XX電信運營商集團公司預(yù)算管理咨詢公司(3)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,XX,電信運營商預(yù)算管理咨詢報告,XX電信運營商集團公司,預(yù)算管理咨詢報告,目 錄,一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定二 關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺三 關(guān)于預(yù)算組織四 關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達五 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范六 關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng)七 關(guān)于預(yù)算考評八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng),本手冊僅提供XX電信運營商預(yù)算管理咨詢思路，詳細內(nèi)容敬請閱讀全文。,前言：XX電信運營商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算調(diào)控,預(yù)算反饋,預(yù)算執(zhí)行,企業(yè)薪籌體系,F,預(yù)算管理觀念和管理機制尚未建立,F,預(yù)算目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接,F,預(yù)算管理剛性不足,F,預(yù)算行為不規(guī)范,F,預(yù)算反饋監(jiān)控不及時,F,預(yù)算體系不完整，考核不到位,現(xiàn)狀分析,預(yù)算管理循環(huán)圖,F,完善預(yù)算管理體制，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng),F,強化預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理作為公司運作和,管理的主線,F,通過預(yù)算目標確定，建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向,F,建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織，推動預(yù)算管理工作,F,通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員，強化公司理念、,價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的,特點,前言：XX電信運營商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,為建立和推行預(yù)算管理，我們建議,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,F,XX電信運營商現(xiàn)行預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級,職能部門及縣公司,現(xiàn)狀分析,預(yù)算單位,界定原則與目的,F,預(yù)算單位界定原則：,預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責任主體，在預(yù)算管理過程中不允許,任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外,F,預(yù)算單位界定目的：,（1）強化對預(yù)算責任主體的預(yù)算責任,（2）強化對預(yù)算責任主體負責人的預(yù)算責任,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,分公司,縣公司,職能部門,營銷中心,職能部門,三產(chǎn),職能部門,子公司,集團公司,投資中心,成本費用中心,成本費用中心,利潤中心,成本費用中心,收入中心,投資中心,“人為”利潤中心,收入中心,預(yù)算單位界定,F,集團公司作為最高層次的預(yù)算責任單位，定位于投資中心,F,子公司作為獨立法人，具有明確的投資責任，定位于投資中心,F,營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心,F,分公司作為非獨立法人的經(jīng)營單位，定位于“人為”利潤中心,F,縣公司作為報賬單位，定位于收入中心,F,集團公司職能部門定位于成本費用中心,F,無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,現(xiàn)狀分析：,F,XX電信運營商現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預(yù)算,F,預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營活動，資本支出預(yù),算同資金預(yù)算未能整合成為有機的預(yù)算管理體系,F,集團公司在下達子公司年度經(jīng)營目標時，未能完整編制基本,業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，預(yù)算體系存有缺陷，預(yù)算,管理同實際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié),預(yù)算管理內(nèi)容界定-全面預(yù)算管理,建議：,F,以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營活動的全部內(nèi)容，具體包括：,-,業(yè)務(wù)收支預(yù)算,-,資本支出及籌資預(yù)算,-財務(wù)預(yù)算,網(wǎng)絡(luò)部,市場部,財務(wù)部,分公司,子公司,營銷中心,三產(chǎn),管理費用,經(jīng)營費用1,分公司可控利潤,非付現(xiàn)成本費用,付現(xiàn)成本費用,分公司不可控成本費用,可控成本費用,業(yè)務(wù)收入,管理費用,經(jīng)營費用3,收入,經(jīng)營費用4,利潤,經(jīng)營費用2,管理費用,可控業(yè)務(wù)成本,可控營業(yè)費用,可控管理費用,如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營費用中,集團公司,職能部門,可控成本費用,F,營銷中心作為收入中心，主要負責收入目標的實現(xiàn)，其相關(guān)成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營費用之中。