經(jīng)理人管理技能及績效管理

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1、管理技能之六 績效管理 第23講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 ? 【本講重點】 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 ? 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 ? 所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價。 值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 表23-1 傳統(tǒng)

2、考核與績效考核的區(qū)別 ? 項目 傳統(tǒng)考核 績效考核 目 的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效考核用于人事決策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。否則，達(dá)不到這個目的，整個績效考核毫無意義。 數(shù) 次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個說法。 一年多次，根據(jù)需要隨時進(jìn)行，除公司規(guī)定的

3、評估之外（年中、年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時進(jìn)行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。 主 導(dǎo) 者 公司高層，人事部門。 傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動、被考核地位。 公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工。 現(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。 上 下 關(guān)

4、 系 我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優(yōu)缺點。 上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。 ? ? 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 ? 傳統(tǒng)人事考核的基本程序 ? ? 績效循環(huán) 績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績

5、效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)： ? ? 圖23-1 績效循環(huán)圖 ? 1. 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步。績效標(biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才會有衡量、評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。 許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來。 ? 2. 評估 有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負(fù)面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，

6、作為評估的事實依據(jù)。 ? 【案例】 6月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。 8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當(dāng)日延長至1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽扯進(jìn)去，加大了公司的管理成本和機會成本。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進(jìn)。 ? 所謂評估就是對評估對象的行為或工作

7、成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示： ? ? 3. 績效面談 在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。 績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯。”這不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。 ? 【績效面談與“談心”的不同】 w “談心”是一種非正

8、式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進(jìn)計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。 w “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。 w “談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進(jìn)行的。 w “談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。 實質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種補充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。

9、對于許多過去習(xí)慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。 ? 4. 績效輔導(dǎo) 在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃就是采取一系列的措施和行動，來改進(jìn)下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改進(jìn)計劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達(dá)成共識，制定具體的辦法。 績效改進(jìn)計劃是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關(guān)系，除了升遷、薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。通過績效改進(jìn)計劃，將過去與將來聯(lián)系了起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。

10、這是科學(xué)的績效考核最具特色的方面之一。 僅有績效改進(jìn)計劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效。績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。 ? ? 在過去的人事考核中，沒有績效輔導(dǎo)這一環(huán)節(jié)，所以許多職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常進(jìn)入一些誤區(qū)。 ? 【誤區(qū)1】 認(rèn)為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒有什么關(guān)系。他們認(rèn)為績效考核就是給下屬評分、評級，“給個說法”，績效輔導(dǎo)與績效考核“離得太遠(yuǎn)”、“沒有關(guān)聯(lián)”。 ? 【誤區(qū)2】自認(rèn)為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做，

11、“績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進(jìn)工作嗎？我可沒有少做?！?，有些人甚至認(rèn)為“我還做的不錯，下屬挺感激的?！睂⒆约涸诠ぷ髦械囊恍爸甘謩澞_”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導(dǎo)。實質(zhì)上，兩者是完全不同的。 ? ? 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 ? 提示 在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進(jìn)。 在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。 ? 宣傳績效考核政策 前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直

12、接動用的激勵資源之一?？冃Э己岁P(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解?，F(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)績效考核政策的宣傳者。 ? 制定績效標(biāo)準(zhǔn) 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一項就是為下屬制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 ? 績效輔導(dǎo) 在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角

13、色之一是為下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問，績效改進(jìn)是其重要的職責(zé)。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導(dǎo)則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助下屬獲得績效的提升。 ? 【自檢】 作為職業(yè)經(jīng)理，你是否意識到自己在績效考核中所起的作用？你準(zhǔn)備如何發(fā)揮你在績效考核中應(yīng)有的作用？ __________________________________________________________________________________ __________________________

14、________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 【本講總結(jié)】 本講首先比較了現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點，績效考核與人事考核在目的、考核次數(shù)、主導(dǎo)者、上下關(guān)系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異。 績效考核有其固定的程序，職業(yè)經(jīng)理必須在績效考核中發(fā)揮其重要作用。 ? 【心得體會】 _________________________________

15、_________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? ? 第24講 如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) ? 【本講重點】 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 ? 【自檢】 在為下屬設(shè)定績

16、效標(biāo)準(zhǔn)時，你認(rèn)為哪些工作過程不能省略？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十

