零售門店的商品管理

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1、零售門店的商品管理系列之一 當你進入10家“夫妻老婆店”，會發(fā)現(xiàn)至少有9家的貨架上放著你半年前就看到的商品，至少有5家放著你一年前看到的商品，至少有3家放著已經(jīng)超過保質(zhì)期很久的商品——它們甚至還保持著當初上架時的“蔫”樣子。 　　但糟糕的是，很多規(guī)模更大的零售商，表現(xiàn)得并不比這些小店好多少。那些懶惰的經(jīng)理們會等到供應(yīng)商把“新品進場費”擺到自己面前時才考慮淘汰商品！ 　　他們不知道：滯銷品是超市經(jīng)營中的“毒瘤”，只有及早去除，營運才能健康進行。租金越來越高昂，陳列空間更顯得寶貴，如果滯銷品占據(jù)了空間，使新品無法導入、暢銷品的陳列無法擴大，單位面積營業(yè)效率當然不可能有良好的表

2、現(xiàn)，更談不上出現(xiàn)贏余了。 　　滯銷品的出現(xiàn)直接反映著超市的營運水平，我們從下面的分析中將可以明白：哪些管理問題會導致滯銷品的出現(xiàn)——有時，對付“蔫”了的滯銷品，恐怕要從“根”上解決問題才行。 　　質(zhì)量問題導致的滯銷 　　供應(yīng)商所供應(yīng)的商品有質(zhì)量問題，且零售商進貨和收貨過程把關(guān)不嚴，顧客購買以后發(fā)生退貨，造成門店商品積壓而成為滯銷品。 　　在管理不善的零售企業(yè)中，一般有兩種情況：一是采購明知道商品質(zhì)量不行，但為了高收益（高毛利、進場費或個人賄賂），將商品硬塞進賣場；一是配送中心或門店收貨部門工作不認真，把摻雜在好商品里的劣質(zhì)品收進了。 　　零售企業(yè)如果確定

3、商品質(zhì)量出現(xiàn)問題，應(yīng)當?shù)谝粫r間從貨架上將所有商品下架，并與供應(yīng)商和廠商聯(lián)系商品的退貨處理和召回，以及談判相關(guān)的治療和賠償問題。同時，零售商需要統(tǒng)計所有的庫存數(shù)字和已經(jīng)銷售的情況，必要的情況下可以調(diào)集商品的銷售檔案，聯(lián)系可能聯(lián)系到的顧客。涉及到DM刊的快訊商品，應(yīng)當在門店的顯著位置做出公示道歉。 　　進價問題導致的滯銷 　　商品進價過高，或物流等采購費用過高，導致商品定價高過市場同期水平，從而影響商品暢銷度。常有的現(xiàn)象是：采購人員對本地和其他地區(qū)的商品價格不熟，但為增加商品豐富性，專門從外地現(xiàn)金購入新商品。進入門店銷售后，才發(fā)現(xiàn)原本本地就有供應(yīng)商，并且價格也有一定的優(yōu)勢，使得商品

4、變成了滯銷品。 　　此時，零售商只有吃啞虧，估計當?shù)仡櫩托睦韮r位，修改商品的零售價格。 　　商品過季導致的滯銷 　　供應(yīng)商供貨不及時，或者零售商內(nèi)部商品運營混亂，延誤了銷售時機，使得季節(jié)性商品成為過季商品。 　　例如在中秋節(jié)前一天，某個門店的一些暢銷品牌的月餅已經(jīng)大面積斷貨，而供應(yīng)商因為各種情況無法當天供貨，而在中秋節(jié)下午才將大量的商品送至門店，此時門店面對的很可能，就是中秋節(jié)后的月餅滯銷了。 　　如果該類商品能夠及早發(fā)現(xiàn)（臨近過季），而零售商又強勢，則可將商品及時退給供應(yīng)商或者拒絕收貨，由其進行商品調(diào)劑或者將商品調(diào)撥給其他的門店。 　　被供應(yīng)商

