著名企業(yè)管理案例23

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1、直面文化沖突 《中外管理》■　本刊編輯部 ? 據(jù)說有一家歐美公司，曾對即將奔赴中國工作的員工進(jìn)行了這樣的培訓(xùn)：老師先給每組學(xué)員發(fā)一副撲克牌，學(xué)員很快達(dá)成共識玩兒一種游戲，而且順理成章地開始按本國的規(guī)則玩兒。等玩兒過一輪重新發(fā)牌之后，老師忽然提出了要求：“從現(xiàn)在開始，你們不準(zhǔn)按本國規(guī)則玩?！比缓笸司右慌?。而學(xué)員們則仿佛在一瞬間變成了白癡，愣在那里不知所措。是的，沒有規(guī)則怎么玩兒？就在學(xué)員們只能彼此徒然地眨巴著眼睛對視時，老師方開金口：“你們要去的，就是這樣一個國家。那里根本沒有規(guī)則，或是你們根本不了解他們的規(guī)則……你們準(zhǔn)備好了嗎？”看看，在人家眼中，中國文化竟如此不可理喻，中西方文化之間竟

2、如此隔膜！你想到過嗎？ 而在大洋彼岸的另一邊，北京一家中美合資制藥企業(yè)的外方經(jīng)理是個土生土長的中國人，但可堪“學(xué)貫中西”的他竟然感覺：“我與那些洋人溝通起來并不費(fèi)力，只要按規(guī)則辦事就能得到理解；但讓我頭疼的，卻是經(jīng)常得不到多數(shù)中方經(jīng)理的理解。我按規(guī)則辦事，他們就罵我是‘漢奸’……”是的，在中國人看來，“情”是高于規(guī)則的東西，替洋人謀利是大逆不道的，即便這是大家共同的規(guī)則。 在默默積累之后，終于有了猛烈爆發(fā)。去年廣東樂百氏5位創(chuàng)始人因與大股東法國達(dá)能不合而被迫集體辭職事件，使得樂百氏先于多數(shù)中國企業(yè)體驗到了國際化帶來的沖擊。用何伯權(quán)自己的話說："以前對于國際上通行的企業(yè)游戲規(guī)則講得多，但現(xiàn)

3、在發(fā)生在自己身上，感觸更深，這是中國入世后我上的第一課?！倍尾畽?quán)的第一課顯然不是中國企業(yè)的最后一課。 站出來說話的雖然是“資本”，而實際在幕后操縱的卻是“文化”！資本的力量很容易使你走遍天下，而文化的隔閡卻常常帶來舉步維艱……連摧枯拉朽的韋爾奇都驚呼：“輕易不要去碰那些你不了解的文化！”這還只是在美利堅的版圖之內(nèi)…… 隨著中國加入世貿(mào)組織，外資進(jìn)入中國的速度在加快！外資的總量在增加！外資進(jìn)入的領(lǐng)域由滲透變成了蠶食乃至鯨吞！面對勢頭兇猛的全球化浪潮，每個企業(yè)都將不可避免地與不同文化背景的人和企業(yè)相碰撞。試問，我們對他們了解多少？我們對自己又了解多少？我們能不能接受與自己不同的價值觀和行為規(guī)

4、范？我們能不能包容不同的文化，與我們的文化融合成新的文化？? 遺憾的是，大多數(shù)中國企業(yè)都沒有意識到這些。我們會為技術(shù)而自卑，我們會為資本而慚愧，但文化卻似乎永遠(yuǎn)都是我們的尊嚴(yán)之源……但殊不知歷史越悠久、文化越深厚，其實包袱就越重，沖突就越尖銳！ 為此本刊特邀有識之士座談，共同為企業(yè)提醒、出謀。 主持人： 楊沛霆（本刊社長兼總編） 嘉??賓： 張仲文（中國松下公司副董事長） 朱　偉（美國科爾尼管理顧問公司大中國區(qū)總經(jīng)理） 甄源泰?（國家人事部人事與人才研究所企業(yè)人事診斷中心主任） 張鼎昆（人民大學(xué)工商管理研修中心教授） 劉光明（中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所教授） 高曉春（北京新