,XX電信運營商預(yù)算管理內(nèi)容體系,F,目前XX電信運營商預(yù)算管理尚未形成明確的預(yù)算導(dǎo)向,現(xiàn)狀分析,我們建議,F,XX電信運營商應(yīng)建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標：,-,發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標,-企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目標應(yīng)定位于利潤目標,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點,集團公司,凈資產(chǎn)收益率,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,利息=向集團公司借款總額*（市場貸款利率-集團內(nèi)部貸款利率）,利息=向集團公司存款總額*（市場存款利率-集團內(nèi)部存款利率）,凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤-利息+利息）/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點,子公司,凈資產(chǎn)利潤率,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,可控利潤=收入-可控成本費用,預(yù)算起點,營銷中心,收入,預(yù)算起點,分公司,可控利潤,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,預(yù)算起點,縣公司,收入,預(yù)算起點,集團公司職能部門,可控成本費用,預(yù)算起點,子公司職能部門,部門成本費用,（包括部門可控成本費用,營銷中心相關(guān)成本費用,分公司為不可控成本費用）,二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺,收支兩條線基礎(chǔ)上的預(yù)算管理平臺及其優(yōu)勢,F,控制現(xiàn)金流量，確保收入項目資金的,及時回籠及各項費用支出受控，降低,整體資金使用成本和財務(wù)費用,F,月度滾動資金流量預(yù)算和月度、周資,金收支計劃，對資金收支進行動態(tài)控制,F,通過賬戶高度集中，降低資金沉淀和,資金機會成本,F,整合現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團公司,預(yù)算管理工作組,預(yù)算管理委員會,F,預(yù)算決策層,F,集團公司總經(jīng)理任主任，成員由集,團公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子,公司總經(jīng)理組成,F,主要負責審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度，,審批年度預(yù)算；實施年度預(yù)算考評；,重大例外事項進行調(diào)整和審批；預(yù)算,仲裁等工作,F,由集團公司財務(wù)部牽頭，集團公司,各職能部門組成,F,主要負責組織預(yù)算的編制工作，并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及,相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,子公司,預(yù)算管理工作小組,預(yù)算管理委員會,F,子公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu),F,子公司總經(jīng)理任主任，成員由子公司,副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成,F,主要負責審批年度預(yù)算；實施年度預(yù),算考評；重大例外事項向集團公司申,請進行調(diào)整和審批；一般例外事項進,行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作,F,由子公司財務(wù)部牽頭并由各職能部門,組成,F,主要負責組織預(yù)算的編制工作，并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及,相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、信息反饋、預(yù)算調(diào),整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團公司預(yù)算,管理工作組,集團公司預(yù)算,管理委員會,F,子公司預(yù)算管理委員會在集團公司預(yù),算管理委員會指導(dǎo)下，采用同一預(yù)算,導(dǎo)向、同一預(yù)算規(guī)則編制預(yù)算，接受,集團公司的檢查和考核,F,集團公司預(yù)算管理工作組子公司預(yù)算,管理工作小組進行指導(dǎo)和審核,F,對子公司預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤、檢查和,信息反饋以及對預(yù)算結(jié)果進行考核,F,集團公司職能部門對子公司對口職能,部門的預(yù)算編制進行指導(dǎo)和審核,F,子公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況要向上,一級職能部門進行信息反饋,子公司預(yù)算,管理委員會,子公司預(yù)算,管理工作組,指導(dǎo),檢查,考核,指導(dǎo),檢查,考核,三、關(guān)于預(yù)算組織,分公司,F,由分公司財務(wù)部牽頭并由分公司經(jīng)理,負責本單位的預(yù)算管理工作,F,分公司在子公司的指導(dǎo)下組織本單位,職能部門和縣公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí),行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核工作，并向,子公司反映預(yù)算的執(zhí)行情況，進行預(yù),算調(diào)整審批申請,不設(shè)專門預(yù),算管理機構(gòu),F,XX電信運營商預(yù)算管理體系需要將上級預(yù)算目標向下一,級預(yù)算單位進行分解，形成各預(yù)算單位的責任預(yù)算，,體現(xiàn)責權(quán)利相統(tǒng)一的原則,預(yù)算目標分解,集團公司預(yù)算,目標定位,F,為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)，集團公司應(yīng)將國際一流,移動通信企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算標桿,F,預(yù)算指標體系包括：,（1）基本指標,（2）輔助指標,（3）修正指標,（4）否決指標,四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