5、壓貨導致的滯銷 　　很多采購買手對于制造商商品的銷售情況沒有進行全面分析，僅僅看重的是廠家所給予的買贈、數(shù)量折扣或者現(xiàn)金折扣。其實，消費者在選擇商品時，只有在兩種商品品牌和價格定位相似、質(zhì)量和數(shù)量相同時，附贈商品才能更具有一定的吸引力，不是所有帶贈品的商品就都是暢銷商品的。相反，供應(yīng)商特別爽快答應(yīng)買贈、上DM的，反而代表這是“準滯銷品”——采購一定要小心，要注意顧客是否會對此有不良反映。 　　統(tǒng)一采購下的決策失誤導致滯銷 　　總部對各個門店的存貨和銷售情況沒有準確把握，沒有掌握商品暢銷和滯銷的狀況，盲目訂貨；或者自動補貨系統(tǒng)出錯，導致庫存突然增加。貨架上的大量陳列不僅沒

6、有給消費者帶來購物沖動，反而加強了消費者對此類產(chǎn)品的懷疑性，影響了其正常的商品銷售。 　　在二、三線市場的零售商企業(yè)里，老總沒法及時獲得各門店銷售數(shù)據(jù)的情況多得很。國內(nèi)某零售軟件企業(yè)老總曾經(jīng)這么形容現(xiàn)在的中國零售企業(yè)：當你在一家飯店里吃飯，你酒杯中的酒的存量低于一定程度的時候，服務(wù)員就會很快給你續(xù)滿，直到你不需要或者你的酒瓶中已經(jīng)沒有酒了。這是因為什么呢？因為酒杯是透明的，服務(wù)員可以看到你的酒杯中還有多少酒。而中國的零售企業(yè)卻很難做到這一點，公司總部不清楚門店的“酒杯”中有多少“酒”，或者不能確定門店的“酒杯”中是否有這么“酒”，該進多少貨全憑拍拍腦袋估計了，那樣的商品訂貨怎么能夠非常

7、準確和有效呢？ 　　如果庫存銷售信息收集出現(xiàn)延遲或偏差，首先需要調(diào)整的是零售企業(yè)的MIS信息系統(tǒng)，對其進行必要的升級和正常維護。 　　分類/陳列不善導致的滯銷 　　門店里商品分類不清楚，商品陳列位置不好或不固定，促銷方式不佳，都會導致滯銷。 　　這種情況也是比較普遍的。例如品類管理中經(jīng)常提到的成人紙內(nèi)褲和紙杯問題。由于紙內(nèi)褲盒紙杯的供應(yīng)商往往同時代理卷紙、盒紙、嬰兒紙尿片，大部分的零售企業(yè)為了便于管理，就將這些所有商品一個“紙制品”的品類里，而陳列也在一起。這樣就導致大部分的消費者找不到某些商品。 　　因為在消費者眼中，紙杯與陶瓷杯，玻璃杯等是一類行的，

8、都是屬于容器類的，他們具有一定的可替代性質(zhì)；而成人紙內(nèi)褲的用途主要是方便一些外出旅游人士，它和針織品的內(nèi)褲類是具有可替代性的。所以這兩種商品的陳列應(yīng)該根據(jù)消費者的購物習慣去進行陳列，將具有一定關(guān)聯(lián)性和可替代的商品進行關(guān)聯(lián)性質(zhì)的陳列。 　　突發(fā)的需求變化導致滯銷 　　例如前一段時間的禽流感事件，某零售企業(yè)根據(jù)春節(jié)的一貫習慣，大量采購了禽蛋類的商品，但由于禽流感疫情在當?shù)氐穆?，嚴重影響了該種商品的銷售，使得零售企業(yè)所有相關(guān)類型的商品銷售下滑嚴重甚至長期出現(xiàn)零銷售的現(xiàn)象。鑒于這種情況，一方面應(yīng)增加企業(yè)對市場的供需情況的跟蹤分析能力，另外一個方面零售企業(yè)要有危機管理意識，一旦企業(yè)發(fā)生