17、分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)將涉及二個問題： ? 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 ? 在公司里，對于所有的員工，在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。 ? 公司層面 對于員工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用的內(nèi)容。 比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，那就要考核所有的員工的團(tuán)隊精神達(dá)到什么程度。如果一段時間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要圍繞這個標(biāo)準(zhǔn)去努力。 ? 【事例】

18、 某公司人力資源部設(shè)計的2001年度《績效考核表》如下： 根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表 S極（文員級）績效考核表 W級（工人）績效考核表 R級（研發(fā)人員）績效考核表 另外還專門制定了銷售人員績效考核表。 ? 考核者層面 考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。 原因： (1)企業(yè)每年計劃完成的任務(wù)，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標(biāo)都是由上司規(guī)定的，所以當(dāng)然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設(shè)定績效

19、標(biāo)準(zhǔn)。 (2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中，就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。 一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，占50％以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標(biāo)準(zhǔn)，一般只占30分、40分。 職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實的考核當(dāng)中有這樣的問題：關(guān)于責(zé)任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認(rèn)為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責(zé)任感。而員工卻不會這么認(rèn)為，他會對自己的工作有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務(wù)，就叫有責(zé)任感，

20、應(yīng)該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。 要解決這種分歧，就要抓住設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點。 ? ? 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 ? 要點一 需求分析 要點二 事先溝通 要點三 共同確認(rèn) ? 1. 需求分析 績效考核實際是在“補短板”。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達(dá)不到，所以要進(jìn)行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補上一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷地促進(jìn)員

21、工去改善, 這就是一個績效的循環(huán)。 ? 2. 事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進(jìn)行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論

22、。 ? 【事例1】 史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是： ①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 ②確認(rèn)理解。一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。 ③作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標(biāo)準(zhǔn)，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面作出具體描述就可以了。 ? 【事例2】 對“協(xié)調(diào)能力”的描述。 本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指： ①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標(biāo)和計劃； ②計劃的變化及時通知合作伙伴； ③執(zhí)行

23、過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商； ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。 在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。 ? 3. 共同確認(rèn) 共同確認(rèn)就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認(rèn)。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。 這個時候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用，從而使得這個績效標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一個門檻，而是一個前進(jìn)的方向。 ? 【本講總結(jié)】 績效標(biāo)準(zhǔn)一般有兩個層面，一個是從公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)入手，另一個就是職業(yè)經(jīng)理為員工設(shè)定的有針對性的

24、標(biāo)準(zhǔn)，本講從需求分析、事先溝通、共同確認(rèn)等方面闡述了績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的要點。 ? 【心得體會】 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

25、_ ? ? 第25講 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除消除方法 ? 【本講重點】 不恰當(dāng)?shù)脑u分 如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 ? 【自檢】 有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感情色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ __________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________

26、______________________ __________________________________________________________________________________ ? 在進(jìn)行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)脑u分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)?yán)重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。 ? 不恰當(dāng)?shù)脑u分 ? 仁慈或嚴(yán)厲 職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評價意義

27、就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。 如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。 ? 【事例1】 如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認(rèn)為改善績效沒有必要。 ? 【事例2】 某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進(jìn)的懈怠。 ? 【自檢】 王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都

28、是B，這個員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認(rèn)識對嗎？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 提示 如果整個部門都

29、沒有得A的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。對全部門的嚴(yán)厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄不滿，嚴(yán)厲的誤區(qū)還會引起士氣、工作動機等方面的問題。 ? 表25-1 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評分的目的 ? 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了： 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為嚴(yán)厲評分是為了： ①增加下屬的獎金或利益 ②鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬 ③保護(hù)評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工 ④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展 ⑤給下屬一些“改過自新”的機會 ⑥避免下屬因為分?jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突 ⑦鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工 ⑧對工作態(tài)度良好

30、但業(yè)績不佳的下屬給予肯定 ①實事求是 ②激勵下屬做得更好 ③讓下屬的努力有較大的空間 ④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰 ⑤讓有些人趕緊知趣離開 ⑥解聘時的依據(jù) ⑦讓下面的人巴結(jié)自己 ? 集中的趨勢 在績效考核當(dāng)中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。 ? 【事例】 如果“工作效率”的滿分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)

31、超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導(dǎo)致最后下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。 ? 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因： （1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。 （2）方法或程序的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或

