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1、2005年11月04日編號：HR-06版本：A南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司績效管理手冊編制審核批準(zhǔn)確認(rèn)水藏璽、滕曉浩冉斌王偉國、封衛(wèi)東劉洪良目 錄1總則0032績效管理組織0033戰(zhàn)略地圖0044戰(zhàn)略主題分解與績效指標(biāo)建立0045績效計劃0046績效考核0047考核成績計算0058績效溝通0069績效成績應(yīng)用00610其他事項 00611附加說明 00712名詞解釋 00713流程流程1：部門績效考核流程008流程2：員工績效考核流程00914表單表單1：戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)識別表010表單2：KPI定義表011表單3：KPI識別表012表單4：部門CPI辭典 013表單5：部門KPI考核表 014表單
2、6：部門KPI考核結(jié)果反饋表 015表單7：部門KPI績效計劃表 016表單8：部門CPI考核表 017表單9：部門CPI考核結(jié)果反饋表 018表單10：員工績效季度考核表 019表單11：員工年度綜合考核表 020表單12：員工工作計劃與績效考核結(jié)果確認(rèn)表 021表單13：績效指標(biāo)變更表 022表單14：內(nèi)部投訴表 0231 總則1.1為了持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門和員工的工作績效，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實施，特制定本制度。1.2本公司的績效管理包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立、績效計劃的制定、基于績效溝通的績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用等
3、五個環(huán)節(jié)。1.3公司進(jìn)行績效管理的時候，堅持以公平、公正、公開，始終追求績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向性，具體如下：1.3.1穩(wěn)定原則：公司在確定了KPI和CPI指標(biāo)辭典后，在一年四個季度內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。1.3.2自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進(jìn)行考核，據(jù)此形成各部門及經(jīng)理的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。由部門經(jīng)理牽頭與公司人事部一起制定部門二級分配制度，并由人事部組織審批、備案。二級分配制度由各部門自主實施，人事部監(jiān)督執(zhí)行。1.3.3公開原則：各級KPI（含項目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制訂
4、與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利。1.3.4客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實依據(jù)，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。1.3.5參與原則：被考核者有參與制定本部門（單位或崗位）考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時在考核過程中，有進(jìn)行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。1.3.6反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時回饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。1.3.7申訴原則：被考核者認(rèn)為有
5、失公正的地方，可以要求考核者進(jìn)行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的考核指標(biāo)因為其它部門或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時，部門或崗位可以在考核期末前15天向總經(jīng)辦提起申訴。1.3.8激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。1.3.9過程原則：總經(jīng)辦對各部門的業(yè)績要進(jìn)行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進(jìn)行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。2績效管理組織2.1人事部及總經(jīng)辦是公司績效管理體系的設(shè)計和管理部門，其它各部門負(fù)責(zé)績效管理的在本部門內(nèi)的具體實施。2.2總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立和組織績
6、效考核、績效溝通、績效分析改進(jìn)；人事部負(fù)責(zé)績效結(jié)果的統(tǒng)計與運用，以及各部門內(nèi)部員工考核。2.3為了保證公司績效管理體系的正常運作，公司專門成立了兩個組織，即：薪酬與績效委員會和CPI專查組。2.3.1薪酬與績效委員會的構(gòu)成如下：公司董事會成員、總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理、外聘專家、總經(jīng)辦主任、人事部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、雙標(biāo)辦主任、工會主席等組成。薪酬與績效委員會的主要職責(zé)如下：（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司績效與薪酬管理政策。（2）對公司績效管理工作定期進(jìn)行評估。（3）對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。（4）確定公司中高級管理人員(B級及以上)的薪酬水平。2.3.