9、對于企業(yè)產(chǎn)生重大影響的外部市場動態(tài)，實時做出市場反映，將企業(yè)的市場風險降到最低——例如家樂福就迅速在禽蛋肉類商品上加貼衛(wèi)生檢驗標記，以促進部分銷售。 　　總之，零售商在淘汰滯銷品的時候，一定要認真分析滯銷商品的原因，不論是外在消費環(huán)境的影響還是內(nèi)在管理的問題，都需要正確面對，不要讓有銷售潛力的商品從眼底被忽略了。 　　▲警惕！——滯銷商品的危害 　　1、在陳列空間上，滯銷商品大量陣列占據(jù)了門店的貨架空間，迫使其他暢銷商品的陳列空間不夠，新進商品無法正常上貨，影響了門店商品周而復始的更替循環(huán)。 　　2、從資金占用方面看，滯銷商品的大量存在，影響到零售企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)

10、，使得企業(yè)的流動資金都變成了滯銷商品陳列在門店，沒有正常的流動資金進行正常的商品采購。 　　3、從維護成本上看，不管滯銷商品陳列在門店的貨架上還是堆在配送中心的庫房里，都需要零售企業(yè)的工作人員（包括門店理貨員、管理者、庫管員、采購買手等）定期的清潔衛(wèi)生、稽核數(shù)量以及控制質(zhì)量——這都產(chǎn)生費用。 　　4、從機會成本上看，門店和配送中心的場地建設(shè)等費用都需要從所經(jīng)營的商品上獲取，商品長期滯銷，影響了零售企業(yè)的投資收益，如果采用其他商品就會減少一部分的費用開支，并且還可能通過銷售其他商品獲得一定的經(jīng)營收益。 　　5、對于顧客來說，滯銷商品大量陳列在門店的貨架上，這樣既影響了顧客

11、挑選自己需要的商品，浪費了消費者的注意力，同時也耗費了消費者的正常購物時間，甚至導致顧客無法找到正常的商品，損失了門店應(yīng)該獲取的利潤。 6、從門店在商圈內(nèi)的形象上看，門店有大量的商品長期不做銷售周轉(zhuǎn)，對于消費者來說，可能會對門店失去信心，減少或者改變原本的購物需求，轉(zhuǎn)投其他門店進行消費。 零售門店的商品管理系列之二 對于每一種滯銷商品，零售企業(yè)一定要查明滯銷原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳？還是人員作業(yè)有誤？又或是缺貨未補、陳列定位錯誤？然后再確定商品是否需要淘汰。 　　一旦發(fā)生商品滯銷現(xiàn)象，零售商此時面對的是貨架上的商品銷售不暢，那怎么辦？一般采取

12、兩個方法：一方面是擴大銷售，另外一個方法就是讓滯銷商品從貨架上消失。 　　擴大銷售的方法主要是調(diào)整商品的銷售方式，例如門店與廠家一起進行：商品買贈、終端演示、內(nèi)部商品調(diào)劑、加強陳列等等。在實施以上活動4周以后，商品仍不好賣，則要對商品進行降價處理。但降價也是要有步驟的，一個可借鑒的標準做法是： 　　·先將商品的價格降低10%，銷售兩周，看效果。 　　·如果效果不明顯，將價格再降低10%。 　　·如果銷售額的增長還是不明顯，將價格降至成本價銷售。 　　·不要輕易將商品的零售價定的低過商品的成本價。 　　商品的降價銷售不僅會影響商品最終銷售毛利，而且

13、可能傷害店鋪形象以及供應(yīng)商的價格體系，所以為防止門店故意把商品作為滯銷品降價，因此不能完全由門店根據(jù)它自己需要進行價格調(diào)整。例如：家樂福的商品就分為綠色商品（Green Item）和紅色商品（Red Item）。綠色商品零售價是固定的，僅總部有權(quán)限進行修改，包括全國性的促銷商品、家樂福自有品牌、“棒”系列等等，另外新產(chǎn)品上市均被列為綠色單品管理，為總部設(shè)定。而紅色單品價格在門店系統(tǒng)即有權(quán)限進行修改。 　　例如某某飲料，在上市3個月后，被家樂福總部設(shè)定為綠色單品，全國的統(tǒng)一零售價為人民幣2元，任何門店都沒有權(quán)限進行修改，但如果某門店所在地由于競爭店的該種商品價格出現(xiàn)1.9元，這將導致該商