5、華信企業(yè)管理咨詢公司合伙人） ?????????????????????????正視沖突 楊沛霆：每個人的追求是不一樣的，所以價值觀的沖突無時不在。因而任何一個企業(yè)內(nèi)部都存在文化的沖突，任何一個企業(yè)也不可避免的與外部發(fā)生著文化沖突。特別是在現(xiàn)在的國際化大背景下，任何企業(yè)都要面對企業(yè)內(nèi)部的和外部的文化沖突，用什么樣的心態(tài)來看待這種沖突，又怎么樣來化解沖突，是事關(guān)企業(yè)成敗的大事。 張仲文：我這十五、六年一直在與外資合作，跟日本企業(yè)家接觸的比較多，也與歐美企業(yè)打交道，經(jīng)常都會碰到文化沖突的問題。而且我的同行們也都碰到了這樣的問題，只是我們還沒有重視這方面的問題。媒體也多是報喜不報憂，只說“結(jié)婚

6、”的，不提“離婚”的。其實，企業(yè)“離婚”或“婚內(nèi)不和諧”的案例多得是。 例如中法合資的廣州標(biāo)致汽車公司在合資幾年之后宣告解散，原因就在于中外雙方價值觀的不同；還有一家中日合資企業(yè)，一次日方管理人員與一名中方員工發(fā)生爭執(zhí)，以致于中國員工一度鬧著要罷工！其實起因僅僅是下班鈴響了，日方管理者認(rèn)為只要再加班10分種，就能把一件事完全做好，干嘛要拖到明天？而中方員工卻非要下班不可，這下日本人急了！而我們也高呼：“小鬼子又來了！” 我看過一本書，說現(xiàn)在全球合資企業(yè)已經(jīng)是最難經(jīng)營的企業(yè)，原因之一就是價值觀的差異、文化沖突非常大。現(xiàn)在走向獨資化的越來越多，為什么？其中就有文化問題。 甄源泰：中國的對外開

7、放是從19世紀(jì)開始的，經(jīng)歷了“器物學(xué)習(xí)”（科學(xué)技術(shù)）、“制度學(xué)習(xí)”（政治制度），現(xiàn)在已經(jīng)步入了“文化學(xué)習(xí)”的階段。當(dāng)然，在這種學(xué)習(xí)中，沖突是理所當(dāng)然的。 米盧執(zhí)教中國足球隊的經(jīng)歷就是文化沖突的一個極好例子，和我們企業(yè)的情形比：中國足協(xié)好比政府——國有企業(yè)的投資者，足球隊隊員代表企業(yè)員工，而米盧則是一個CEO。實事求是地講中國足協(xié)方面一直看不上米盧：吊兒郎當(dāng)，訓(xùn)練玩兒網(wǎng)式足球；沒有教練班子，而且還和一位女記者弄得滿城風(fēng)雨。 但是米盧領(lǐng)著中國隊闖進(jìn)了世界杯，靠的什么？就是文化：“快樂足球”，“態(tài)度決定一切”，米盧帶給中國隊的是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基本文化理念——比如新的“同事觀”。國家隊內(nèi)范志毅和郝

8、海東二人有宿怨，米盧的態(tài)度很清楚：“你郝海東、范志毅可以不是朋友，但只要你們倆上了球場，彼此就是合作伙伴，必須把分歧擱在一邊。你們要學(xué)會與沒有感情聯(lián)系，甚至是感情對立的搭檔合作?！边@就是為什么中國隊員基本功沒有大的提高，戰(zhàn)術(shù)意識也沒有真正的突破性進(jìn)展，卻能夠破天荒地打進(jìn)世界杯的原因——我們擁有了團(tuán)隊的凝聚力。這就是文化的力量。 朱偉：我感覺今天這個題目提得很及時。雖然文化沖突的問題早已存在，但入世以后，我們這種沖突明顯在加劇。其實每一個企業(yè)都有自己的文化，只不過有先進(jìn)文化與落后文化之分。而文化沖突的結(jié)果，就是使落后文化被淘汰，這是一種必然。 為什么中國的民營企業(yè)通常做不了幾年就垮了？歸根到

