采購與供應中的合同與關(guān)系管理(ppt 151頁)

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1、采購與供應中的合同與關(guān)系管理采購與供應中的合同與關(guān)系管理 采購與供應文憑關(guān)系的類型關(guān)系的類型 行為者關(guān)聯(lián)（Actor bonds） 行為鏈接（Activity links） 資源紐帶（Resource ties） 關(guān)系的驅(qū)動要素關(guān)系的驅(qū)動要素 互動的質(zhì)量（Quality of interaction） 信任（Trust） 透明度（Transparency） 承諾（Commitment） 合作與協(xié)作（Cooperation and collaboration） 互惠（Mutuality） 采購部門作為內(nèi)部供應商采購部門作為內(nèi)部供應商采購部門的內(nèi)部客戶有:高級管理層內(nèi)部供應鏈上的相關(guān)職能，如財務、

2、設(shè)計、制造、倉儲物流等職能。用戶職能的管理者其他部門內(nèi)為本部門進行部分采購工作的人員 內(nèi)部客戶常常不會與內(nèi)部服務提供者簽訂一份法律“服務合同” 盡管組織常常會以某些方式核算內(nèi)部提供者的服務成本，但是不會對其直接付費。 一般而言內(nèi)部客戶沒有選擇或變更供應商的自由。 內(nèi)部客戶一般是內(nèi)部供應商所熟悉的。 不同的職能之間可能會存在利益沖突和差異。 然而，不像外部的買方供應商關(guān)系，內(nèi)部客戶和提供者的目的和目標大體上是（或者應該是）共同的或一致的，都是為了公司的整體利益。 利用跨職能團隊可以不斷加強內(nèi)部客戶關(guān)系。內(nèi)部關(guān)系的特點內(nèi)部關(guān)系的特點 內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者者 內(nèi)

3、部利益相關(guān)者（內(nèi)部利益相關(guān)者（Internal stakeholders）是組織的成）是組織的成員，即在本組織內(nèi)工作的董事、經(jīng)理和雇員。員，即在本組織內(nèi)工作的董事、經(jīng)理和雇員。 相連的利益相關(guān)者（相連的利益相關(guān)者（Connected stakeholders）與組織有直接的法律、合同或商業(yè)關(guān)系。 外部利益相關(guān)者（外部利益相關(guān)者（External stakeholders）或二級利益二級利益相關(guān)者（相關(guān)者（Secondary stakeholders）與組織沒有直接的合同或商業(yè)關(guān)系，但在組織的活動中有利益關(guān)系或受其影響。 貫穿整個組織的商業(yè)過程貫穿整個組織的商業(yè)過程 多職能或多專業(yè)團隊多技能團隊

4、項目團隊和任務小組虛擬團隊采購中的跨職能團隊采購中的跨職能團隊 關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜 供應合同的類型與期限。 供應市場中（或者買方的供應商基礎(chǔ)中）供應商的數(shù)量。 所提供的產(chǎn)品或服務。 信息交流的數(shù)量和質(zhì)量。 定價機制和交付進度。 高級管理層參與的程度。 買方對供應商開發(fā)和支持的程度。影響買方與供應商之間關(guān)系密切程度的因素影響買方與供應商之間關(guān)系密切程度的因素 對抗性的或競爭性的關(guān)系對抗性的或競爭性的關(guān)系 這種關(guān)系的特點如下： 缺乏信任，因此很少共享信息著眼于一次性的或短期的交易利用優(yōu)勢和談判來獲取最有利的交易（甚至為此損害對方利益以及長遠關(guān)系） 嚴格強制按合同條款行事（對于質(zhì)量或改進事務不分擔責任

5、） 缺乏合作，或者沒有認識到相互的利益。 雙方共同探求更高的效率和競爭力。 客戶與供應商共同制定未來計劃。 他們擁有一致的共同目標。 客戶與供應商之間達成共識，為了變得更有競爭力，應該共同努力消除供應鏈中的浪費。 組織之間公開、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力達到或超過這些期望。 這種關(guān)系是一種平等伙伴式的關(guān)系，而且買方不會采用一種“主人仆人”態(tài)度。 雙方意識到，關(guān)系不會永遠存在下去，所以共同制訂一致同意的退出戰(zhàn)略，以備關(guān)系走向結(jié)束。 合作性或協(xié)作性關(guān)合作性或協(xié)作性關(guān)系系 外包的優(yōu)點外包的優(yōu)點有助于組織機構(gòu)合理化和規(guī)?？s減可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動以及競爭

6、力所在可以借助承包方的專業(yè)知識、技術(shù)、以及資源 獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，因為承包商可能服務于眾多客戶 可以施行競爭性的績效激勵 外包的缺點外包的缺點服務、合同授予以及管理等的成本可能升高難以確保服務的質(zhì)量和一致性以及企業(yè)社會責任，因為監(jiān)管困難且費用大有可能失去企業(yè)自己在服務領(lǐng)域中的專長、知識、聯(lián)系、或者技術(shù)在績效和風險方面可能失去控制（例如對于聲譽）多出服務提供商這一層拉長了與客戶或最終用戶之間的距離可能被不兼容或績效不佳的合作關(guān)系所綁定保密數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權(quán)有失控的風險 頂級管理層的承諾。 所有相關(guān)專業(yè)和職能的參與。 客戶與供應商一起協(xié)作。 客戶與供應商之間高度的信任水平、知識共享和公開透明。 清晰的

7、共同目標。 對長期關(guān)系的承諾。 采用積極主動的方法來改善與發(fā)展伙伴關(guān)系。 全面質(zhì)量管理理念。 具有靈活性，這是提高信任與溝通的結(jié)果。 高度的系統(tǒng)集成（例如利用EDI）?；锇槭焦此褜さ年P(guān)鍵特點伙伴式供應源搜尋的關(guān)鍵特點 哪種關(guān)系類型最理想哪種關(guān)系類型最理想？被采購物品的性質(zhì)和重要性。供應商的勝任力、能力、合作性和績效。地理距離。供應伙伴的相容性。組織和采購職能部門的目標和優(yōu)先事項。供應市場狀況。法律和法規(guī)要求。對于一個給定的采購情形，最適合的關(guān)系類型可能取決于以下因素 ：伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點 對于買方而言的優(yōu)點對于買方而言的優(yōu)點對于買方而言的缺點對于買方而言的缺點供應和供應價格的

8、穩(wěn)定性提高不思進取導致的成本/質(zhì)量風險分擔風險和投資根據(jù)需要更換供應商的靈活度降低由于彼此的投入和互惠導致供應商更加積極、反應更迅速可能導致保密、知識產(chǎn)權(quán)方面的風險縮小了供應商基礎(chǔ)、協(xié)作降低成本，節(jié)省成本可能被不匹配或不夠靈活的供應商綁定可以使用供應商的技術(shù)和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領(lǐng)域受到規(guī)章限制共同擬定計劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率在供應市場發(fā)生改變、有新的機會出現(xiàn)時被當前關(guān)系所綁定可以制定長期的改進計劃關(guān)系管理成本更加注重關(guān)系管理，例如更易聯(lián)絡到客戶經(jīng)理相互依賴可能導致靈活性和控制權(quán)的喪失伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點 對于供應商而言的優(yōu)點對于供應商而言的優(yōu)點對于供應商而言的

9、缺點對于供應商而言的缺點業(yè)務穩(wěn)定、業(yè)務額高，有利于業(yè)務發(fā)展的投資可能被不匹配或不夠靈活的客戶綁定與客戶合作有利于改善服務、學習以及研發(fā)收入/風險的分擔可能不公平（取決于力量對比）共同擬定計劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率客戶濫用透明性的風險（如利用成本的透明強迫降價）分擔風險和投資關(guān)系管理的投資效率提高、合力降低成本、按時付款帶來的成本節(jié)約對客戶的依賴可能導致靈活性和控制權(quán)的喪失可以使用客戶的技術(shù)和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領(lǐng)域受到規(guī)章限制更加注重關(guān)系管理，例如更易聯(lián)絡到采購經(jīng)理在供應市場發(fā)生改變、有新的機會出現(xiàn)時被當前關(guān)系所綁定關(guān)系生命周期關(guān)系生命周期 出生 成長 成熟 衰退 結(jié)束 時間