14、品在家樂福滯銷，總部就會特別設(shè)定該種商品在下屬門店為紅色單品——但這要求門店和總部之間的管理環(huán)節(jié)少，溝通順暢才行。 　　同時，為控制門店總體的降價金額，有些零售商給門店設(shè)有減價金額預算，門店每個月只能享有一定額度的降價，每個月降價金額的使用情況是納入到門店的經(jīng)營績效之中的。零售企業(yè)就要考察門店的管理人員能否能夠很好的控制和減少降價金額，為企業(yè)獲取更大的銷售利益。但這種制度解決不了門店和采購之間的矛盾激增——因為門店可以抱怨是采購采進來那么多的“滯銷品”。 　　誠然，降價銷售有時可以提高銷量，解決積壓的商品庫存，但是這種情況未必能夠解決所有問題——商品滯銷情況沒有從根本上解決問題

15、。 　　貼塊：調(diào)撥調(diào)劑——避免商品滯銷的一大法寶 　　對于連鎖零售企業(yè)而言，廣泛的門店分布在有些時候也造就了商品需求的多樣性。因此當某個商品發(fā)生“滯銷”的時候，可以首先分析本地區(qū)內(nèi)的所有零售門店，尋找該商品的暢銷門店，進行相關(guān)的調(diào)撥調(diào)劑。當然調(diào)撥也是件麻煩的事情。 　　目前，國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)有些已經(jīng)是跨區(qū)域多業(yè)態(tài)經(jīng)營的大型連鎖機構(gòu)，但對于商品的調(diào)撥還是有一定區(qū)域限制的。例如在廣州銷售的商品如果調(diào)撥到深圳的某個門店，面對的就不僅僅是運費問題、供應(yīng)商區(qū)域差價問題，同時還會面對復雜的賬務(wù)處理問題。具體就不分析了，只舉出應(yīng)對措施： 　　對于跨城市的調(diào)撥，為了便于賬務(wù)處

16、理，調(diào)入地以及調(diào)出地之間并不發(fā)生直接帳務(wù)往來，而是通過一個虛擬的“清算中心”處理賬務(wù)往來。對于物流模式為直送的商品，可以將“清算中心”理解為一個特別的供應(yīng)商；對于物流模式為配送或者直通的商品，在賬務(wù)處理上“清算中心”就是配送公司：對于調(diào)出地，相當于反配出貨；對于調(diào)入地，則相當于配送收貨。 　　調(diào)撥商品實現(xiàn)銷售后，銷售地付款給清算中心，清算中心將各地調(diào)撥付款匯總給商品原始驗收地；商品原始驗收地開發(fā)票給各調(diào)撥商品銷售地。原始驗收地匯總付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商開發(fā)票給商品原始驗收地。 零售門店的商品管理系列之三 淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一

17、件簡單的事情，在實際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括： 　　1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。 　　對于有些小型的門店，門店管理者習慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？ 　　難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？ 　　難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？ 　　跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。 　　2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？ 　　跟上個問題一樣，這種問

18、題是一些習慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。 　　3．淘汰品類的處理辦法 　　有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。 　　例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊

19、在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。 　　此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。 　　其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類

20、的定義和判定，所以此時的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當屬于原先的經(jīng)營品類。 　　4.關(guān)注滯銷商品的銷售拉動能力 　　在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標，不斷陷入了死亡的陷阱。 　　所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當簡

21、單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標消費者的購物習慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。 5.是否應(yīng)當從銷售數(shù)據(jù)中排除某次團購商品的大金額銷售信息呢？ 　　在分析某種商品是否是“滯銷”時，總要分析它的銷售數(shù)據(jù)。那么，是否在銷售數(shù)據(jù)中保留超出平時銷售很多倍的特殊銷售事件？ 　　例如某個商品在1～30日的銷售數(shù)量為3個，而在31日商品的銷售數(shù)量為100個，這個數(shù)據(jù)如果參與數(shù)據(jù)分析，那么下周就會訂貨數(shù)字就會產(chǎn)生巨大的差異。門店的庫存數(shù)量是為了保證正常的商品銷售情況，不是為了某一次的突發(fā)銷售事件而在囤積商品。因此