9、底就是一個企業(yè)文化的問題。當(dāng)一個企業(yè)在擴(kuò)張中需要“復(fù)制”時，往往是管理上的移植遭到了失敗，因為它涉及到一些不相關(guān)的行業(yè)。而企業(yè)經(jīng)營中唯一可以移植的，其實就是文化。美國通用電氣的多元化為什么成功？正是來源于它文化的移植。這一點對企業(yè)是一個很大的啟示。 甄源泰：是這樣。我想強(qiáng)調(diào)一個觀點：企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)性。是人們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了們的文化：有什么樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，就有什么樣的企業(yè)文化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“等價的利益交換”應(yīng)該成為構(gòu)建企業(yè)文化的基點。否則，你的文化就無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)。 劉光明：我一直關(guān)注這樣一個問題，就是：咱們現(xiàn)在經(jīng)常談企業(yè)制度，或者核心競爭力，其實我們根本還沒有到那個層面上。我

10、們企業(yè)一開始講產(chǎn)品的核心競爭力、企業(yè)生產(chǎn)能力的核心競爭力，后來講到企業(yè)制度是核心競爭力，但我覺得這都是表層次的，最深層次的一定是企業(yè)文化，人的觀念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的東西才是真正的文化，而絕不是喊幾個動聽的口號。關(guān)鍵在于，企業(yè)文化是一個行政綱領(lǐng)，要落實在每一個員工的行為當(dāng)中。 高曉春：跨文化的沖突是無處不在的。我本人是在中國讀完大學(xué)又去美國接受的MBA教育，因此受中國和西方雙重文化的影響。我認(rèn)為彼此價值觀和思維方式的不一致，給我們的企業(yè)戰(zhàn)略制定和國際交往帶來了深刻的影響。比如西方鼓勵個性和創(chuàng)新，而中國文化對創(chuàng)新很慎重，有時甚至把眼前的利益看得非常重。舉一個很簡單的例子，假如我們

11、在一條街上看見一個新開張的店，很有創(chuàng)意，也很掙錢。過不了幾天你就會發(fā)現(xiàn)，一個一模一樣的店在附近出現(xiàn)了。競爭的結(jié)果就是價格的拼殺，最終大家都是短命的。這就是不注重創(chuàng)新、不注重自我的文化所帶來的負(fù)效應(yīng)。 ?????????????????????????學(xué)會包容 楊沛霆：大家都深切感受到了文化的重要。事實上，文化沖突是許多合資企業(yè)失敗的原因。為此，現(xiàn)在許多外資進(jìn)入中國都選擇獨資經(jīng)營而不是與中方合資，即使合資也要控股，我認(rèn)為這對我們很不利。那么我們應(yīng)怎么做？應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？ 張仲文：我們要承認(rèn)，文化沖突是不可避免的。那我們就要學(xué)會如何面對這個沖突，然后與他們?nèi)诤铣梢环N好的文化、一種新的文化。這就

12、必須建立在互相了解的基礎(chǔ)上，不了解就沒法融合。這一點，國外企業(yè)做得很好。比如他們的跨國公司對赴外工作人員都有一個預(yù)先的培訓(xùn)。培訓(xùn)中的一項重要內(nèi)容就是要介紹對方的傳統(tǒng)文化和投資環(huán)境。因為他們知道，他們的目的是來中國**的，必然要用大量的中國員工，因此他們必須了解和包容中國的文化。 相反，不了解就沒法溝通，溝通不好就會阻礙發(fā)展。松下公司在中國之所以成功，就是因為包容并接受了中國文化。公司創(chuàng)始人老松下從當(dāng)初的合作開始就有一個規(guī)矩，凡遇到分歧一定要先搞清對方的意思，一看、二慢、三通過，忍一忍，然后換位思考。遇事先溝通，才造就了一個世界著名企業(yè)。 我想，在全球化的環(huán)境下，文化的融合太重要了，即使你不

