道經(jīng)營中品牌的一致性是至關重要的,1,3,價值最低的客戶應該對應成本最低的渠道,2,世界級的企業(yè)可以在他們跨渠道經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)客戶,4,已開發(fā)的網(wǎng)絡銷售戰(zhàn)略會提升傳統(tǒng)銷售戰(zhàn)略,5,8,在多渠道經(jīng)營的同時可以吸引和保留高價值客戶Orange在客戶,跨渠道經(jīng)營中品牌的一致性是至關重要的,提供全國一致的促銷網(wǎng)絡和店面,同樣的品牌形象,同樣的價格,相似的目標顧客（高度重疊）,通過,e-mail,發(fā)送促銷材料以同時促進實體店面和網(wǎng)絡銷售,印制發(fā)放商店優(yōu)惠券,為發(fā)送網(wǎng)上所購物品提供折扣,網(wǎng)絡和實體店是一樣的品牌形象，有時更甚,(,當對一些實體店中沒有，只有網(wǎng)上有的商品進行調控時，要說明品牌的一致性,),：,“,在,.,上有更多的貨，更多尺寸，更多風格，更多創(chuàng)意,使用復雜的技術工具以確保電視和網(wǎng)絡上價格的一致性,要為電視宣傳的新產品在網(wǎng)絡上提供相應的活動價格,在網(wǎng)站上提供電視廣告剪輯,在網(wǎng)站上提供未來四周內播放產品廣告的電視頻道列表,廣告播放后提供和廣告里一樣的“體驗”店，并在店面中重新演示,市場方面,價格方面,在,方面保持品牌的一致性,來源,:,公司網(wǎng)站，年報，羅蘭,.,貝格分析,1,9,跨渠道經(jīng)營中品牌的一致性是至關重要的提供全國一致的促銷網(wǎng)絡和,價值最低的客戶應該對應成本最低的渠道,其他信息（主要基于網(wǎng)絡）,調查研究,建議,監(jiān)測工具,增加的電話銷售和零售咨詢,美國信托,網(wǎng)絡顧問,私人客戶服務,(,主要是面對面,),其他服務（主要是基于電話）,建議,數(shù)據(jù),選擇,核心,指導水平,財富水平,Charles Schwab,起步時是一家折扣經(jīng)紀商，提供零售和電話服務,該公司較早采用技術來遷移客戶以降低成本運營（開始是專有軟件，后來是互聯(lián)網(wǎng),）,該公司隨后開始有選擇地提供（往往收費）增量服務（如電話咨詢，面對面交流）針對那些更富有的或者需要更多建議的客戶,現(xiàn)在作為一家提供全面服務的經(jīng)紀商公司，其主要切入點是為客戶獨立投資提供折扣服務,來源,:,公司網(wǎng)站，年報，羅蘭,.,貝格分析,2,10,價值最低的客戶應該對應成本最低的渠道其他信息（主要基于網(wǎng)絡,不同的目標群體要采取不同的方法,S3,城市中產階級,(,總數(shù),:EUR 6.1 bn),15%,S4,農村中產階級,(,總數(shù),:EUR 4.2 bn),S1,城市富有階級,(,總數(shù),:EUR 2.6 bn),24%,S2,農村富有階級,(,總數(shù),:EUR 2.8 bn),14%,S5,退休人員,S6,沒有工作的,8%,6%,12%,預定,沒有使用網(wǎng)絡,預定,使用網(wǎng)絡,(1),EUR 6.1 bn,EUR 10.3 bn,EUR 5.4 bn,市場價值,2004,主要驅動因素,人員接觸,支持,專業(yè)經(jīng)驗,/,建議,提供范圍的廣泛度,EUR 1.5 bn,一個零售旅行社的例子,來源,:,羅蘭,.,貝格分析,2,11,不同的目標群體要采取不同的方法15%24%,在購買進程常常迥然不同的地方,不,同階層的購買行為,2005,S1,城市富有階級,87%,實體店,1),因特網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)用戶所作的準備,2),預定,互聯(lián)網(wǎng)用戶,2),72%,41%,店數(shù),購買,S2,農村富有階級,S3,城市中產階級,S4,農村中產階級,S5,退休人員,S6,沒有工作的,網(wǎng)絡滲透比例,64%,62%,43%,17%,60%,59%,34%,51%,45%,45%,36%,56%,45%,60%,36%,預定,(,11%),滲透率,(,27%),來源,:INSEE,羅蘭,.,貝格分析,1),旅行社,擁有渠道,2),為不喜歡待在家的互聯(lián)網(wǎng)使用者準備,店數(shù),購買,店數(shù),購買,店數(shù),購買,店數(shù),購買,店數(shù),購買,2,12,在購買進程常常迥然不同的地方不同階層的購買行為 20,需要連接傳統(tǒng)渠道以便支撐在線購買，并為放棄在線購買的用戶提供后備選擇,在線購買流程,通過主頁,找到商品,將,商品放入購物車,購買,重復購買,訪問過用戶,主頁不夠打動人心,商品檢索失敗,商品,到購買的鏈接不夠清晰,購物車處理令客戶不滿,交付或產品體驗令客戶不滿,通過,傳統(tǒng)渠道及市場樹立品牌認同,對,傳統(tǒng)商店的咨詢、外觀及感覺,對比其他渠道,心悅誠服,的價格,網(wǎng)絡渠道和傳統(tǒng)渠道間的持續(xù)關聯(lián)管理,連接傳統(tǒng)渠道,放棄購買的原因,來源,:,羅蘭,.,貝格分析,4,13,需要連接傳統(tǒng)渠道以便支撐在線購買，并為放棄在線購買的用戶提供,重復購買僅僅是以價值為基礎的CRM渠道的起點,交叉銷售,CRM,綜合渠道,利用如購買模式這樣的資料來確定各個客戶交叉銷售的目標區(qū)域,利用渠道資料簡歷完整的模式來最大化客戶價值,III,IV,追加銷售,在進行網(wǎng)絡銷售和傳統(tǒng)銷售時利用客戶資料附加相同類別產品,II,重復購買,由客戶要求信息相對簡單，利用低成本頻道來簡化重復購買,I,為進一步發(fā)展客戶購買力為客戶制定路標，達到交叉銷售高點,分析客戶資料預見客戶購買模式,設計便于客戶購買的渠道,提升客戶終身價值的四個主要階段,來源,:,羅蘭,.,貝格分析,4,14,重復購買僅僅是以價值為基礎的CRM渠道的起點交叉銷售CRM綜,另一方面，整合的渠道對于,Orange,內部的組織也提出了新的要求,渠道集成的概念框架,完全獨立,共享資源,組合的,完全集成的,多渠道,集成的,需求代,每個渠道獨立工作,各部分的總和作為主要定位,溝通當中的協(xié)同效應潛力,個別渠道的吞吐量由容量溢價完成,新的定位,實行,潛在的普通平臺,附加渠道的主要補充物,對,Back-Mid,辦公室的一些調整,通過普通和完全集成的平臺確認魯棒的執(zhí)行,將客戶作為匯聚點,針對網(wǎng)絡的新系統(tǒng),B2B2C,和店面,(Back-Mid-Front),控制力,擴充相對自由和合伙人擺脫脫機業(yè)務約束