22、，對于零售門店的大型團構(gòu)銷售是絕對不能參與商品的經(jīng)營分析中。 　　當然，當前大部分的零售軟件都會將這種異常數(shù)字予以排除在外，因為這種情況的數(shù)據(jù)保留并參與銷售分析，容易產(chǎn)生巨大的分析差異，不符合門店的實際銷售情況。 　　有些零售企業(yè)對于團購銷售的商品，并不是在前臺收款機的POS上進行收款結(jié)算，而是統(tǒng)一由門店的客戶服務(wù)部或者團購服務(wù)部門進行相關(guān)的服務(wù)，并將其團購脫離正常的數(shù)據(jù)類型進行銷售統(tǒng)計。因此也使團購數(shù)據(jù)不會出現(xiàn)在“滯銷”判斷中。 　　6.是否為了某個固定購買某個滯銷商品的大客戶而保留商品位置呢？ 　　在零售企業(yè)的門店中，有些時候，會遇到這樣一個尷尬的局面：該種

23、商品的正常銷售不是很好，一直是處于淘汰的邊緣，但是有一個固定的大客戶會定期對其購買。 　　基于這種情況，門店應(yīng)當從三個方面進行分析解決： 　　其一，從商品的自身角度發(fā)現(xiàn)銷售潛力，這個商品是否具有可擴大銷售的特點，能否吸引更多的消費者購買？是否能夠通過銷售該種商品拉動其他商品的銷售？ 　　其二，從消費者的角度出發(fā)，這種商品能夠滿足消費者的哪些需求？門店內(nèi)是否有可替代的商品？ 　　其三，該集團客戶的消費能力是多少？門店能否通過該種商品獲得一定的利益？ 　　在通過上述的評估之后，如果通過商品的分析找出改變商品銷售的突破點，那么這是最好的現(xiàn)象。如果不成功，門店通

24、過介紹比較暢銷的可替代品改變消費者的消費習慣，從而達到平穩(wěn)調(diào)整商品品類結(jié)構(gòu)的目的。 　　下策就只有合理評估消費者的消費能力和績效，選擇是否放棄該客戶。如果門店需要繼續(xù)服務(wù)該客戶，那么可以通過了解客戶的需求情況，根據(jù)客戶的周期性需求規(guī)律，直接由配送中心（如果是廠商發(fā)貨，容易影響到零售終端的利益）發(fā)貨到客戶辦公地址進行驗收，這樣既不影響門店的單位銷售業(yè)績，也能夠保住這個重要的零售客戶。 　　貼塊：針對大型消費客戶的RFM模式分析 　　在評估和判斷該客戶的購買績效時，我們可以參考RFM模式。R（Recency）表示客戶最近一次購買的時間有多遠，F(xiàn)（Frequency）表示客戶

25、在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)，M（Monetary）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的金額。 　　最近一次消費意指上一次購買的時候——顧客上一次是什么時候來店里、在你的超市買牛奶最近的一次是什么時候。 　　最近才買你的商品、服務(wù)或是光顧你商店的消費者，是最有可能再向你購買東西的顧客。再則，要吸引一個半個月前才上門的顧客購買，比吸引一個半年多以前來過的顧客要容易得多。這里所蘊涵的營銷哲學就是——與顧客建立長期的關(guān)系而不僅是賣東西，會讓顧客持續(xù)保持往來，并贏得他們的忠誠度。 　　消費頻率是顧客在限定的期間內(nèi)所購買的次數(shù)。我們可以說最常購買的顧客，也是滿意度最高的顧客。如果相信品牌

26、及商店忠誠度的話，最常購買的消費者，忠誠度也就最高。增加顧客購買的次數(shù)意味著從競爭對手處獲取了市場占有率，由別人的手中賺取營業(yè)額。 　　消費金額是所有數(shù)據(jù)庫報告的支柱，也可以驗證“帕雷托法則”——公司80％的收入來自20％的顧客。如果你的預算不多，那你就可以考慮瞄準其中一些重點的消費客戶。 　　RFM是測算消費者價值最重要也是最容易的方法，我們可以嘗試去使用這個指標綜合考評我們的重點消費客戶——如果該客戶很久都已不來，且最近頻率越來越低，即使來了購買量也不大，則可認為本店商品結(jié)構(gòu)不適合該客戶，可以舍棄“滯銷品”。 7.根據(jù)經(jīng)營業(yè)態(tài)合理安排商品品類，不要刪除某些商品的備選