32、極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。繁復(fù)冗長的文件填寫和記錄通常會使職業(yè)經(jīng)理評估時打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。 ? 光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認(rèn)為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。 ? 【事例1】 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻(xiàn)，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣

33、于給他高分。 ? 【事例2】 職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。 ? 光環(huán)效應(yīng)會嚴(yán)重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。 ? 近期效應(yīng) 假定在年底進(jìn)行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進(jìn)步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應(yīng)。 ? 【事例】 在績效考核表中有“呈報情況”一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份

34、以后表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會因為他在10—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報情況”一項中給他較高的評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報情況”都一直做得比較好，僅僅是因為12月份“呈報情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時間，從而獲得較低的評分。 ? 出現(xiàn)這種錯誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好。 ? 盲目的性格理論 人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，我們會說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了

35、一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當(dāng)中。 ? 【事例】 職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？ ? 職業(yè)經(jīng)理評估時會： ①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在“開拓能力”一項評估中，給予較低的分值。 ②這位下屬的個人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會認(rèn)為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或

36、者是這個區(qū)域的廣告最近做得好，或者認(rèn)為自己的某一次幫助奏了效。 ? 自以為公正 中層管理者往往認(rèn)為對下屬的評分是公正的，認(rèn)為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分?jǐn)?shù)嗎？要做到這一點是很難的。 績效考核制度在設(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。 ? 【事例】 下屬A

37、科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。 下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。 對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達(dá)成，而下屬B則須花較大的努力。因為兩者業(yè)績相同，所以上司認(rèn)為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因為他可以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進(jìn)步表示滿意。 ? ? 如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 ? 事先溝通 職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當(dāng)中的偏差，往往是由于沒有進(jìn)行事先的溝通引起的。比如一個優(yōu)秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期

38、這一段時間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當(dāng)中的種種誤解。 事先的溝通是指： ? 4事先的。在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序是公開的，下屬們都知道。 4無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。 ? 評估與績效有關(guān)的方面 公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達(dá)成相關(guān)的方面。 （1）進(jìn)行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進(jìn)行評估。 （2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確

39、的評價。現(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有一個契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價。 ? 【事例】 一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當(dāng)是： ①銷售額 ②回款（或稱應(yīng)收賬款回收） ③每月報表、報告 ④拜訪次數(shù)或頻率 ⑤銷售費用控制情況 ⑥新客戶開發(fā)情況 ? 對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達(dá)成了這些指標(biāo)。這些指標(biāo)可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素?fù)Q成： ? ?

40、圖25-1 某銷售員的評估要素 這種評估是目前許多公司采用的。但是通過分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種提法不夠明確： 到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力”、“應(yīng)用能力”對于一個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。 ? 公平 要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅持的原則。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)

41、，沒有任何人可以例外。在績效評估當(dāng)中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。 ? 做好績效觀察 在績效考核當(dāng)中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學(xué)的績效觀察，通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準(zhǔn)確的材料，對下屬實現(xiàn)一個準(zhǔn)確、公平的評價。 ? 【本講總結(jié)】 進(jìn)行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進(jìn)行打分的過程中，不可避免地有一些主觀的因素夾雜在里面。本講介紹了導(dǎo)致不公正評分的幾種因素，并提出了一些有效的避免辦法。 ? 【心得體會】 _

42、_________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 第26講 績效面談 ? 【本講重點】 常見的誤區(qū) 面談的準(zhǔn)備

43、績效面談的步驟 ? 【自檢】 有的經(jīng)理說，績效考核以后，我會跟分?jǐn)?shù)比較低的人進(jìn)行溝通，一般是采取吃飯或者其它方式，對分?jǐn)?shù)較好的就沒有必要了。你認(rèn)為他的做法對不對？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________________________________

44、_________________________________________ ? 績效面談是現(xiàn)代績效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認(rèn)。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發(fā)展，以彌補績效的缺口，制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。 ? 常見的誤區(qū) ? 現(xiàn)實當(dāng)中，很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)。 ? 1. 不進(jìn)行績效面談 有的經(jīng)理在考核以后就直接把分?jǐn)?shù)給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者懲戒就算結(jié)束。他們認(rèn)為沒有必要和下屬就這些事情再進(jìn)行面談，這是常見的一種情況。 ? 2. 面談流于形式 有的經(jīng)理會對下屬說，今年

