有限責(zé)任公司的股權(quán)分配辦法

有限責(zé)任公司的股權(quán)分配辦法 時間： 2002-1-15 上午0:00 用戶： still900 專業(yè)度： 0 我所關(guān)心的是股權(quán)分配對公司長期發(fā)展的影響。 根據(jù)公司法，公司有兩種：有限責(zé)任公司和股份有限公司，兩者最低起始資金分別為10萬元和1000萬元，顯然，以自有資金創(chuàng)業(yè)的應(yīng)采取有限責(zé)任公司。 但公司法規(guī)定有限責(zé)任公司在注冊時資金就要全部到位，這樣發(fā)起人的股權(quán)分配就確定了，且占滿了100%。另外有限責(zé)任公司中只出現(xiàn)股權(quán)，而沒有股份的概念。 我的問題是：對于高科技開發(fā)公司，股權(quán)毫無疑問是激勵和吸引員工的有效方法，但發(fā)起人占據(jù)了全部股權(quán)，后加入者如何獲得股權(quán)？ 另外這里轉(zhuǎn)帖一篇SGI和NETSCAPE的創(chuàng)始人JimClark的做法，不知這種辦法是否適合我國的有限責(zé)任公司。 ----------------------------------- 　　在任何公司的創(chuàng)業(yè)期，財產(chǎn)分配計劃與支出計劃一樣重要，這還包括比為投資者自己及少數(shù)其他早期雇員分配股票更多的內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)家往往不能過多地考慮到正在進行中的股權(quán)攤薄的需要。在我創(chuàng)建的最后幾個公司中，我用了一個對雇員及投資者都公平的簡單模型。 　　我的模型的綜合目標(biāo)是使公司的團隊能在公司一旦上市以后獲得公司近50%的股權(quán)。在第一輪融資中，公司必須集中足夠的錢來獲得一個明顯的里程碑——當(dāng)這些錢花掉以后公司將更有價值。同樣，必須分配足夠的股票作為雇員基金，以發(fā)行給為達到這個里程碑所需的新的雇員。當(dāng)里程碑達到后，錢和股票都應(yīng)已經(jīng)被消耗掉，并且應(yīng)是雇員與投資者各50%的比例。 　　接下來的一輪資金應(yīng)遵守同樣的原則，讓雇員股權(quán)數(shù)與為每個投資者計劃好的攤薄數(shù)量相對應(yīng)。 　　如何對50%的原始雇員股權(quán)進行分配呢？企業(yè)家們常常過高地估計自己，而忽略了那些必需的雇員。我們在心底都知道在這樣一個充滿激烈競爭的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家自己占有公司絕大多數(shù)股權(quán)已是不可能的事情。我采用的模式認為企業(yè)家不一定要成為公司的CEO，因此，我將10%的股份分配給這一職位。然后，把另外的股份再分配給組織中的其它層次，每個層次總共占10%，這樣所有的50%股份共分給管理梯隊的四個層次。具體說就是，向CEO直接匯報的幾個部門經(jīng)理分享其它的10%；向部門經(jīng)理直接匯報的所有小組主管分享其它的10%；同樣的數(shù)量分配給下一級人員。假設(shè)每一層5人直接向一個經(jīng)理負責(zé)，這就有足夠的股票給150個雇員，同時有10%的基金留下應(yīng)付特殊的情況，例如一部分原始股份給參與的創(chuàng)業(yè)者。 　　層次的多少，以及分配給每一層次的數(shù)量會根據(jù)公司的原始價值而變化，但據(jù)我的經(jīng)驗，擁有一個150人上下的雇員是現(xiàn)實的，這意味著能夠籌集到足夠的資金雇用這些人來從事一些有用的事情。例如，我最初籌集到了2000萬美元資金，我的CFO卻幫我把它變成了隨后的4000萬美元，我想股票分配方案或多或少地發(fā)揮了作用。 　　當(dāng)然，這里還有許多方法用于構(gòu)建一個股權(quán)分配計劃，這只是有效的方法之一。我反對采納天使投資者，有兩個原因：首先，他們通常并沒有多少錢；其次，他們常常給你少得可憐的錢用來幫助你撰寫你的商務(wù)計劃。你最好用其他的辦法來做這些事情。一個好的投資者不僅僅需要投入大量的資金，同時還要有大量好的建議。例如，在SGI公司上市時我僅得到5%的股份，這是因為我放棄了40%的股權(quán)給天使投資者以換取區(qū)區(qū)80萬美元的資金。 　　如果你打算建立一個擁有持續(xù)價值的公司，一個能持續(xù)成長、招募新人以及能適合這個動態(tài)市場的公司，你必須有一個好的股權(quán) （ 世界經(jīng)理人）