10、關(guān)系的強度：信任、活動的聯(lián)系，相互依賴性，互惠關(guān)系發(fā)展的階段關(guān)系發(fā)展的階段 發(fā)展階段發(fā)展階段業(yè)務量在增長，業(yè)務特點以一種積極的方式在變化：采購次數(shù)在不斷增多，或者簽訂了資本采購合同。人員聯(lián)系更加頻繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和問題解決得到加強。關(guān)系前階段關(guān)系前階段評估新的可能供應商。最初會存在惰性，因為對現(xiàn)有供應商較熟悉、尋找與評估新供應商會引發(fā)成本、更換供應商會面臨風險、與新供應商會有距離（不熟悉，不兼容等）所造成的風險。探索階段探索階段聯(lián)絡、討論或協(xié)商考驗彼此的方式：例如試訂單、一次性的服務采購（例如一個短期的咨詢服務）或者對一項資本采購確定規(guī)格。成熟或穩(wěn)定的階段成熟或穩(wěn)定的階段交

11、付變成定期的行為，或者組織已經(jīng)完成了幾筆大的資本采購：現(xiàn)在對對方建立了高度的信任，并且兌現(xiàn)了承諾，增加了互相依賴性。進一步投資于適應的、一體化的和更緊密的伙伴關(guān)系，從而建立成熟的、長期的交易模式?！敖灰仔徒灰仔汀?與與“關(guān)系型關(guān)系型”供應鏈交易方法供應鏈交易方法 交易型交易型關(guān)系型關(guān)系型針對一次性的采購業(yè)務，強調(diào)尋找最低價格或最優(yōu)價值的供應商。強調(diào)保持和發(fā)展能提供增值、競爭優(yōu)勢的供應商：長時間內(nèi)重復交易、互相發(fā)展。時間范圍較短。時間范圍更加長期。正常交易型的，不帶個人感情色彩的交易。旨在獲得合作、信任和互相的承諾。聯(lián)絡與溝通不多（主要是與業(yè)務處理有關(guān)的）。聯(lián)絡和溝通頻繁（共享信息、促進合作、加

12、深關(guān)系、培養(yǎng)共同的能力）。主要關(guān)心有效的供應商產(chǎn)出（合規(guī)性和符合性）。主要關(guān)心的是有效的合作流程（導致增值與競爭優(yōu)勢的結(jié)果）。供應風險因素供應風險因素 供應風險 供應商風險 環(huán)境供應風險 需求風險風險評估柵格風險評估柵格 對組織的影響/后果發(fā)生的概率低高低AC高BD供應定位的目標結(jié)果供應定位的目標結(jié)果 結(jié)果結(jié)果解釋解釋更好地理解各品項在采購組合中的相對重要性該項工作迫使采購人員非常謹慎地思考他們要購買的每一件物品的一些重要問題，例如供應風險、對于組織而言相對的成本與價值是多少。供應源搜尋和關(guān)系方法的決策規(guī)則，是制訂行動計劃的基礎(chǔ)以品項的性質(zhì)和重要性為基礎(chǔ)進行劃分，為確定最適合的供應源搜尋方法和

13、供應關(guān)系提供了一個框架。更好地理解庫存要求，有助于提高庫存管理的效率與效果低成本的品項，其庫存持有成本相對便宜；如果它們是具有高供應風險的品項（即戰(zhàn)略性的品項），則表明要有一個謹慎的庫存持有政策（與大多數(shù)情況下的現(xiàn)代思維相反，但卻是分析結(jié)果所揭示的）?？ɡ芸耍ɡ芸耍↘raljic）采購組合矩）采購組合矩陣陣 供應商偏好模型供應商偏好模型 采購環(huán)境采購環(huán)境 采購研究采購研究 環(huán)境分析 行業(yè)分析 競爭者分析 關(guān)鍵成功因素分析 供應、需求和生產(chǎn)能力預測 供應商分析 供應市場分析 環(huán)境變量環(huán)境變量 變量例子對如下方面產(chǎn)生影響社會變革改變了客戶偏好大眾趨勢產(chǎn)品需求或設(shè)計分銷；產(chǎn)品需求和設(shè)計政治和法

14、律變化新的法律新的實施優(yōu)先級產(chǎn)品成本投資、產(chǎn)品、需求經(jīng)濟變化利率實際個人收入水平匯率擴張，債務成本需求國內(nèi)和海外需求和利潤競爭變化新技術(shù)的采用新的競爭者價格變化新產(chǎn)品成本狀況，產(chǎn)品質(zhì)量價格，市場份額，利潤率市場份額，分銷利潤率需求，廣告開支供應商變化輸入的成本變化供應變化供應商數(shù)量的變化價格，需求，貢獻利潤生產(chǎn)流程，投資成本，可獲得性，風險市場變化產(chǎn)品新用途產(chǎn)品陳舊新市場需求，生產(chǎn)能力利用價格，需求，生產(chǎn)能力利用分銷渠道，需求，生產(chǎn)能力利用STEEPLE框架框架 社會文化因素（S） 技術(shù)因素（T） 經(jīng)濟因素（E） 環(huán)境因素（或生態(tài)因素）（E） 政治因素（P） 法律因素（L） 道德因素（E）經(jīng)濟

15、因素經(jīng)濟因素 行業(yè)分析研究下列一些問題： 該行業(yè)的基本經(jīng)濟特征是什么？行業(yè)集中度與競爭水平如何（最大的五六家公司控制了總量的百分之多少）？行業(yè)銷售與需求之間有什么顯著關(guān)系或相關(guān)性？經(jīng)濟指標如何（例如總國民產(chǎn)品或就業(yè)）？經(jīng)濟因素和變化對供應鏈決策（例如需求預測和管理、供應商開發(fā)投資、供應商財務穩(wěn)定性和其他供應風險）可能引發(fā)什么后果？SWOT 分析分析波特的五力模型波特的五力模型 買方勢力與供應商勢力買方勢力與供應商勢力買方勢力:買方相對供應商而言數(shù)量很少或規(guī)模很大。他們的支出占供應商收入的比例很高。產(chǎn)品和服務無差異性，或有替代產(chǎn)品。潛在的“反向整合”。供應商勢力:供應商相對于買方而言數(shù)量有限、或

16、者規(guī)模較大。很少有替代產(chǎn)品和/或供應商產(chǎn)品（和/或服務）高度差異化。買家或行業(yè)的購買數(shù)量對于供應商不重要。供應商的產(chǎn)品是買方企業(yè)的重要組成部分。對買方而言轉(zhuǎn)換成本很高。潛在的“正向整合”。波特模型的局限性波特模型的局限性 它強調(diào)利潤率，而這并非所有組織的基本的或者唯一的目標。 它只是提供了時間上某一特定時點的競爭環(huán)境的靜態(tài)“快照”。 它只考慮了直接競爭環(huán)境中的五種勢力。 它的初衷是用于戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）級別，而非整個組織或供應鏈級別。 它將制定戰(zhàn)略的“定位”方法進行了典型化處理。競爭方面的法規(guī)競爭方面的法規(guī) 控制價格和競爭實踐。 給進入市場的新生產(chǎn)者提出高的進入障礙。 規(guī)范質(zhì)量、測試和環(huán)境