45、你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分?jǐn)?shù)就簽個字，至于具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，自己的優(yōu)點和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。 ? 3. 有了問題才進(jìn)行績效面談 有些經(jīng)理認(rèn)為對那些成績比較好的員工，不必進(jìn)行面談。對于那些考核成績不好的，認(rèn)為那些人可能有壓力，會鬧情緒，就對這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進(jìn)行績效面談，其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。 ? 面談準(zhǔn)備 ? 做一個自我評價 每年的績效評估前，職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個人的工作總結(jié)之類的東西，像填寫《自我評估表》。實際上就是為績效面談做準(zhǔn)備。 自我評價主要包括以下

46、內(nèi)容： 第一，簡要地表述一下在考核期你主要做過哪幾項工作。 第二，用事先和上司約定的績效標(biāo)準(zhǔn)來評價你所做的主要工作。 第三，尋找自己在工作當(dāng)中的差距，同時在總結(jié)當(dāng)中為自己今后的改進(jìn)提出必要的方法和措施。 ? 【自檢】 這一年的績效評價又開始了，與以往不同的是，經(jīng)理讓每個人先寫出一份自我評價的書面文字，有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)給評一下就完了，我們自己說的又不算，真是多此一舉，你認(rèn)為這個自我評價有什么用處？ __________________________________________________________________________________ ______

47、____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 提示 一次完整的績效考核過程，自我評價是重要一環(huán)。 作出自我評價的目的： ①讓下屬回顧績效標(biāo)準(zhǔn)。 ②讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)）。 ③分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）。 ?還有流水賬的方法和優(yōu)缺點方法，這兩種方法都不是現(xiàn)代績效考核在績

48、效面談準(zhǔn)備當(dāng)中的方法。 其實績效面談和績效考核是在做什么呢？很簡單，就是事先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在看你有沒有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。在個人總結(jié)或者述職報告里，應(yīng)該做出一個自我的評價，而不是羅列優(yōu)缺點或者記流水賬。 ? 表26－1 自我評估表 ? 姓 名： 部 門： 職 位： 直屬上級： 入職日期： 評估期間： 年 月 日—— 年 月 日 評估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)： ? 自我評估（量化）： ? 原因分析： ? ? 績效更改要點： ? ? ? 做一個約定 進(jìn)行面談準(zhǔn)備的時候，事先要和下屬進(jìn)行約定。并告訴他

49、準(zhǔn)備個人的述職報告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標(biāo)以及工作計劃等等，把該拿的材料準(zhǔn)備好，在面談的時候帶上，以便在溝通的時候就事先設(shè)定的目標(biāo)及過程進(jìn)行確認(rèn)。 ? ? 績效面談的步驟 ? 績效面談的要點： ①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足； ②面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞； ③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論； ⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)； ⑥關(guān)注未來，關(guān)注績效的改

50、進(jìn)。 ? 陳述面談目的 交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準(zhǔn)備，便于往下進(jìn)行。 ? 【事例】 “小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達(dá)成兩個目標(biāo)：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進(jìn)的計劃和步驟，下面我們開始吧……” ? 下屬進(jìn)行自我評估 作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標(biāo)他到底達(dá)成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向： 第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。 第二種傾向

51、，容易推卸責(zé)任。 所以當(dāng)下屬進(jìn)行自我評估的時候，一定要注意首先定時間，比如讓他自己進(jìn)行自我評估，用５分鐘的時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。同時由于預(yù)先已經(jīng)知道下屬會有自我評估過高或者推卸責(zé)任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實，不要被他的渲染迷惑。 ? 【自檢】 某下屬的自我評估：“今年以來，我與客戶電話溝通共計3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個，銷售額210萬，與年初定的計劃相比，超過計劃230%。之所以取得這些好的成績，自己有以下幾點體會，第一，抓住幾個大客戶……；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè)……” 這

52、種評估有什么問題？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 提示：這個評估沒有事實，只是無關(guān)內(nèi)容的渲染。 ? 向下

53、屬告知績效評估的結(jié)果 下屬進(jìn)行自我評估之后，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績，或者說考核的評分告知下屬。有的人會在績效面談結(jié)束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業(yè)目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進(jìn)行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評分告訴他，他就會心不在焉，老想著他的考評得分。 ? 【自檢】 某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評估結(jié)果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)