27、方案。 　　在某零售商以前一直銷售中檔價位的家用面包機，后來他又增加了一種價格比原面包機價格高出50%的新面包機，而這種新的面包機除了比原來的面包機更大以外，其他屬性都一樣。結(jié)果，新面包機并沒有賣出幾臺，但原面包機的銷量卻幾乎翻了一番。這一現(xiàn)象說明了什么呢？ 　　改變可供消費者選擇的商品品類是可以對消費者的購買行為產(chǎn)生一定的影響。新面包機對原面包機銷量的影響表明，如果給消費者提供一種比原來商品更差的商品，就可以提高原有商品的銷量。這主要是因為消費者很難孤立地評價某一商品的價值——他總是需要一個參照物。 　　如果零售商在設(shè)計備選品時，使其中某一商品明顯優(yōu)于其他商品，消費者

28、購買較優(yōu)商品的可能性會提高；如果在備選系列加入一個和目標商品相比更差的商品，而且該商品與備選系列中的其他商品沒有關(guān)系，就可以提高目標商品的銷量。 　　針對上述的備選商品的分析，在實際操作中應(yīng)當注意什么呢？當在該品類下僅僅有一個單品，即該品類的貨架上只有一個商品可以供顧客選擇的時候是比較危險的。備選商品沒有產(chǎn)品特色，沒有銷售業(yè)績，這些條件看上去簡直是天生“滯銷胚”，是否應(yīng)該馬上刪除？不是，在你刪除該備選商品的時候，必須要引入一個新的單品來彌補備選商品的位置，否則將會影響該品類商品的整體銷售績效——那就不如先留著。 　　貼塊：刪除以后做什么？ 　　備選商品的刪除問題引發(fā)了我

29、們對于刪除滯銷商品后的商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整問題?？赡芪覀兌贾朗裁磿r候應(yīng)該刪除商品了，但是卻不知道刪除商品之后應(yīng)該怎么做呢？一般實踐中可以考慮三種選擇： 　　·刪除滯銷商品后，不做出品類的其他調(diào)整，而是引入了新的品類。因為他們認為刪除這種商品就是在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，刪除單品后，既不會影響品類的總體銷售又不會影響消費者的正常購物，這樣是可以的。而同時，零售門店發(fā)現(xiàn)了新的商品經(jīng)營的空白點，于是決定引入新的商品進行銷售。 　　·刪除滯銷商品后，引入一個新的替代商品，但是品牌不一樣了。因為消費者還需要這類型的商品，只是在某些因素上令顧客不滿意。 　　·刪除滯銷商品后，引入新的定位商品。例

30、如某個門店經(jīng)過消費者購物行為分析發(fā)現(xiàn)，門店所經(jīng)營的商品單品大都是在10元以下的巧克力，這一部分的商品定位相互交織，沖突很大，而在10～15元檔次的巧克力商品是門店的經(jīng)營空白，而這一部分的商品又存在一定的銷售空間，所以需要在10元以下的巧克力品種中刪除某些單品，引入一些稍高價位的巧克力品種來擴大門店的商品價格帶，滿足盡量多的消費者購買。 　　8.怎樣看待重點品類中的滯銷商品？ 　　在零售門店中，有些品類被設(shè)定為重點經(jīng)營的銷售品類，但是對于這個品類下的滯銷商品應(yīng)當如何處理呢？ 　　作為重點獲得銷售額或者銷售利潤的品類，所面對的壓力是非常大的。所以在這種品類下的商品表現(xiàn)不佳，