17、標準。 提供資金資助、稅收刺激和補助金，鼓勵競爭與創(chuàng)新；等等。波特關(guān)于競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略波特關(guān)于競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略 在競爭戰(zhàn)略上的兩種觀點在競爭戰(zhàn)略上的兩種觀點 基于定位的戰(zhàn)略方法基于定位的戰(zhàn)略方法 基于資源的戰(zhàn)略方法基于資源的戰(zhàn)略方法 門檻能力（門檻能力（Threshold competencies）是支持某一特定戰(zhàn)略或使組織在某一指定市場上展開競爭必需的基本能力。 核心能力（核心能力（Corecompetencies）是指獨特的、創(chuàng)造價值的技能、能力和資源，它們在客戶眼中可以增加價值，是稀缺的和競爭者難于模仿的，是能夠靈活適應未來需求的。競爭性資源與能力競爭性資源與能力波特的價值鏈波特的價

18、值鏈 價值體系價值體系 “過程過程”與與 “結(jié)果結(jié)果”結(jié)果結(jié)果是一個組織或采購職能想要實現(xiàn)和/或?qū)嶋H上實現(xiàn)的事物。過程過程是追求想要結(jié)果所依賴的、或一個組織為確保優(yōu)秀實踐而遵從的手段或步驟。大野的大野的“七個浪費七個浪費” 生產(chǎn)過剩 運輸 等待 移動 過度加工 庫存 缺陷/糾正成本管理成本管理 重構(gòu)。集中采購或者分散采購。建立具有成本和價格優(yōu)勢的供應關(guān)系。應用ICT和自動技術(shù)。與關(guān)鍵供應鏈伙伴發(fā)展“精益”供應和“精益”生產(chǎn)。與供應鏈伙伴合作進行成本降低計劃降低交易和管理成本。管理現(xiàn)金流。對于某些采購，從低成本國家或供應商那里進行供應源搜尋?？紤]將非核心活動外包。供應鏈改進規(guī)格和需求管理。選擇并

19、管理供應商、供應鏈質(zhì)量保證流程和持續(xù)改進倡議。風險管理。提高質(zhì)量提高質(zhì)量 選擇那些質(zhì)量管理體系（如ISO 9000）通過了第三方批準或認證的供應商。 評估供應商的質(zhì)量管理體系和“歷史記錄”。 準備首選的或批準的供應商名單。 對產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量施加影響，途徑包括：與設(shè)計和生產(chǎn)部門協(xié)作；保持掌握最新的材料發(fā)展動態(tài)；在合適的情況下推薦替代的材料；讓供應商早期參與產(chǎn)品開發(fā)過程。 將設(shè)計要求轉(zhuǎn)化為清晰的、精確的材料與服務規(guī)格。 制定進貨的質(zhì)量檢驗和測試程序。 管理與供應商的關(guān)系。 持續(xù)監(jiān)控供應商的質(zhì)量績效（例如使用供應商等級評定）；向供應商提供反饋意見；發(fā)展與可靠的、高質(zhì)量的供應商的密切關(guān)系。時間范圍時間

20、范圍 準確地談判、解釋和驗證供應商前置期。 必要時縮短供應商前置期。 縮短采購周期時間。 與供應商合作，保證按時交付。 縮短新產(chǎn)品開發(fā)（概念到市場）的周期時間。積極關(guān)系管理的收益積極關(guān)系管理的收益高質(zhì)量的、積極的和有承諾的供應商，有潛力在如下領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)做出重要貢獻。 例如:新產(chǎn)品開發(fā)和過程創(chuàng)新?？捎眯院徒桓丁Ｙ|(zhì)量。資金價值。服務、建議和信息。積極關(guān)系管理的收益積極關(guān)系管理的收益積極的供應商關(guān)系管理自身可以為組織帶來一系列的好處：更牢固的關(guān)系更牢固的關(guān)系。全面的風險管理全面的風險管理。更大的關(guān)系投資回報更大的關(guān)系投資回報。提高商業(yè)效率提高商業(yè)效率。通過在供應源搜尋和輸入上降低成本，獲得更大的利潤

21、率更大的利潤率。增值的協(xié)同效應增值的協(xié)同效應（2+2=5）。提高公司社會責任和聲譽管理提高公司社會責任和聲譽管理。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢。供應商早期參與（供應商早期參與（ESI）的優(yōu)缺點的優(yōu)缺點ESI的優(yōu)點的優(yōu)點ESI的缺點的缺點從概念到市場的開發(fā)前置期更短如果過程有沖突或無效，開發(fā)前置期會更長改進產(chǎn)品規(guī)格，提高產(chǎn)品的可制造性對公司間溝通的投資很大提高質(zhì)量，降低開發(fā)成本可能由于在研發(fā)方面的共同投入，陷入與不兼容供應商形成的關(guān)系之中獲取領(lǐng)先于競爭者的新技術(shù)有可能由于目標和議程的不同而引發(fā)沖突共享問題解決的技術(shù)專長如果對供應商或技術(shù)不熟悉，可能會有風險交流知識和信息，建立信任和同盟：讓供應商覺得是組織“

22、團隊”中的一分子有信息和知識產(chǎn)權(quán)泄露的風險（特別是當ESI供應商成為或服務于競爭對手的時候）提高了對供應商能力的認識，具有未來發(fā)展和建立伙伴關(guān)系的潛力如果產(chǎn)品或服務是圍繞供應商設(shè)計的，則存在依賴性的風險一些重要的可持續(xù)性問題一些重要的可持續(xù)性問題 發(fā)展逆向物流能力。 監(jiān)督和改善供應商工人的就業(yè)條款與條件。 監(jiān)督與改進關(guān)于浪費、排放、污染、環(huán)境影響（例如森林退化）等方面的標準。 采購更環(huán)保的和道德地生產(chǎn)出來的材料。 給小型的和多樣化的供應商提供成為分包商的機會。 降低成本。 提高對客戶要求的響應性。 可以利用互補的資源與能力。 提高產(chǎn)品與服務質(zhì)量。 改善供應鏈溝通。 分享需求預測與計劃信息使供應

23、商能夠在有需要時按需求進行生產(chǎn)。 產(chǎn)品開發(fā)和交貨的前置期更短，這也意味著可以根據(jù)客戶需求的變化提供新的和改進的產(chǎn)品。 更好的溝通可以提高透明度。一體化的一體化的SCM方法的潛在優(yōu)勢方法的潛在優(yōu)勢 精益供應聲稱的一些優(yōu)點精益供應聲稱的一些優(yōu)點 逐漸消除浪費、降低成本和提高質(zhì)量。 使供應鏈中的合作關(guān)系更為緊密，為共同的競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用創(chuàng)造了機會。 公司內(nèi)部的跨職能團隊合作、參與和靈活性（對組織學習和持續(xù)改進大有裨益）。 降低庫存（也改善了現(xiàn)金流）。 縮短了循環(huán)和交付期，為客戶提供更好的服務。 過程流更有效，促進更好的資源利用。 缺陷更少?！熬婢妗迸c與“敏捷敏捷” 精益（Lean）：沒有多余的

24、肉或體積。 敏捷（Agile）：移動迅速，靈巧。合同的性質(zhì)與作用合同的性質(zhì)與作用合同基本上是對以下各項的陳述： 兩方或更多方確切同意實施或交換什么（規(guī)格、價格、交付和付款日期等）?？梢孕薷膮f(xié)定的條件和意外情況（例如某些條款無法強制執(zhí)行的情形，或如果A方做x，則B方可以做y的協(xié)定）。如果一方未能按約定辦，另一方的權(quán)利（“違約”的“補救”）。在出現(xiàn)問題時如何分攤責任（如由誰賠償貨物損壞或丟失）。如何解決糾紛（例如通過仲裁解決）。 協(xié)議（要約和承諾） 對價 建立法律關(guān)系的意圖 立約能力 準確的形式。 具有法律約束力的協(xié)議中的要素具有法律約束力的協(xié)議中的要素合同條款合同條款 明示條款明示條款（由任一方