13、想跨國經(jīng)營，即使你只是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)，因為這關(guān)系到你的企業(yè)是長壽還是短命。其實中國文化中有很多好的東西，如果再能吸收一些海外的優(yōu)秀文化，和我們的精華進(jìn)行融合，我覺得意義可太大了。 朱偉：我很贊同。我也覺得：中國企業(yè)要想繼續(xù)的成長，一定要更加具有包容性，能夠以開放的心態(tài)，去接受一些國外的東西。 拿我們公司來講，95年我們在北京開辦事處，雖然我們是美國公司，但首席代表卻是日本人。我覺得日本文化的包容性很強(qiáng)，盡管他也覺得自己很難做，但他在努力去接受、承認(rèn)中國的文化。我們中國企業(yè)也應(yīng)該能夠包容不同的文化。比如，我們中國企業(yè)做跨國項目的時候，有沒有想過：如何通過你的戰(zhàn)略與合作，引進(jìn)一些國外先進(jìn)的企業(yè)文

14、化？ 張鼎昆：是的，我們必須要改變?，F(xiàn)在外國的企業(yè)到我們這里來了，有不少最終卻不歡而散，這種合作的失敗，不僅是跨國公司不了解中國的失敗，同時也是中國企業(yè)的失敗，這是一個互相的問題。從長遠(yuǎn)來看，是一個雙贏的問題。所以說，除了讓國外的人怎么了解中國，可能更重要的一塊，是中國人怎么去了解世界。我們老說創(chuàng)造，其實創(chuàng)造是求異的結(jié)果。這就像男女之情：很多男女彼此性格不一樣，戀愛時這正是吸引力所在，叫互補(bǔ)；但結(jié)婚后又成了分離的理由，叫不合。其實關(guān)鍵在于如何了解對方，在包容中逐漸磨合。 楊沛霆：各位專家都談到了包容的重要。我覺得從個人的心態(tài)上來講，只有充分自信的人，才能更容易去包容別人。而包容，首先來自溝

15、通。事實上，許多世界知名的企業(yè)管理者都將這種溝通能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。在西方，跨文化溝通已經(jīng)成為一門跨領(lǐng)域的新學(xué)科，也是當(dāng)今世界一流國際商學(xué)院的必修課。 ?????????????????????????挑戰(zhàn)自我 張仲文：談到包容，我們還有一個毛病，就是一出現(xiàn)中外企業(yè)糾紛，我們就上升到國家恥、民族恨的高度，總覺得人家欺負(fù)我們。其實這種心態(tài)對我們正視和解決企業(yè)管理的文化沖突是很不利的。 張鼎昆：我認(rèn)為這是一種不健康的心態(tài)，是多年來形成的卑微心態(tài)，就像一個不自信的人做出很自信的樣子來掩蓋自己的卑微。正是這種不自信，才容易把那些本來很自然的事情牽扯到國家的情感、民族情感上去。去年，我在

16、一次上課的時候，問大家一個問題：對9.11你們有什么感想？結(jié)果他們都說好。我說感覺好的人請舉手，嘩一下全都舉手了！我認(rèn)為這就是一種不正確的心態(tài)。這種心態(tài)的改變，需要來一場中國文化的再造運(yùn)動，讓大家把中國文化中那些不利于長遠(yuǎn)發(fā)展的東西真正拋掉。只有在這個基礎(chǔ)上，才能真正談得上開放。 朱偉：我們中國企業(yè)家應(yīng)該敢于挑戰(zhàn)中國的文化，這一點是非常重要的。日本人寫了一本說NO的書，于是國內(nèi)也滿街都說NO，其實我們是否清楚到底應(yīng)該對什么說NO？對什么不能說NO？中國企業(yè)要按照國際規(guī)則來做，就要敢于面對很多挑戰(zhàn)，坦率地說首先我們要挑戰(zhàn)自己，勇于去做。剛才提到的米盧，我記得米盧談到他有一個很大的優(yōu)勢，就是聽不