54、，回顧我們年初時設(shè)定的四個目標(biāo)，今年你圓滿地達(dá)成了其中兩個目標(biāo)。第三個目標(biāo)，即“建立起所負(fù)責(zé)內(nèi)容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時完成了；第四個目標(biāo)則沒有完成。綜合以上目標(biāo)的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，目標(biāo)I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標(biāo)I上取得如此成績，目標(biāo)II也獲得滿分30分，目標(biāo)III得到15分；目標(biāo)IV沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為85分，等級為B等。 如果你是編輯小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？ ________________________________________________________

55、__________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ? 提示 這是比較成功的告知辦法，一般人都會接受這種方法。 告知評估結(jié)果時應(yīng)注意以下要點： ①簡明扼要。 ②準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。 ③定性和定量并重。 ④不要過多地解釋和說明。 ⑤利用事先設(shè)

56、定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評價。 ? 商討下屬不同意的地方 比如說：小王，你今年的績效評估成績是６分，你得６分是由于我們設(shè)定的目標(biāo)是這樣的，你在達(dá)到這個績效目標(biāo)方面，在哪些地方還做得不夠，根據(jù)我們事先約定的績效標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該得６分。你自己有什么樣的看法嗎？ 下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意，不是說對你給他的結(jié)果不同意，往往會由于他認(rèn)為你對他所付出的努力沒有給予肯定。另外往往是由于他和其他的員工進(jìn)行比較時心里不太平衡。這時候經(jīng)理要做的事情是，要充分地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核所有的員工，不能有例外。所以商討下屬的不同

57、意的方面千萬不要被下屬牽著鼻子走，而是去探討，去肯定下屬，找出他的不足。 ? 要點一：商討時，有以下幾個要點需要注意： （1）從看法相同或相近之處開始 這樣做有兩個好處，一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達(dá)成共識，容易討論，這樣可以增進(jìn)績效面談的良好氣氛。這里，職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是： ? 常見的誤區(qū)：①認(rèn)為相同或相近之處沒有什么可討論的，既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績效比較好的下屬，或者自我評估與上司評估十分接近的下屬，也認(rèn)為沒有什么可面談的，這樣的看

58、法是錯誤的。 ②也許下屬與上司對評分或等級評定上的結(jié)果看法相同或相近，但實際上，對如此評定的理由會有很大的分歧或潛在的不同，面談時是一個很好地溝通和交流的機會，失去這個機會，也許在相當(dāng)長的時間內(nèi)雙方一直誤解著。 ③就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處。因為績效面談目的不僅僅是告知一下評估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績效的可改進(jìn)之處，就可改進(jìn)之處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎么能說沒什么可討論的呢？ ? 要點二：（2）不要辯論 常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往，你一言我一語的辯論，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是： ? 共同制定績效改進(jìn)計劃 大家對績效的達(dá)成有不同的想法，下屬會

59、從過程想這個問題，職業(yè)經(jīng)理會從結(jié)果的角度去想，而且對于達(dá)成的因素，各有不同的評價。而我們通過和下屬之間進(jìn)行不同意之處的溝通，使得下屬知道當(dāng)時的期望，同時讓下屬和職業(yè)經(jīng)理相互了解，特別是要發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致下屬績效只達(dá)成了原來的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，發(fā)現(xiàn)了之后就進(jìn)入我們的第五步，制定績效改進(jìn)計劃。績效改進(jìn)計劃的制定一定要注意兩點； （1）績效改進(jìn)計劃 就是對在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績效的缺口的彌補計劃。 (2)改進(jìn)計劃的關(guān)鍵在于共同制定 不管是當(dāng)時制定還是日后約定制定時間，都要進(jìn)行共同的制定。當(dāng)然最好的情況是在這一次的績效面談當(dāng)中，通過良好的溝通從而調(diào)動下屬的積極性，這一次就

60、給他制訂一個他也愿意按照執(zhí)行的計劃。在計劃進(jìn)行當(dāng)中經(jīng)理要做出支持和幫助以改進(jìn)績效。 【本講總結(jié)】 績效面談是績效考核最重要的部分之一，因為績效考核的雙方當(dāng)事人的心理是不一樣的，所以能夠讓雙方在考核過程中做到積極而客觀是很關(guān)鍵的。所以，在進(jìn)行績效面談前，要做好一系列的準(zhǔn)備，在績效考核成績公布后，還要與有差距的員工制定出下一步的改進(jìn)計劃，使績效考核真正達(dá)到提高員工水平的目的。 ? 【心得體會】 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________