25、或雙方明確地加入合同中的條款）和默示條款默示條款（根據(jù)有關(guān)法令、慣例或商業(yè)和其他因素，自動假定為合同組成部分的內(nèi)容）。 條件條款條件條款（合同的關(guān)鍵條款，如果違背了，無過錯方有權(quán)利取消或者“拒不履行”合同）和保證保證條款條款（合同的非關(guān)鍵條款，如果違背了，無辜方僅僅有權(quán)要求賠償，雙方仍然負有相互的合同義務）。買方條款與供方條款買方條款與供方條款 合同是固定價格合同還是包含了價格增加條款？ 如果供應商延遲交貨，買方是否有權(quán)終止協(xié)議？ 由誰來支付運費？ 由誰來承擔搬運過程中發(fā)生意外損壞的風險？ 商品的所有權(quán)在什么時候轉(zhuǎn)移給買方？ 如果供應商交付的商品不符合規(guī)格，或者沒有令人滿意的質(zhì)量，買方是否有權(quán)

26、拒絕接收或要求賠償？或者對于這類違約行為，供應商是否在合同里規(guī)定了免除或限制責任的條款？一般合同結(jié)構(gòu)一般合同結(jié)構(gòu) 協(xié)議定義一般性條款商業(yè)條款次要的商業(yè)條款標準條款標準合同的優(yōu)點和缺點標準合同的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點減少制定合同的時間及成本（包括法律服務成本）。和協(xié)定的合同相比，對于勢力較大的采購方來說，標準合同條款可能不是那么有利。避免重復（不過在必要的時候可以根據(jù)具體情況稍加更改）可能沒有包含符合采購方利益要求的特別條款或要求。行業(yè)模版合同被廣泛接收，從而減少了談判時間及成本。如果有大的修改變動，仍需要法律顧問。從設(shè)計上對雙方都是公平的。需要花成本培訓采購人員使用模版合同。默示條款默示

27、條款形成合同默示條款的可能原因如下： 合同的性質(zhì)商業(yè)有效性的需要（根據(jù)雙方的意愿，使得合同可以執(zhí)行下去）。成文法（立法或者議會法案）。行業(yè)的慣例。我們有理由認為合同雙方都應該已經(jīng)默認了約定俗成的條款。部分默示條款12所有權(quán)13按描述來銷售14令人滿意的質(zhì)量和符合用途15按照樣品來銷售英國貨物銷售法英國貨物銷售法1979所包含的默示條款所包含的默示條款 部分默示條款13謹慎與技能14履行的時間15對價（Consideration）16責任的限制貨物與服務供應法案貨物與服務供應法案1982包含的默示條款包含的默示條款 為什么要重申默示條款？為什么要重申默示條款？你可以只規(guī)定那些你改變了貨物銷售法案

28、1979或其他法律規(guī)定的基本原則的環(huán)節(jié)。你可以在合同中規(guī)定所有相關(guān)義務、權(quán)利和補救辦法，即使它們已經(jīng)在貨物銷售法案1979或其他法律中做出規(guī)定。起草合同條款與條件有兩種基本方式。 所有權(quán)所有權(quán)/產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移 如果商品意外破損或毀壞了，那么風險的歸屬（或者說損失應由誰來承擔）主要看當時是誰擁有這個商品。 如果商品因疏忽或第三方的過錯被破損或毀壞了，那么所有者比“占有者”擁有更高的要求賠償?shù)臋?quán)利。 如果購買者沒能全額支付貨款或因破產(chǎn)而無力償付貨款：如果那個時候商品的所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了購買者，那么沒有收到貨款的銷售商可以起訴購買者要求其支付全額貨款。 只有擁有商品所有權(quán)的人才有權(quán)出售該商品。（貨

29、物銷售法1979第12部分）。其他其他“特殊特殊”條款條款 保密條款保密條款。 知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款。 賠償條款賠償條款。 爭議解決條款爭議解決條款 。IncotermsEXW（工廠交貨）指定地點FOB（裝運港船上交貨）指定裝運港FCA（貨交承運人）指定地點FAS（裝運港船邊交貨） 指定裝運港CFR（成本加運費）指定目的港CIF（成本、保險費加運費）指定目的港CPT（運費付至）指定目的地CIP（運費/保險費付至）指定目的地DAT（目的地或目的港的集散站交貨） 指定目的港/地DAP（目的地交貨）指定目的地DDP（完稅后交貨）指定目的地國際仲裁國際仲裁 仲裁判決的不可更改性和具有約束力的特性。

30、國際上廣泛的接受度。仲裁法庭的中立與公平性。仲裁是國際爭端中最常用的爭端解決形式。ICC指出這么做的三個理由 ：合同的履行與不履行合同的履行與不履行 合同終止或結(jié)束有許多方式。 履行（履行（Performance）。協(xié)議（協(xié)議（Agreement）。違約（違約（Breach）。合同落空（合同落空（Frustration）。 條件條款與保證條款條件條款與保證條款 條件條款（條件條款（Conditions）是合同的關(guān)鍵條款，如果違反這些條款，則無過錯方可以將其作為不履行協(xié)議基本要素對待。 保證條款（保證條款（Warranties）是合同中的非關(guān)鍵條款，違背這類條款不構(gòu)成實質(zhì)不履約。 合同落空合同落

31、空例子例子 合同標的物的毀滅。 合同所基于的事件沒有真正發(fā)生。 無法完成個人履約行為。 外部的影響導致合同無法進一步執(zhí)行或者無法按照原約定執(zhí)行。不可抗力條款應當：不可抗力條款應當： 說明不可抗力包括哪些內(nèi)容。 說明一旦出現(xiàn)不可抗力影響合同履行的情況，任何一方都有義務通知另一方。 說明只要一方能夠證明確實是因為不可抗力導致其無法完全履行合同，就不被認定為未履行其合同義務。 如果不可抗力導致合同耽誤了30天以內(nèi)的時間，那么合同就暫停相應的時間。 如果不可抗力導致合同耽誤了30天以上的時間，在雙方同意的情況下，合同可以終止。對于合同違約的救濟對于合同違約的救濟 損害賠償金（Damages）。強制履行

32、（Specific performance）。禁令（Injunction）。按勞計酬，或按合理價格支付（Quantum meruit） 。 對買方的法定救濟對買方的法定救濟 如果賣方?jīng)]有交付（即，買方根本沒有收到貨物），買方可以獲得經(jīng)濟損失的損害賠償金（該法案第51部分）。 在特定貨物采購合同中，貨物具有獨特的價值（這樣，損害賠償金不足以補償），那么買方可以向法庭申請強制履行命令（該法案第52部分）。 如果違反了保證條款（即買方已經(jīng)接收了貨物，但貨物與合同規(guī)定不符），買方可以通過克扣價格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違約（該法案第52部分）。 如果貨物所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了買方，而賣方非法地保持

33、占有，買方可以根據(jù)民事侵權(quán)行為（干擾貨物）法案1977起訴賣方不合法扣留貨物的“民事侵權(quán)行為”。對未收到貨款的賣方的法定救濟對未收到貨款的賣方的法定救濟 針對貨物的補救辦法包括： 賣方的扣押權(quán)扣押權(quán)（英國貨物銷售法1979第4143部分）。中途停運權(quán)停運權(quán)（英國貨物銷售法1979第4546部分）。重新出售重新出售的權(quán)力（英國貨物銷售法1979第48部分）。針對買方的補救辦法包括 ：針對價格的訴訟針對價格的訴訟（英國貨物銷售法1979第49部分）。針對不接收的損害賠償金的針對不接收的損害賠償金的訴訟訴訟（英國貨物銷售法1979第50部分）。 合同終止條款合同終止條款 期限條款期限條款。 終止條款

