紡織行業(yè)的酬償與薪資

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,HRM09,*,第九章,酬償與薪資,HRM09,薪酬政策的策略性目標(biāo),報(bào)償員工的過(guò)去績(jī)效,維持在勞動(dòng)力巿場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,維持員工間的薪資公平性,將員工未來(lái)績(jī)效與組織目標(biāo)相結(jié)合,控制公司薪酬預(yù)算,吸引員工進(jìn)入公司,降低不必要的流動(dòng)率,HRM09,2,薪酬(Compensation)的類型,直接財(cái)務(wù)給付,間接財(cái)務(wù)給付,給付的基礎(chǔ),工作時(shí)數(shù):工資(wage)及薪資(salary),工作績(jī)效:論件計(jì)酬(piecework),決定薪資的基本要素,法律、公司薪資政策、公平性、工會(huì),薪酬的基本觀念,HRM09,3,非財(cái)務(wù)酬償系統(tǒng),內(nèi)生激勵(lì)因素,參與決策、更多裁量權(quán)、更大的責(zé)任及職責(zé),有意義的工作,成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作多樣化,榮譽(yù)性的報(bào)酬,辦公室的裝潢,較佳的工作指派,較自由的時(shí)間限制,汽車及停車位,名片頭銜、私人秘書(shū),HRM09,4,酬償給付基礎(chǔ)的意義與類別,包括本薪與績(jī)效薪資兩部分,職務(wù)本位(job based),嚴(yán)格的工作分析與工作評(píng)價(jià)結(jié)果、計(jì)時(shí)工資,個(gè)人本位(person-based),技能、年資、教育（專業(yè)層級(jí)）薪資制度等,產(chǎn)出/績(jī)效本位(output/performance based),計(jì)件制、傭金、成果分享、提案獎(jiǎng)金等,HRM09,5,薪資給付的控制效果,控制機(jī)制：輸入控制、過(guò)程控制、輸出控制,績(jī)效本位：輸出控制,量化的績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效與獎(jiǎng)酬間密切連結(jié),職務(wù)本位：過(guò)程控制,組織層級(jí)間的行為表現(xiàn),技能本位：輸入控制,提供有效誘因激勵(lì)員工學(xué)習(xí),HRM09,6,薪資水準(zhǔn),與,薪資結(jié)構(gòu),薪資水準(zhǔn),是組織內(nèi)工作的平均薪資,薪資結(jié)構(gòu),是組織內(nèi)工作的相對(duì)薪資,組織2,組織1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪資水準(zhǔn)皆是50000,但是薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)的薪資比率）卻不同,HRM09,7,薪資結(jié)構(gòu)及其影響,薪 資 水 準(zhǔn),薪資 結(jié) 構(gòu),管理工具,市場(chǎng)調(diào)查 工作評(píng)價(jià),比較重點(diǎn),外部 內(nèi)部,影響,外部移動(dòng) 內(nèi)部移動(dòng),(員工吸引/留任)(升遷、轉(zhuǎn)調(diào)),勞動(dòng)成本 員工間合作,員工態(tài)度 員工態(tài)度,HRM09,8,員工薪資的公平考量,外部薪資比較的公平,其他組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別,內(nèi)部薪資比較的公平,在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異,員工薪資比較的公平,相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異,HRM09,9,發(fā)展薪資水準(zhǔn),產(chǎn)品巿場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),組織內(nèi)部的勞工成本太高，將會(huì)直接反映在產(chǎn)品售價(jià)上，而在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上則居於劣勢(shì),產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是勞工成本及薪資的上限,勞工巿場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),如果組織在勞工市場(chǎng)不具競(jìng)爭(zhēng)力（薪資不夠誘人），那麼它也將喪失對(duì)員工的吸引力,勞工競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是薪資水準(zhǔn)的下限,HRM09,10,進(jìn)行,薪資,調(diào)查,目的,作為工作價(jià)值的基準(zhǔn),方式,尋找代表性工作(benchmark jobs),參考其他雇主的給付,委託專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪資調(diào)查,地區(qū)、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查,HRM09,11,工作評(píng)價(jià),目的,決定每項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值,報(bào)酬因素(compensation factor),技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境,專業(yè)知識(shí)、解決問(wèn)題的能力、責(zé)任感,工作評(píng)價(jià)的方法,排序法(ranking method),依所有工作的共同因素排序,工作分類分級(jí)法(job classification),決定報(bào)酬因素，各工作據(jù)以分類或分級(jí),工作評(píng)點(diǎn)法(point method),由工作所需各種因素，決定所需等級(jí)後加總,因素比較法(factor comparison),類似排序法，但以多個(gè)報(bào)酬因素排序後加總,HRM09,12,排序法(ranking method),將不同的職位以整個(gè)工作來(lái)做比較，而後將職位依重要性由高而低排列。