31、將會帶來的影響也是非常巨大的。重點品類的銷售變動可能將會影響整個門店的銷售績效。所以對于這部分的滯銷商品一定要進行謹慎合理的判斷，不要因小失大——如果競爭店有貨，而該滯銷品又常出現(xiàn)在“購物籃”的搭配中，就不應(yīng)刪。 　　9.銷售下降幅度很大的商品，是否一定是滯銷商品呢？ 　　不一定，銷售起伏比較大，往往是由于該種商品具有季節(jié)性。但零售商很有可能對于季節(jié)性產(chǎn)品管理不到位，結(jié)果到了第二年，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)卻把該商品給刪除了。 　　對于季節(jié)性商品管理，我們可以在商品的基本屬性中進行標注，在商品的物流屬性中限定其訂貨的月份。由于其在基本屬性中的標注就可以在非季節(jié)的時候，將季節(jié)性商品排

32、除在日常經(jīng)營的商品之外，當進入其銷售月度的時候，季節(jié)性商品再次出現(xiàn)。這樣就可以避免季節(jié)性商品的管理麻煩。 　　10.怎樣看待已經(jīng)退市的商品？ 　　有些商品原本銷售業(yè)績不錯，但是因為制造商或者供應(yīng)商的問題，其經(jīng)營的商品正在逐步退出市場，銷售績效正在不斷下滑。面對這種情況，零售商所能做的方法是一方面協(xié)調(diào)廠商關(guān)系看是否能夠再次提升該種商品的銷售業(yè)績，另一種方法就是尋找新的商品引入或者在所經(jīng)營的商品中培養(yǎng)新的可替代的力量，讓其他商品補充該種商品的銷售地位，減少因為廠商的退市而帶來的影響。 零售門店的商品管理系列之四 某企業(yè)商品汰換流程描述 　?。?）商品汰換流程

33、的應(yīng)用是為了確保及時淘汰銷售業(yè)績不暢的商品；提高門店單品經(jīng)營效率和貨架效率；同時有效避免滯銷商品的高庫存風險和物流成本支出。 　?。?）在對進店銷售一段時間的新商品進行經(jīng)營業(yè)績評估，根據(jù)經(jīng)營評估結(jié)果對新商品的銷售狀態(tài)從“N=新商品”調(diào)整為“A＝正常商品”或“D=淘汰商品”。 　?。∟代表New，A代表Accepted，D代表Deleted） 　?。?）對現(xiàn)有商品進行經(jīng)營業(yè)績評估時，根據(jù)經(jīng)營評估結(jié)果對現(xiàn)有商品的銷售狀態(tài)從“A=正常商品”調(diào)整為“D=淘汰商品”；一旦商品狀態(tài)標注為D,則意味著該商品將不再訂貨；但不會影響該商品貨架庫存繼續(xù)銷售和辦理商品退貨。 　?。?

34、）現(xiàn)有商品進入D狀態(tài)原因包括：經(jīng)營業(yè)績較差；商品換季；伴隨流行主題更替的商品更替；制造商的產(chǎn)品更新?lián)Q代等。對于非季節(jié)性和主題性商品；采購部門可以設(shè)定每季度的商品更新/汰換率目標（分業(yè)態(tài)制定商品汰換百分比指標）。 　　（5）關(guān)于滯銷商品的處理意見通常包括：退貨；通過促銷／商品降價盡快消化現(xiàn)有庫存；調(diào)撥到其他門店。 　?。?）采購買手對于《淘汰商品清單》內(nèi)需要保留／觀察的商品應(yīng)給出相關(guān)說明和業(yè)績改進對策。 　?。?）采購買手應(yīng)及時填寫《淘汰商品周報表》。 　　　　 　　（7）采購人員在進行商品汰換的同時應(yīng)考慮新商品引進，尤其是在確定汰換商品時間時候更應(yīng)注

35、意與新商品進店時相協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)空架現(xiàn)象或滯銷商品長期積壓在門店庫房內(nèi)情況。 淘汰的最后環(huán)節(jié)——商品退貨 　　退貨的處理方式是滯銷商品淘汰的核心問題之一。 　　傳統(tǒng)的退貨處理方式 　　傳統(tǒng)的退貨處理方式主要有以下兩種： 　　一是總部集中退貨方式，即將各門店所有庫存的淘汰商品，集中于配送中心，連同配送中心庫存淘汰商品一并退送給供應(yīng)商； 　　二是門店分散退貨方式，即各門店和配送中心各自將自己的庫存淘汰商品統(tǒng)計、撤架、集中，在總部統(tǒng)一安排下，由供應(yīng)商直接到各門店和配送中心取回退貨。 　　傳統(tǒng)退貨處理方式是一種實物退貨方式，其主要缺陷是要花費大量的