34、終止條款。 中斷條款（中斷條款（break provision）。 過渡條款（過渡條款（transition clause）。）。 合同條款的解釋。 對要求的誤解。 延遲交付或付款，或者質(zhì)量問題。 一方希望更改或改變合同條款（也許是因為需求或環(huán)境發(fā)生變化了），受到了另一方的拒絕。為什么會產(chǎn)生合同爭議為什么會產(chǎn)生合同爭議 ？解決合同爭議的方法解決合同爭議的方法 談判（Negotiation） 調(diào)停（Mediation） 調(diào)解（Conciliation） 裁決（Adjudication） 仲裁（Arbitration） 訴訟（Litigation）談判技巧談判技巧 分配式（競爭性）技巧分配式（競爭

35、性）技巧整合式（合作性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的最初立場或要求，以便為將來留出移動和妥協(xié)的余地坦率說出你自己的需要，并且試圖理解另一方的需要，把所有牌放在桌面上。將沖突觀點極端化，以便說服對手其立場不切實際。合作地產(chǎn)生備選方案，試圖找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案隱瞞那些有可能突出共同點或妥協(xié)領(lǐng)域的信息。聚焦共同點和相互利益領(lǐng)域，以保持一個積極和合作的氛圍。使用可用的一切工具，威逼、壓迫或操縱對方做出讓步。通過強調(diào)共同解決問題、提供附加信息或幫助跟進等，支持另一方接受你的建議。即使他們供應價格相對低，也不做任何讓步來回應這種低價（除非被迫這么做）提出和邀請合理的反要約和妥協(xié)，

36、從而保持和踐行靈活性。 將人與問題相隔離。 聚焦于協(xié)調(diào)各種利益。 提出各種想法和選擇。 堅持協(xié)議要反映某些客觀上公平的標準。原則性談判方法包括：原則性談判方法包括： 仲裁的優(yōu)點仲裁的優(yōu)點 仲裁程序是私下進行的，避免了負面的宣傳和敏感信息的公開。 比起訴訟，仲裁過程不那么具有強烈的對抗性。 它被視為一個單獨的過程（避免了可能引發(fā)訴訟的上訴）。 比起訴訟，仲裁通常更快、代價更低。 仲裁員的選擇，不僅要看專業(yè)知識，還要看法律專長。 調(diào)解（Conciliation）。 調(diào)停（Mediation）。替代性爭議解決方法（替代性爭議解決方法（ADR） 合同風險合同風險 合同或商業(yè)關(guān)系“之中”的風險 由合同或

37、關(guān)系本身產(chǎn)生的因素。 “對于”合同或商業(yè)關(guān)系的風險 對合同或關(guān)系造成影響的因素，這些因素會危害到合同履行的效果或效率。 供應風險 合規(guī)風險 信譽風險 經(jīng)濟或財務風險 市場風險 環(huán)境風險 運營風險 技術(shù)風險風險分類示例風險分類示例 內(nèi)部風險內(nèi)部風險 缺乏與合同和供應鏈關(guān)系相關(guān)的風險評估與管理。 所制定的要求規(guī)格、KPI、改進協(xié)議或服務水平協(xié)議不合理（不清晰、太粗略或太詳細、沒有進行價值分析、過度規(guī)定）。 供應商評估、資格預審和選拔等工作開展得比較隨意或不充分。 過度依賴于單一的供應商。 合同履行（和/或合同管理）的責任和角色不清晰，缺乏治理結(jié)構(gòu)。 在有關(guān)合同履行的問題上，內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)系和溝通

38、不善。 供應商關(guān)系管理不善，導致與供應商有關(guān)的風險、沖突風險、信譽風險以及可能由供應商對買方的不利感受帶來的供應風險。 缺乏有效的、集成的和安全的信息系統(tǒng)來監(jiān)督和管理供應商績效和合同。外部環(huán)境風險外部環(huán)境風險對明確的規(guī)格、談判、簽約和合同管理等造成障礙。供應中斷或延遲。市場價格上漲或者引發(fā)額外的成本。貨物在產(chǎn)地或者在運輸時造成損害或者變質(zhì)。造成支付困難。STEEPLE因素在以下諸方面，可能給供應商或買方合同履行帶來廣泛的風險，例如： 社會文化的（社會文化的（Socio-cultural） 技術(shù)的（技術(shù)的（Technological） 經(jīng)濟的（經(jīng)濟的（Economic） 環(huán)境的（環(huán)境的（Envi

39、ronmental） 政治的（政治的（Political） 法律的（法律的（Legal） 道德的（道德的（Ethical）影響關(guān)系的影響關(guān)系的STEEPLE因素因素 法律風險和合規(guī)風險法律風險和合規(guī)風險 合規(guī)性管理不善合規(guī)性管理不善。 合同制訂得不合理以及簽約流程不完善合同制訂得不合理以及簽約流程不完善。 “條款之戰(zhàn)條款之戰(zhàn)”沒有得到很好控制沒有得到很好控制。 合同行政管理和變更控制不到位合同行政管理和變更控制不到位。 缺乏足夠的知識產(chǎn)權(quán)保護缺乏足夠的知識產(chǎn)權(quán)保護。 對于諸如人身傷害、經(jīng)濟損失、財產(chǎn)損害或供應商人員疏忽等問題的責任分配責任分配。 合同履行過程中產(chǎn)生的健康與安全風險健康與安全風險

40、。 與供應商的商業(yè)或合同爭端引起的成本和關(guān)系損失商業(yè)或合同爭端引起的成本和關(guān)系損失。 履約風險（履約風險（Performancebased risks） 潛在供應商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。已簽約供應商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。當前合同和其他客戶所占用的供應商生產(chǎn)能力的百分比。突發(fā)需求的可能性（生產(chǎn)能力不堪負荷）。供應商交付前置期以及是否存在進度“時差”或彈性。影響供應鏈或個別供應商的供應風險。規(guī)格、合同條款和買方預期的準確性和清晰性。供應鏈質(zhì)量保證的脆弱性（特別是當公差很小的時候）。進度安排與預測的準確性。合同雙方與利益相關(guān)者之間所共享的信息的質(zhì)量、可靠性和透明度。成本管理；影響成本的內(nèi)、外部因素；雙方

41、議定的價格安排是怎么樣的。項目和合同管理（用以監(jiān)督和管理所有上述要素）的有效性。供應源搜尋道德風險供應源搜尋道德風險 在供應源搜尋中促進公平、公開、透明的競爭。 利用供應源搜尋政策來促進積極的社會與經(jīng)濟目標。 符合道德要求生產(chǎn)的輸入品的規(guī)格與采購。 在供應鏈所有層次上，以促進合乎道德的貿(mào)易、環(huán)境責任和的勞動標準的方式，選擇、管理和發(fā)展供應商。 承諾促進供應鏈中工作條件的改善（勞動標準。 承諾支持供應商可持續(xù)的利潤獲取。 堅持有關(guān)機構(gòu)的道德框架和行為準則。 承諾遵守關(guān)于消費者、供應商和工人保護的所有相關(guān)法律、法規(guī)。關(guān)系風險關(guān)系風險獨家供應源搜尋（獨家供應源搜尋（Sole sourcing）安排）

42、安排和單供應源搜尋（單供應源搜尋（single sourcing）安排安排。外包安排外包安排。長期伙伴關(guān)系長期伙伴關(guān)系。供應商分級供應商分級。不同種類的關(guān)系、供應源搜尋方法和供應鏈配置決策，具有不同的風險。 供應商轉(zhuǎn)換的成本與風險供應商轉(zhuǎn)換的成本與風險 供應商轉(zhuǎn)換的風險供應商轉(zhuǎn)換的風險供應商轉(zhuǎn)換的成本供應商轉(zhuǎn)換的成本新供應商可能表現(xiàn)不佳（如為了爭取合同而夸大其詞）識別新的供應商并進行資格審核流程不兼容發(fā)起與管理招標程序或其他詢價及合同授予過程文化以及人際方面的不兼容老供應商尚未交付的貨品如何處置；未結(jié)清款項如何處理；“分手費”怎么算知識的損失為配合新供應商而改變內(nèi)部系統(tǒng)和流程學習曲線：新供應商