達,四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達,子公司與集團公司預(yù)算目標的相互對接,集團,公司,預(yù)算,目標,的確,認,預(yù)算凈利潤目標1=（期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn)）,集團公司預(yù)期確定,的凈利潤指標,預(yù)算凈利潤目標2=（子公司預(yù)期利潤目標）,-集團公司管理費用預(yù)算總額*（1-所得稅稅率）,子公司預(yù)期確定,的凈利潤指標,預(yù)算凈利潤目標=集團公司預(yù)算凈利潤目標1*權(quán)數(shù)1,+集團公司預(yù)算凈利潤目標2*權(quán)數(shù)2,集團公司確認,的預(yù)算凈利潤指標,四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達,利潤目標=集團公司確認的預(yù)算凈利潤目標/（1-,綜合所得稅稅率）-集團公司管理費用總額）,集團公司需分解,的凈利潤目標,集團,公司,預(yù)算,目標,在子,公司,的分,解,利潤目標=集團公司目標利潤/子公司占用凈資產(chǎn)總額,子公司財務(wù)資本,目標利潤的確定,對不同地區(qū)的市場環(huán)境、地理位置、市場競爭的激烈程,度等非財務(wù)資源加以量化,子公司非財務(wù)資本,目標利潤的確定,根據(jù)各子公司財務(wù)資本和非財務(wù)資本占用，分別確定不,同的權(quán)數(shù)，對集團利潤進行調(diào)整，確定子公司利潤目標,集團公司目標利,潤在子公司分解,五,、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,預(yù)算內(nèi)容規(guī)范,F,業(yè)務(wù)收支預(yù)算-以市場預(yù)測為依據(jù),F,業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算等,F,業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要依據(jù)市場預(yù)測編制,F,資本支出及籌資預(yù)算-以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為基礎(chǔ),F,資本支出預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資計劃編制,F,籌資預(yù)算依據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制,F,財務(wù)預(yù)算-專項預(yù)算整合,F,包括預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，整合,業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算形成,五,、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,子公司,縣公司,集團公司,匯總分析平衡匯總形成最終預(yù)算方案分解,下達,再次,匯總,上報,預(yù)算,方案,下級預(yù)算方案上報,按戰(zhàn),略目,標形,成預(yù),算草,案與,預(yù)算,大綱,分公司,F,下達目標:集團公司預(yù)算管理委員會,9月底將下一年度預(yù)算目標下達,F,編制上報:各縣公司向分公司、各,分公司向子公司上報相應(yīng)預(yù)算方案,F,審查平衡:集團公司預(yù)算管理工作組,對上報的預(yù)算方案匯總、分析、審,查、平衡。子公司在11月底以前對,預(yù)算方案予以修正,F,審議批準:集團公司預(yù)算管理委員,會審核年度預(yù)算草案，報經(jīng)理辦公,會批準,F,下達執(zhí)行:集團公司預(yù)算管理委員,會在次年1月底以前正式逐級下達各,子公司,編制程序規(guī)范,五,、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,編制中的關(guān)系規(guī)范,各業(yè)務(wù)主管部門對下級對口部門業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審,F,各職能部門負責本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，同時負責對下級對口部門業(yè),務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審,預(yù)算工作組（小組）對各種業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總、審核及上報,F,預(yù)算工作組（小組）負責組織本單位預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡上報,下達、修訂等具體工作。,預(yù)算審批權(quán)限劃分,F,分公司財務(wù)部負責縣公司和分公司職能部門預(yù)算審批,F,子公司預(yù)算管理委員會負責分公司、營銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批,F,集團公司預(yù)算管理委員會負責子公司和集團公司職能部門預(yù)算審批。,五,、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,縣公司收入預(yù)算,匯總縣公司收入預(yù)算,職能部門費用預(yù)算,預(yù)計利潤表,資本支出及籌資預(yù)算,職能部門費用預(yù)算,預(yù)計資產(chǎn)負債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計利潤表,資本支出及籌資預(yù)算,職能部門費用預(yù)算,預(yù)計資產(chǎn)負債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,三產(chǎn)利潤預(yù)算,營銷中心收入預(yù)算,預(yù)計利潤表,縣公司層次：,分公司層次：,子公司層次：,集團公司層次：,預(yù)算報表體系及邏輯關(guān)系,五,、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,以利潤表為例，說明預(yù)算目標在預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)之間的分解,1、分公司營業(yè)收入,項目,XX電信運營商,各子公司,僅分解子公司1,僅分解分公司1,子公司1,子公司2,未分攤,分公司1,分公司2,分公司3,縣公司1,縣公司2,1,4000,2500,1500,900,1300,300,600,300,減：分公司可控業(yè)務(wù)成本和營業(yè)費用,1000,600,400,230,300,70,2、