,是一種主觀的判斷方法，又可分逐次比較與配對(duì)比較兩類。,優(yōu)點(diǎn),：簡(jiǎn)便費(fèi)用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。,缺點(diǎn),：過(guò)於主觀，且無(wú)法區(qū)別出各職位間的相對(duì)重要性程度。,HRM09,13,工作分類分級(jí)法(job classification),實(shí)施步驟,先將工作區(qū)分為若干類別與等級(jí),對(duì)每一等級(jí)訂定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)(工作說(shuō)明書(shū)),將各職位依所訂的標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個(gè)別等級(jí)中,相同等級(jí)的工作適用相當(dāng)?shù)男劫Y範(fàn)圍,優(yōu)點(diǎn),極簡(jiǎn)便且費(fèi)用低，可適用於職位較多的公司。,缺點(diǎn),不夠精確，各等級(jí)說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)不易且難以歸類。,HRM09,14,工作評(píng)點(diǎn)法(point method),實(shí)施步驟,選定計(jì)酬因素,決定各個(gè)計(jì)酬因素的內(nèi)容(次因素),決定每一計(jì)酬次因素的相對(duì)重要性(權(quán)數(shù)),根據(jù)計(jì)酬因素分析並說(shuō)明各個(gè)職位,決定每個(gè)因素中那個(gè)程度最適合該職位,根據(jù)評(píng)估的結(jié)果給予各個(gè)因素應(yīng)得的分?jǐn)?shù),根據(jù)各個(gè)職位的總分來(lái)決定職位等級(jí),將職位所得的薪點(diǎn)數(shù)換算成薪資,HRM09,15,因素比較法(factor comparison),選擇特定的計(jì)酬因素。,根據(jù)各個(gè)因素，針對(duì)每個(gè)職位做垂直的列比。,依據(jù)各個(gè)因素對(duì)公司的相對(duì)重要程度決定其權(quán)數(shù)。,計(jì)算每個(gè)職位的總分。,依據(jù)各職位的總分決定層位的層級(jí)。,HRM09,16,設(shè)定給付比率,(二),細(xì)部調(diào)整訂定薪資範(fàn)圍,將類似工作分成同一個(gè)給付等級(jí),決定各給付等級(jí)之工資,HRM09,17,薪資設(shè)計(jì)四要素模式,（諸承明、戚樹(shù)誠(chéng)、李長(zhǎng)貴，民85）,HRM09,18,薪酬設(shè)計(jì)理論要素與實(shí)務(wù)制度之整合模式,(諸承明,2001:3),理論要素,實(shí)務(wù)制度,保健要素,職務(wù)要素,績(jī)效要素,技能要素,本薪制度,根據(jù)保健需要決定薪酬水準(zhǔn)(薪資曲線的截距及其斜率),根據(jù)職務(wù)價(jià)值，決定各項(xiàng)職務(wù)所適用的薪等,在固定的薪資全距範(fàn)圍內(nèi)(薪等不變下)，視績(jī)效決定薪資及調(diào)整薪等,在固定的薪資全距範(fàn)圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資,特定性質(zhì),的薪酬制度,眷屬津貼,房租津貼,交通津貼,伙食津貼,偏遠(yuǎn)地區(qū),派外津貼,主管加給,專業(yè)加給,加班費(fèi),生產(chǎn)獎(jiǎng)金,銷售獎(jiǎng)金,功績(jī)獎(jiǎng)金,年終獎(jiǎng)金,紅利及認(rèn)股,技術(shù)加給,學(xué)位加給,HRM09,19,薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖,工 作 評(píng) 價(jià) 點(diǎn) 數(shù),1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,給,金,額,薪資曲線,點(diǎn)數(shù)區(qū)間(職級(jí)),薪資全距,職等,最大薪給率,最小薪給率,HRM09,20,薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(一),薪資曲線,(wage curve),：,依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常採(cǎi)邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。,薪(職)等數(shù)目,(pay grade),：,以1015職等居多，若扁平化則以510個(gè)職等為宜。,薪資全距,(salary range),：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計(jì)算方法為最高薪減最低薪，然後再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過(guò)50%為宜，職等愈高全距愈大。,HRM09,21,薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(二),職等間之重疊(overlap),：,相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重疊部分。一般重疊部分不宜超過(guò)60%，而跨薪等以不超過(guò)三個(gè)職等的重疊為原則。,重疊的理由,避免各職等間的薪資差距過(guò)大，造成不合理現(xiàn)象。,可使年資久而職等低者獲得公平的對(duì)待。