43、需要一定時間才能達到巔峰績效，需要磨合需要培訓和幫助新供應商熟悉各種系統(tǒng)、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供應風險合同的擬定和管理（在合作關(guān)系的早期階段可能需要密切的監(jiān)控和聯(lián)絡）知識產(chǎn)權(quán)和保密數(shù)據(jù)可能外流（在互信尚未建立之際）風險減緩措施（如保險）以及糾正措施（如重新磨合）新老供應商交接可能出現(xiàn)問題勢力勢力/依賴性矩陣依賴性矩陣 信息風險信息風險 硬件或軟件的偷竊。對機密的或商業(yè)敏感的數(shù)據(jù)的非授權(quán)訪問。工業(yè)間諜、數(shù)據(jù)欺詐、數(shù)據(jù)偷竊。數(shù)據(jù)毀損。硬件崩潰、損毀或陳舊。系統(tǒng)故障與相關(guān)的數(shù)據(jù)丟失。在處理市場、供應商、合同或項目管理數(shù)據(jù)過程中出現(xiàn)的錄入或抄寫錯誤。缺乏系統(tǒng)集成和兼容性。缺乏可控的

44、數(shù)據(jù)管理。在法律和合同規(guī)定等方面的合規(guī)風險。與供應鏈合作伙伴共享專利流程和設(shè)計所導致的組織知識產(chǎn)權(quán)風險。由于與供應鏈伙伴共享組織的敏感商業(yè)數(shù)據(jù)，使組織遭受到的保密風險。關(guān)鍵人員的流動和/或組織活動外包，以及在可能增值的知識和信息上造成損失。信息保證措施信息保證措施 保證所有買方的和供應商的信息系統(tǒng)都經(jīng)受了強大的訪問控制。 有效和安全使用信息系統(tǒng)的規(guī)定和規(guī)程。 存儲數(shù)據(jù)的備份規(guī)程。 系統(tǒng)維護、應急計劃和備份系統(tǒng)。 數(shù)據(jù)庫管理。 對合同變更、變化、版本和更新等的規(guī)程與控制。 內(nèi)部控制、檢查和平衡，防止數(shù)據(jù)或資金的濫用與欺詐。 知識產(chǎn)權(quán)保護 在合同執(zhí)行過程中交流的商業(yè)敏感數(shù)據(jù)的機密性。 根據(jù)有關(guān)法律

45、的要求對員工進行培訓。 對最佳實踐、供應商關(guān)系沿革、從合同中得到的經(jīng)驗教訓、以及其他增值的知識和信息等進行歸檔。風險管理周期風險管理周期 風險登記簿（風險登記簿（risk register） 風險類型和性質(zhì)的描述。 風險事件發(fā)生的概率。 風險事件發(fā)生所造成的影響、成本或后果。 識別出的可能的應對措施。 風險責任人，即對風險管理負有領(lǐng)導責任的指定個人或職位。 定期更新每一風險當前的狀態(tài)信息。容忍（或接受）風險（容忍（或接受）風險（Tolerate）。）。轉(zhuǎn)移（或者分散）風險（轉(zhuǎn)移（或者分散）風險（Transfer）。）。終結(jié)（或者避免）風險（終結(jié)（或者避免）風險（Terminate）。）。處理（

46、減輕、最小化或控制）風險（處理（減輕、最小化或控制）風險（Treat） 。風險管理戰(zhàn)略（四個風險管理戰(zhàn)略（四個T）合同管理過程合同管理過程合同一旦簽訂：不論哪一方，之后都還有跟進的義務和行動。如果產(chǎn)生了風險事件或意外，合同可能（或者可能沒有）制定下一步的行動。如果供應商表現(xiàn)出難于滿足合同要求的或商定的標準，那么可能不得不采取補救或糾正措施。如果履行沒能滿足商定的條款和標準，關(guān)于繼續(xù)解決爭議、合同條款強制執(zhí)行或獲得補救，還存在許多選擇方案。在合同生命周期內(nèi)，環(huán)境和要求可能會發(fā)生變化，因此不得不對合同條款重新協(xié)商、約定和修訂。 合同制定 合同溝通 合同行政管理 合同績效管理 關(guān)系管理 合同續(xù)訂或終

47、止合同管理的關(guān)鍵要素合同管理的關(guān)鍵要素 合同管理的治理合同管理的治理負責簽訂和管理商業(yè)合同的個人： 是在跨職能和跨組織崗位上開展工作；是在“保管工作”崗位上開展工作；可能控制著非常大規(guī)模的組織資金；在供應源搜尋和合同管理過程中，有很多機會進行金融欺詐或者為了個人利益濫用系統(tǒng)或信息；對組織在其與供應鏈伙伴交易中的形象、可信度和信譽負責。 業(yè)務評審業(yè)務評審。 指導委員會指導委員會。 績效測量績效測量。 多職能協(xié)作多職能協(xié)作。 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)。合同管理的合同管理的“聯(lián)絡點聯(lián)絡點” 客戶經(jīng)理的角色客戶經(jīng)理的角色 管理供應商與買方之間、供應商與買方的內(nèi)部客戶之間的方方面面的關(guān)系，充當他們之間的聯(lián)絡

48、人。 管理項目和關(guān)系過程。 充當關(guān)系中所有內(nèi)、外部利益相關(guān)者的聯(lián)絡與信息點。 充當與高級管理層關(guān)系的支持者。 保證根據(jù)議定條款和標準交付貨物與服務。 通過維護友好關(guān)系、建立信任并積極主動地管理緊張和沖突，對關(guān)系的發(fā)展進行管理。 鼓勵供應商堅持議定的標準或KPI，并且尋求關(guān)系持續(xù)期間績效的持續(xù)改進。 從關(guān)系中監(jiān)測、檢查并吸取教訓?！皥?zhí)行發(fā)起人執(zhí)行發(fā)起人”（Executive sponsors）的角色）的角色 協(xié)調(diào)與關(guān)鍵供應商的內(nèi)、外部互動，承擔全面供應商績效和關(guān)系發(fā)展的責任。 保證跨所有聯(lián)絡點組織戰(zhàn)略目標與供應商開發(fā)目標之間的一致。 積極推動買方組織內(nèi)部和供應商組織內(nèi)部的關(guān)系同盟概念。 評審雙方

49、共同啟動一些關(guān)鍵行動所取得的成果，這些行動應當給關(guān)系帶來增值并確保達到了預定的期望。 化解關(guān)系障礙。 提出未來關(guān)系發(fā)展的意見與建議。 充當所有合同商務和法律通信的唯一聯(lián)絡點。 維護合同績效測量的規(guī)格（例如SLA或KPI）。 監(jiān)督合同績效和報告綜合服務水平。 將買方的利益告訴供應商。 監(jiān)督合同履行與管理。 對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與供應商的協(xié)議，確定并采取糾正措施。 在發(fā)生違反合同條款的情況下，與供應商協(xié)商補救辦法。 必要時，將合同爭議升級到更高的層級。 對合同規(guī)格修訂與更新進行維護。 給其他職能的運營經(jīng)理提出建議并提供支持。買方一邊合同經(jīng)理的主要職責買方一邊合同經(jīng)理的主要職責 監(jiān)督合同履行。

50、發(fā)現(xiàn)并管理例外情況。 將供應商的利益?zhèn)魉徒o買方。 對客戶的需求變化做出響應。 對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與買方的協(xié)議，確定并采取糾正措施。 在發(fā)生違反合同條款的情況下，與買方協(xié)商補救辦法。 必要時，將合同爭議升級到更高的層級。 根據(jù)規(guī)格，履行并管理合同。 供應商一邊合同經(jīng)理的主要職責供應商一邊合同經(jīng)理的主要職責 風險評估與管理風險評估與管理合同經(jīng)理負有下列責任： 識別并評估合同風險。建立并維護與某一給定合同的風險登記簿。監(jiān)測合同生命期內(nèi)合同履行和環(huán)境風險因素。利用合同制定程序，盡可能地將脆弱性最小化。利用合同管理程序來控制風險。合同行政管理合同行政管理 合同維護、文件管理和變更控制。 訂購程序。