36、物流成本。 　　新的退貨處理方式 　　為了降低退貨過程中的無效物流成本，目前連鎖超市公司通常采取的做法是在淘汰商品確定后，立即與供應(yīng)商進行談判，商談2個月或3個月后的退貨處理方法，爭取達成一份“退貨處理協(xié)議”，按以下兩種方式處理退貨：一是將該商品作一次性削價處理；二是將該商品作為特別促銷商品。 　　這種現(xiàn)代退貨處理方式為非實際退貨方式（即并沒有實際將貨物退還給供應(yīng)商），它除了能大幅度降低退貨物流成本外，還為超市促銷活動增添了更豐富的內(nèi)容。需要說明的是： 　?、龠x擇非實際退貨方式還是實際退貨方式的標準，是削價處理或特別促銷的損失是否小于實際退貨的物流成本。

37、 　?、诓扇》菍嶋H退貨方式，在簽訂的“退貨處理協(xié)議”中，要合理確定連鎖商和供應(yīng)商對價格損失的分攤比例，零售企業(yè)切不可貪圖蠅頭小利而損害與供應(yīng)商合作的良好企業(yè)形象和信謄。 　?、蹖δ切氨Ｙ|(zhì)期”是消費者選擇購買重要因素的商品，零售商與供貨商之間也可參照淘汰商品（雖然該商品本身不屬于淘汰商品）的非實際退貨處理方式，簽訂一份長期“退貨處理協(xié)議”，把“即將到達或超過保質(zhì)期的庫存商品的削價處理或特別促銷處理辦法”納入程序化管理軌道，以免頻繁談判的成本。 　?、苋绻素浳锪鞒杀拘∮谙鲀r處理損失，而采取實際退貨處理方式時，超市公司要對各門店退貨撤架以及空置陳列貨架的調(diào)整補充進行及時統(tǒng)

38、一安排，保證銜接過程的連續(xù)性。 清除淘汰商品的“尾巴” 　　在現(xiàn)在的大部分零售企業(yè)的信息系統(tǒng)中，很多企業(yè)的商品數(shù)據(jù)信息冗余程度非常高。 　　筆者曾經(jīng)接觸過某300平米左右的標準超市門店，全年實際經(jīng)營的商品種類在6000種左右，而門店的系統(tǒng)信息中共有45000條數(shù)據(jù)，其中大部分的數(shù)據(jù)都是以前曾經(jīng)引進銷售了一段時間后被淘汰了的商品——多年的長期累積了大量的垃圾信息，使得信息系統(tǒng)的使用非常繁瑣，同時也不便于進行品類和商品經(jīng)營業(yè)績的分析。 　　這樣，門店很多新來的管理人員不了解已經(jīng)淘汰的商品情況，經(jīng)常抱怨說系統(tǒng)中的很多商品門店為什么沒有，或者抱怨每次商品盤點總是有很多無用的商品信息。采購則是經(jīng)常在這個浩瀚的數(shù)據(jù)海洋中，不知道該分析或采購什么商品？ 　　這一切的一切都是因為什么？滯銷商品信息沒有及時從信息系統(tǒng)中清除。 　　當然，由于零售企業(yè)存在很多商品正式退貨后和帳務(wù)結(jié)算的差異性，以及為了避免該種商品再次被引入門店進行銷售或者再次引進的時候有原始資料可以對比，而將該種商品定義為淘汰商品屬性（讓系統(tǒng)自動辨認），從此后該種商品就不會在日常經(jīng)營的商品檔案中出現(xiàn)，當零售企業(yè)的管理人員需要調(diào)以前的淘汰商品時，也可以及時的出現(xiàn)。這樣，信息系統(tǒng)就解決了零售企業(yè)滯銷商品沒有完全推出超市的“尾巴”問題了。