,HRM09,22,基本薪酬要件,薪資、福利、短期獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金、主管加給及福利津貼,以評(píng)點(diǎn)法、工作分類法搭配因素比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合,高階主管的薪資考量因素,績(jī)效(performance-based),產(chǎn)業(yè)差異,工作複雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東的主動(dòng)程度,管理工作的價(jià)值,HRM09,23,專業(yè)人員的薪酬,以知識(shí)及技能為基礎(chǔ),(knowledge-based or skill-based),報(bào)酬因素：著重於解決問(wèn)題的能力、創(chuàng)造力、工作範(fàn)圍,以評(píng)點(diǎn)法及因素比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合,宜考慮就業(yè)巿場(chǎng)供需情形,薪資給付政策以寬頻方式較佳,HRM09,24,臺(tái)灣大型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)分析,(諸承明,2001),以營(yíng)業(yè)額排名前一百大企業(yè)(製造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營(yíng)銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果如下：,薪酬設(shè)計(jì)整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的理論要素與實(shí)務(wù)制度,本薪比重約佔(zhàn)七成(68.92%)，其他特定性質(zhì)薪酬約佔(zhàn)三成(32.68%)。,本薪制度具有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特性。,各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎(jiǎng)金、技術(shù)加給的實(shí)施比例最高。,HRM09,25,現(xiàn)階段關(guān)於薪資管理的若干議題,比較價(jià)值(comparable worth),因傳統(tǒng)工作上的性別差異所導(dǎo)致的薪資差異問(wèn)題,薪資壓縮(salary compression),因薪資結(jié)構(gòu)變動(dòng)導(dǎo)致新進(jìn)人員薪資優(yōu)於年資較高者之薪資問(wèn)題,解決之道,年資加薪、績(jī)效給付、主管調(diào)整,因調(diào)職所產(chǎn)生的生活費(fèi)用差異,HRM09,26,薪資管理的發(fā)展趨勢(shì),寬頻(Broadbanding),增加薪資彈性,增加員工職涯彈性,特別適用於無(wú)邊界組織,以技能為依據(jù)(Skill-based),較能確認(rèn)是否具備足夠的能力,工作變動(dòng)對(duì)薪資的影響較小,較不受年資的影響,增加員工的工作調(diào)整彈性,HRM09,27,傳統(tǒng)與寬頻的薪資結(jié)構(gòu)比較,傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu),單純的薪資管理,提供較實(shí)在的升遷機(jī)會(huì),強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工,反應(yīng)職位在組織中的重要性,績(jī)效評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化,評(píng)核個(gè)人過(guò)去的表現(xiàn),激勵(lì)職位升遷及技能的提升,寬頻幅的薪資結(jié)構(gòu),配合經(jīng)營(yíng)策略的激勵(lì),減少層級(jí)的差異化,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,反應(yīng)市場(chǎng)薪資行情的變動(dòng)趨勢(shì),全方位的績(jī)效評(píng)核，但主管的主觀判斷成分高,強(qiáng)調(diào)個(gè)人未來(lái)的發(fā)展,新酬的彈性化及激勵(lì)工作能力的成長(zhǎng),HRM09,28,傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu),最高薪資,75分位數(shù),中位數(shù),25分位數(shù),最低薪資,階級(jí),27,100,24,850,22,600,20,350,18,100,1,29,050,26,625,24,200,21,775,19,350,2,31,500,28,875,26,250,23,625,21,000,3,34,500,31,625,28,750,25,875,23,000,4,37,600,34,475,31,350,28,225,25,100,5,40,850,37,450,34,050,30,650,27,250,6,44,600,40,875,37,150,33,425,29,700,7,48,350,44,325,40,300,36,275,32,250,8,52,600,48,225,42,850,39,475,35,100,9,57,400,52,625,47,850,43,075,38,300,10,傳統(tǒng)公司薪資結(jié)構(gòu),133%,35,000,15,000,助理專員,160%,52,000,20,000,指導(dǎo)專員,124%,74,000,33,000,資深專員,薪資全距值,最高薪資,最低薪資,職稱,現(xiàn)代公司扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu),From:Kenan S.Abosch,Dan Gillert,and Susan M.Dempsey,HRM09,29,技能薪給的基本要素,工作分析的內(nèi)容是技能單位(skill units),要能準(zhǔn)確地評(píng)估員工所具備的各種技能的熟練程度，並給予證照,薪給的變動(dòng)不必然與職務(wù)變動(dòng)連結(jié)在一起,幾乎不考慮員工的年資,HRM09,30,技能薪給制的優(yōu)點(diǎn),彈性,員工擁有多樣性技能後，能相互支援，提高工作彈性,效率,員工擁有更進(jìn)階的技能後，生產(chǎn)效率自然得以提升,團(tuán)隊(duì)績(jī)效,在建立工作團(tuán)隊(duì)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效,HRM09,31,技能薪給制的類別（一）,階梯層級(jí)模式,適用於組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時(shí),薪資與技能逐級(jí)提升，員工逐級(jí)進(jìn)階,技術(shù)模組模式,工作進(jìn)階不必然是逐級(jí)進(jìn)階的,薪資多以百分比的增加