51、 支付程序。 預算控制程序。 資源管理和規(guī)劃。 管理報告。文件管理和變更控制文件管理和變更控制應用文件管理的原則包括： 明確與合同有關(guān)的所有文件；實施變更控制程序，并且確保未經(jīng)適當?shù)膶徟坏米兏?；記錄所有文件的狀態(tài)；保證文件和文件版本的一致性。合同績效數(shù)據(jù)合同績效數(shù)據(jù) 與協(xié)定的績效水平、標準、成本或進度計劃之間存在的當前偏差當前偏差。 過程不一致過程不一致（例如質(zhì)量保證過程失敗）或趨勢趨勢（例如延遲交付升級）。 進一步的信息進一步的信息，是為了從可利用的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論所需的信息。 財務數(shù)據(jù) 技術(shù)數(shù)據(jù) 績效數(shù)據(jù)與合同績效有關(guān)的數(shù)據(jù)與合同績效有關(guān)的數(shù)據(jù) 供應合同與供應商關(guān)系不一定是一對一對應的。

52、單個供應合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限（需要續(xù)訂）。 合同管理的焦點是保證雙方遵守合同議定條款。 合同管理中關(guān)系管理的內(nèi)容同樣也是以合同履行為中心的。 供應合同的條款在理想情況下應是詳細的和清楚的。 合同管理雖然很重要，但它基本上是一種操作性的活動，而供應商關(guān)系管理則是一種戰(zhàn)術(shù)性的或戰(zhàn)略性的活動。供應商關(guān)系管理與合同管理供應商關(guān)系管理與合同管理供應商評估供應商評估評估的目的。需要評估的供應商數(shù)量。所要使用的過程的范圍、嚴格程度、正式程度。該過程可以占用的時間。該過程所需的資源。供應商對該評估過程可能的看法和響應。成本效益分析：是否值得進行這一過程？在供應商評估的計劃階段，采購人員必須

53、考慮如下問題：供應商評估供應商評估 的內(nèi)容：的內(nèi)容：“10 C” 供應商履行合同的能力（Competence）。 供應商滿足采購組織目前和未來需求的產(chǎn)能（Capacity）。 供應商對關(guān)鍵價值要素和與采購組織保持長期關(guān)系的承諾（Commitment）； 有現(xiàn)成的控制系統(tǒng)（Control systems）?，F(xiàn)金資源（Cash resources）。 在交付和改進質(zhì)量與服務水平的過程中的一致性（Consistency）。成本（Cost）。 供應商與采購組織的兼容性（Compatibility）。合規(guī)性（Compliance）。有效溝通（Communication efficiency）。供應商為什

54、么可能不歡迎評估供應商為什么可能不歡迎評估 供應商不愿意評估的原因供應商不愿意評估的原因買方可以采取的步驟買方可以采取的步驟某一特定供應商可能發(fā)現(xiàn)買方的業(yè)務沒有吸引力。評估該業(yè)務對潛在供應商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供應商偏好模型。供應商可能之前與這家或其他買方有過糟糕的評估經(jīng)歷。強調(diào)評估過程公平、透明，以免供應商是在單純地浪費他們的時間。供應商對該選擇過程不太確信，可能懷疑其他一些供應商有“內(nèi)線”或者買方并是不認真的。關(guān)于選擇過程是如何運作的，給供應商提供這方面的全面信息，并且告知供應商各階段的進展情況。所提議評估的時間安排可能不方便。保證供應商具有足夠的時間來準備評估，避免安排在明

55、顯的供應商業(yè)務高峰期。如果供應商提出了不同的時間表，應當加以考慮。供應商可能認為評估過程昂貴、費時（認為它可能不會最終帶來可盈利的業(yè)務）。確保盡量簡化評估工作，與獲得所需的信息相一致。作為評估的一部分，可以考慮試驗訂購。供應商可能在評估中對保密信息的共享小心翼翼。準備簽署保密協(xié)議。評估后提供反饋評估后提供反饋建設(shè)性的反饋流程將會： 向供應商提供有助于提升績效和競爭力、有利于未來業(yè)務發(fā)展的信息。給供應商一些收益，讓他們?yōu)樵u估過程的投入能有所回報。讓供應商對買方的評估和選擇過程留下一個正面的印象，讓他們對未來的供應源搜尋或者招投標抱有信任和信心。有助于在買方和未來的潛在供應商之間維持良好的關(guān)系。有

56、助于維持買方在供應市場中公平、積極、合乎商業(yè)道德、供應源搜尋過程透明度高的聲譽。供應商獎勵供應商獎勵 分期付款、績效付款、或者提前交貨提前結(jié)款（收貨即付）。 設(shè)定具體的與認可或獎賞掛鉤的關(guān)鍵績效指標（KPI）。 分享收入、利潤或收益。 許諾長期合作協(xié)議或者加大采購額。 把訂貨量固定下來或保證最低訂貨量。 許諾長期業(yè)務協(xié)議或增加業(yè)務量，或者給予“優(yōu)先供應商”地位。 創(chuàng)新的機會。 對于產(chǎn)品或服務可以實行逐年減少的封頂價。 為產(chǎn)品開發(fā)提供支持。 實施供應商獎勵計劃。 正面反饋。供應商懲罰供應商懲罰 對績效不佳的供應商威脅減小交易額。 威脅將對方排除出批準的或首選的供應商名單。 將糟糕的供應商的等級評

57、分公之于眾（點名批評）。 在合同中寫明罰則，規(guī)定如果因供應商未能按要求履行合同導致買方損失的，買方可以提出索賠。關(guān)系的評估關(guān)系的評估 是否對這一關(guān)系進行了合適的管理。 合同履行以及合同管理的質(zhì)量。 運營效率。 和諧、信任、溝通和問題解決的質(zhì)量。 公平地分擔合作風險、成本和收益。 是如何有效地、積極地和建設(shè)性地解決問題和爭議的。 在合同合規(guī)性要求之外，供應商展示出多大的增值意愿。 進一步發(fā)展關(guān)系和提供供應鏈增值或競爭優(yōu)勢的意愿與潛力。買方買方供方滿意度模型供方滿意度模型 改變狀態(tài)的工具改變狀態(tài)的工具 買方的買方的“沖突法沖突法”工具工具買方的買方的“按撫法按撫法”工具工具在沒有提前通知的情況下，

58、斷然斷絕采購答應大的業(yè)務量或長期承諾拒絕支付帳單共享內(nèi)部信息，例如在進度計劃方面的拒絕接受一批貨物表現(xiàn)出愿意改變行為使用或者威脅采取法律措施對于供應商的要求，迅速積極地響應，例如關(guān)于價格變化的討論賣方的賣方的“沖突法沖突法”工具工具賣方的賣方的“按撫法按撫法”工具工具拒絕按承諾發(fā)送貨物愿意對價格、交付等做出迅速調(diào)整不通知對方，單邊提高價格邀請買方討論差異之處堅持不合理的合同期限、麻煩的升級條款等盡早通知對方未決的價格、前置期等方面的變化為什么要謀求關(guān)系的成長？為什么要謀求關(guān)系的成長？ 需要在新市場上獲得戰(zhàn)略立足點。 目標、文化、技術(shù)或品牌等可能的協(xié)同作用。 降低供應商選擇和交易的成本。 信息系