17、懂中國話，是個“聾子”。因此他可以做他想做的事，避免了很多干擾。 ?????????????????????????尊重規(guī)則 楊沛霆：包容和溝通是至關(guān)重要的，還有更重要的一條就是要學(xué)會尊重規(guī)則，按規(guī)則辦事。因為在中國人的思維方式中，最重的是“情”?，F(xiàn)今入世了，辦任何事我們就更應(yīng)該尊重規(guī)則，請各位談?wù)勛约旱目捶ā? 甄源泰：在跨文化的交往中，規(guī)則是最成功的工作語言。比如拿東北人和上海人比較。東北人談生意喜歡跟你喝酒，拍胸脯，講義氣。結(jié)果談的時候很痛快，但條款模模糊糊，真干起來，糾纏不清的問題會很多。相反，跟上海人談判會非常的艱苦，一條一條跟你摳。但是談判一旦成功，他肯定能按合同約定的規(guī)則辦事

18、。這使得上海成為我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新增長點，它的基礎(chǔ)就在于文化。上海有中國最高水平的經(jīng)濟(jì)文化，遵重規(guī)則。所以上海經(jīng)濟(jì)的崛起，我認(rèn)為是文化的崛起。 在我們與外商的交往中，我們的文化更多地體現(xiàn)了一種落后的思維，是不懂規(guī)則的思維，對很多國際通行的規(guī)則我們連熟悉都說不上，但我們必須尊重它，必須服從國際慣例。面對現(xiàn)在的文化沖突，我認(rèn)為不能帶著很多的感情色彩。我們正在進(jìn)行的是經(jīng)濟(jì)活動。經(jīng)濟(jì)好了，其它一切都會好。我們沒必要跟日本企業(yè)一較勁就想起抗日戰(zhàn)爭，跟法國公司一有矛盾就想起八國聯(lián)軍。我們要虛心地學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家在文化上所擁有的人類文明，以規(guī)則為重點，提煉人家的文化，學(xué)習(xí)人家的文化，絕不能還犯李鴻章的錯誤，總咬

19、著“中學(xué)為體，西學(xué)為用”。在文化沖突面前，這一點必須要做到。 朱偉：剛才甄老師所說的，我有很深的體會。我感覺，中國企業(yè)對規(guī)則的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如外商與我們談判，這很常見。我自己就遇到過很多例子。 有一次關(guān)于技術(shù)設(shè)備的談判，中方在合同中就籠統(tǒng)地要求便宜，但是等交貨時，中方馬上責(zé)問：為什么附件都沒有來？外方就說：你們要便宜，所以這些附件就不提供了。但中方在傳真中依然理直氣壯：如果我買一個桌子卻沒有椅子，我可以坐嗎？如果我買一套茶具，光有茶壺沒有杯子，我可以喝嗎？結(jié)果外商沒有辦法，只好把所有附件都送過來。我們這種做法與國際化相差太遠(yuǎn)了，看起來似乎給國家省了不少錢，但實際上它帶來的負(fù)面影響是很

20、大的。 ?????????????????????????從我做起！ 楊沛霆：看來大家已達(dá)成了共識，但要形成新的文化、融合新的文化，不是一蹴而就的。一個企業(yè)的新文化，只有全體員工都認(rèn)同了、都習(xí)慣了，才能真正成為文化?？缥幕钠髽I(yè)形成融合型的企業(yè)文化，更需要有一個艱苦的過程。 甄源泰：企業(yè)文化形成的過程，應(yīng)該是老板定調(diào)，骨干張揚(yáng)，員工認(rèn)可的過程。沒有得到大家的認(rèn)同，就只能是領(lǐng)導(dǎo)者的文化。企業(yè)文化包含三個層面：第一個層面是理念，是思想方法；第二個層面是制度規(guī)則；第三個層面是員工習(xí)慣。理念和規(guī)則被充分認(rèn)可了，成了潛意識，成了習(xí)俗的時候，文化就是成熟的文化了。有了成熟、健康的企業(yè)文化，這種文化再