59、統(tǒng)的可能集成。 需要任一方（或者雙方）投資于不能轉(zhuǎn)移到其他關(guān)系（“資產(chǎn)特異性”）中的專門設(shè)備或系統(tǒng)。 市場風險，更具合作性的關(guān)系可以保障供應、質(zhì)量等。供應商分層供應商分層頂層采購商完成所有的制造。供應商分層供應商分層頂層采購商將大部分制造活動外包?；锇槭焦此褜さ膶嵤┗锇槭焦此褜さ膶嵤┎襟E1：哪些市場，哪些產(chǎn)品和服務？步驟2：推銷想法步驟3：選擇你的伙伴步驟4：明確你想從伙伴關(guān)系中得到什么步驟5：使你的第一個伙伴關(guān)系發(fā)揮作用步驟6：完善與發(fā)展 缺乏來自組織或采購職能中高級經(jīng)理對某特定供應商或?qū)δ程囟愋完P(guān)系的支持。 雙方之間利益的沖突。 買方邊或供應商采用對抗性方法。 雙方間勢力不平衡。

60、 缺乏信任。 人事變動。 溝通故障。 不滿意、沖突和缺乏信任。 商業(yè)因素。限制關(guān)系發(fā)展的因素限制關(guān)系發(fā)展的因素終止過程：關(guān)鍵問題終止過程：關(guān)鍵問題 時機。 關(guān)系方面。 法律上的考慮。 接管的問題。管理終止過程的步驟管理終止過程的步驟 界定行為和符合性的規(guī)則和標準。制訂違約或違反的補救措施或懲罰辦法，并達成一致。建立投訴和爭議解決的正式程序。給雙方足夠的時間和信息，為有關(guān)投訴的討論做好準備。對任何投訴提供調(diào)查和解釋（回復的權(quán)利）的機會。就發(fā)生爭議時減緩或避免沖突升級的方法達成一致，如“冷靜”期、調(diào)停等。對關(guān)系方面給予關(guān)注，可能的話，實現(xiàn)維持建設(shè)性工作關(guān)系的長期目標。提供準確的、平衡的、建設(shè)性的反

61、饋。認可目前雙方完成工作的價值。攻克問題，而不是人。為合同的續(xù)訂或更換制訂改進目標，這樣大門仍舊開著，而雙方的利益都得到了保護。再次對所有利益相關(guān)者強調(diào)使用自由市場競爭降低成本并提高服務質(zhì)量的優(yōu)點。必要時做好轉(zhuǎn)換供應商的準備，有效地終止或暫停關(guān)系。 已定義的標準績效（例如KPI或者服務水平協(xié)議）； 以前的績效，以發(fā)現(xiàn)趨勢是惡化還是改善； 其他組織（供應商、采購職能）的績效或者標準標桿?？冃y量的對比績效測量的對比物物 制定制定KPI的過程的過程 提高及改進關(guān)于績效事宜的溝通狀況。 激勵實現(xiàn)或改善特定績效水平。很多情況下，設(shè)定了清晰的目標，激勵的作用就會更強。 通過整合的或雙向的績效測量，推動買

62、方和供應商的協(xié)作關(guān)系。 可以進行直接的年度績效比較，找出改善或惡化趨勢。 關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果（即關(guān)鍵成功要素）。 明確地確定共同的目標，促進跨職能及跨組織的團隊工作及關(guān)系。 減少由于目標混亂或期望值不明確可能導致的沖突。使用使用KPI作為績效指標的一些好作為績效指標的一些好處處 用于供應商績效的用于供應商績效的KPI 成功要素成功要素關(guān)鍵績效指標（關(guān)鍵績效指標（KPI）示例）示例價格基本采購價格（和/或與其他供應商相比的價格）成本減少額度或百分比（和/或提議并執(zhí)行的成本降低倡議的數(shù)量）質(zhì)量和符合性拒絕率、故障率或廢品率（或者服務故障）客戶投訴數(shù)量堅持質(zhì)量標準（例如ISO9000）和/或環(huán)境和道德標準

63、和政策交付交付延遲、錯誤或不完整發(fā)生的頻率或百分比；足量按時交付的百分比（即OTIF）；服務/關(guān)系客戶經(jīng)理的技能及合作態(tài)度處理要求和問題的迅速程度遵守售后服務協(xié)議的情況財務穩(wěn)定性/資源兌現(xiàn)財務承諾及要求的能力保持質(zhì)量及交付的能力創(chuàng)新能力建議的或?qū)嵤┑膭?chuàng)新數(shù)量（和/或研發(fā)的投入）跨組織創(chuàng)新團隊的協(xié)作意愿技術(shù)競爭力/通用性銷售或采購實現(xiàn)交易電子化的百分比技術(shù)崩潰的數(shù)量整體績效將其他供應商對標對持續(xù)改進的承諾（例如提出和實施的建議的數(shù)量）供應商等級評定供應商等級評定 要素評級法（Factor rating method） 績效要素權(quán)重評分供應商得分價格0.40.940.376質(zhì)量0.40.970.3

64、88交貨0.20.720.144總評1.00.908供應商等級評定供應商等級評定對標的四種類型對標的四種類型 內(nèi)部對標（Internal benchmarking）。 競爭者對標（Competitor benchmarking）。 職能對標（Functional benchmarking）。 一般對標（Generic benchmarking）。 對標過程對標過程 平衡記分卡平衡記分卡供應商平衡記分卡供應商平衡記分卡質(zhì)量的定義質(zhì)量的定義 卓越性（Excellence）。 相對卓越性（Comparative excellence）。 符合用途（Fitness for purpose or use

65、）。 與要求或規(guī)格的一致性。 可接受的質(zhì)量與資金價值。質(zhì)量管理質(zhì)量管理組織的客戶們相信該組織有能力提供滿足客戶需求與期望的產(chǎn)品與服務；通過改進過程控制和減少浪費，一貫地和有效地實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標；通過清晰的期望與過程要求，提高員工的能力、培訓和道德水準；一旦取得質(zhì)量效果，能夠繼續(xù)保持。質(zhì)量管理體系（QMS）旨在保證：全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM） 第一次將事情做正確。 質(zhì)量鏈。 質(zhì)量文化。 全員參與。 質(zhì)量要靠人。 基于團隊的管理。 過程調(diào)整。 質(zhì)量管理體系。 持續(xù)改進。 分享最佳實踐。持續(xù)改進周期持續(xù)改進周期 六西格瑪方法六西格瑪方法DMAIC方法（定義、測量、分析、改進、控制）識別那

66、些對客戶而言關(guān)鍵的質(zhì)量特性（CTQ）并對其進行排序。定義績效標準和關(guān)鍵變量的公差。從統(tǒng)計上測量真正的過程能力。在至關(guān)重要的少數(shù)幾個因素上，控制缺陷與偏差。請管理層和員工參與該過程。服務水平協(xié)議的要素服務水平協(xié)議的要素 包括什么服務（以及不包括的服務、或者僅僅在要求時和在額外付費時才包括）； 可以從供應商那里期望得到什么樣的服務標準或水平； 供應商其他方面的期望； 活動、風險和成本的責任分配； 如何監(jiān)控和評審服務與服務水平，使用什么評估指標，出現(xiàn)問題如何解決。 如何管理投訴與爭議； 什么時候、如何對協(xié)議進行重審和更改。 觀察與體驗。 現(xiàn)場檢查與抽樣檢驗。 商業(yè)結(jié)果與間接指標。 客戶/用戶反饋。 績效的電子監(jiān)控。 服務提供商的自評估。 協(xié)同績效考評。服務水平監(jiān)督機制服務水平監(jiān)督機制 指令性方法，其中供應商受目標、目的等規(guī)格的指導與控制。在某種意義上，這可以被視為“通知”法或“命令和控制”法。 協(xié)助性方法，其中買方和供應商協(xié)作進行學習、團隊工作和改進計劃，以實現(xiàn)持續(xù)改進、最佳實踐共享、共同學習和“雙贏”導向。指令性方法與協(xié)助性方法指令性方法與協(xié)助性方法買方影響的重要性買方影響的重要性 買方影