21、具有一定的包容性，溝通就不再是非常困難的事了。 企業(yè)文化建設(shè)，目前最應(yīng)當(dāng)做的事就是：從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起。 張仲文：您說的有道理。規(guī)范化的東西就是“理”。但是中國的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“理”與“情”的關(guān)系是顛倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我們有一句成語叫合情合理，意思是再自然不過的事情，但“合情合理”是不夠的，首先要合法合規(guī)，這才是先進(jìn)的文化。 比如我們松下公司在一次招工時，要求招35歲以下的。其中一個中方員工更改了身份證，把36歲改成35歲，被錄取了。后來東窗事發(fā)，根據(jù)松下的規(guī)則，遇到對公司不忠誠的情況要么自動辭職，要么被動解聘，沒有選擇的余地。其實那個員工工作得非

22、常出色，讓他走其實對公司是個損失，但是沒有辦法，這就是規(guī)則。如果為他打破了規(guī)則，那以后的工作就沒法進(jìn)行了。在這個問題上只能毫不猶豫，這是一個原則問題。當(dāng)時許多人來找我說情，這都沒用。在國際的合作當(dāng)中，如果把情理顛倒了，肯定要出大問題。中外融合型的企業(yè)文化，就是要吸收能提升管理的文化內(nèi)容?！胺ā薄ⅰ袄怼庇肋h(yuǎn)都是應(yīng)該大于“情”的。 甄源泰：確實，我們中國文化是重情的，比如以前師徒關(guān)系就“情同父子”，教你干活的技術(shù)了，你就得叫他師父，就要像對待父親一樣對待他。但我們的“情”，在實質(zhì)上主要是封建的身份觀念。而發(fā)達(dá)國家強(qiáng)調(diào)的是平等：你我生而平等。我們現(xiàn)在要合作，就要解決保護(hù)雙方利益，互相不傷害問題。所

23、以，以法律為準(zhǔn)繩，簽訂合同是重要的。而現(xiàn)在很多情況下我們卻重視口頭承諾，忽視法律合同，這往往會造成誤解。要創(chuàng)立新型的能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)文化，就必須注意到樹立契約觀念，這樣沖突會少些。 中國傳統(tǒng)文化重集體，輕個體，所以過去我們所說的道德，總是“毫不利己，專門利人”。而這種道德標(biāo)準(zhǔn)造成的結(jié)果是什么？一端是圣人，另一端是壞人。如果圣人做不來，壞人不想做，就只能把自己裝扮成圣人，說假話就在所難免了。所以我認(rèn)為，融合型企業(yè)文化，應(yīng)該體現(xiàn)出對員工個人價值的充分尊重，應(yīng)該為遵守道德找到個人動力。 張仲文：說到如何對待文化沖突，大家都談得很多，其實我認(rèn)為最重要的還在于承認(rèn)差異基礎(chǔ)上的溝通和融合。松下

24、公司在唐山的一個分公司，一個人的年均利潤是二萬美金。他們?yōu)槭裁茨茏龅眠@么好？第一，成功在企業(yè)文化的融合上；第二在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上鼓勵了團(tuán)隊精神；第三是尊重個人的價值，沒有對個人價值的尊重也是不行的，主人翁精神也要有物質(zhì)形式的支撐。 楊沛霆：通過今天的熱烈討論，我感到我們對于在全球化背景下的企業(yè)文化沖突，有了一個更全面、更深刻的認(rèn)識。我們不要以為談文化就是在說空話，只有埋頭干才叫務(wù)實。其實，文化無處不在，文化沖突近在眼前。就像諸位專家所指出的，實際我們企業(yè)管理中的很多問題，其深層次原因都來自文化。這是無可否認(rèn)的。 因此，面對今天的世界，我們的企業(yè)必須抬起頭來，睜開眼睛，認(rèn)真看一看，仔細(xì)想一想，主動談一談。進(jìn)而，在反省中修正自己，在開放中正視沖突，在溝通中包容分歧，最終在融合中達(dá)到一個新的境界！謝謝大家！????□ 責(zé)任編輯：劉宏君