7、2 CPI專查組成員由各相關(guān)部門主要骨干組成，名單由總經(jīng)辦提出，總經(jīng)理批準(zhǔn)。其主要職責(zé)如下：（1）專查組在總經(jīng)辦的領(lǐng)導(dǎo)下，定期/不定期負(fù)責(zé)對各部門進(jìn)行CPI的考核。（2）具體負(fù)責(zé)CPI系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。（3）負(fù)責(zé)部分KPI數(shù)據(jù)的信息采集。（4）負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門內(nèi)部考核的公平、公正、真實性。（5）負(fù)責(zé)對公司績效管理體系提出改進(jìn)與完善建議。3戰(zhàn)略地圖3.1在總經(jīng)辦的組織下，公司薪酬與績效委員會和戰(zhàn)略發(fā)展委員會每年10月討論確定下年度公司經(jīng)營重點，并按照平衡計分卡的四個緯度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長）建立公司下年度的戰(zhàn)略地圖。3.2戰(zhàn)略地圖建立后，需要對每個戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)說明，作為下年度公
8、司工作的重點。3.3戰(zhàn)略主題說明結(jié)束后，還需要對各戰(zhàn)略主題進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)識別，找出實現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。4戰(zhàn)略主題分解與績效指標(biāo)建立4.1戰(zhàn)略主題的分解要求在每年10月下旬完成，由總經(jīng)辦組織相關(guān)部門利用魚骨圖分解戰(zhàn)略主題。4.2戰(zhàn)略主題分解結(jié)束后，要利用QQTC（質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本）模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標(biāo)，即KPI。4.3總經(jīng)辦組織對各KPI進(jìn)行定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度KPI指標(biāo)辭典。4.3.1 公司KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司年度目標(biāo)框架中財務(wù)類策略性目標(biāo)來制定。4.3.2 部門KPI：部門級KPI來源于部門承擔(dān)的公司年度策略性目標(biāo)，是公司年
9、度策略性目標(biāo)在部門的具體體現(xiàn)和實施，但并非每個部門都有KPI。4.3.3 KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。4.4 KPI發(fā)布?？偨?jīng)辦在每年11月底前將公司KPI辭典報公司審批，經(jīng)總經(jīng)理簽批后作為各部門下年度KPI考核的依據(jù)。4.5 CPI制定。CPI的制定是一個全方位、多緯度的制定過程，CPI支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。4.6 CPI發(fā)布。每年各部門CPI辭典的建立與調(diào)整由總經(jīng)辦及CPI專查組共同完成，并由總經(jīng)辦于11月底前報公司審批，經(jīng)總經(jīng)理簽批后下發(fā)。4.7原
10、則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數(shù)是100分（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0150分）；CPI的基數(shù)為0分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為-200分）。當(dāng)某些部門沒有KPI時，CPI的基數(shù)是100分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0100分）。5績效計劃5.1績效計劃的制定包括公司級KPI指標(biāo)值的設(shè)定，部門KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計劃的編制、員工工作計劃表（考核表）的編制等內(nèi)容。5.2公司級KPI的指標(biāo)值由薪酬與績效委員會于12月底之前設(shè)定，并由總經(jīng)理在相關(guān)會議上對各部門公布。5.3每季開始前5日內(nèi)，總經(jīng)辦需要
11、完成各部門KPI、CPI考核表的編制及報審工作。5.4每季度開始后的10日內(nèi)部門經(jīng)理根據(jù)當(dāng)季部門考核表負(fù)責(zé)編制部門工作計劃，經(jīng)總經(jīng)辦匯總后，統(tǒng)一交總經(jīng)理審批。5.5部門KPI考核表及工作計劃確定后，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門內(nèi)員工在5日內(nèi)完成員工工作計劃表（考核表）的編制。6績效考核6.1 A層級員工。在每一個財務(wù)年度結(jié)束后，公司董事會應(yīng)對A層級員工進(jìn)行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是公司或分管業(yè)務(wù)的業(yè)績，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分得分的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。6.2對部門及部門經(jīng)理的考核。6.2.1在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進(jìn)行自評，并報總
12、經(jīng)辦。6.2.2總經(jīng)辦將匯總的考核數(shù)據(jù)報送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理進(jìn)行績效溝通。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。6.2.3總經(jīng)辦將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總交人事部作為計算部門績效薪酬的依據(jù)。6.3對部門內(nèi)部員工的考核。6.3.1對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實行按季考核的方式進(jìn)行。6.3.2由部門經(jīng)理牽頭與人事部制定出切實可行的內(nèi)部考核和分配制度。6.4考核周期與考核時間：員工類別A層級員工B層級員工其他員工考核周期年季度季度考核時間下年度第一季度20日內(nèi)下季度15個日內(nèi)下季
13、度15個日內(nèi)7考核成績計算7.1考核資格認(rèn)定：7.1.1 A層級員工考核資格認(rèn)定。由董事會根據(jù)年度績效合同和考核辦法執(zhí)行。7.1.2經(jīng)理級員工被考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計發(fā)當(dāng)季績效薪酬：（1）部門內(nèi)發(fā)生重大及以上責(zé)任事故超過KPI中該項規(guī)定值的。（2）部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低于0.4的。（3） 當(dāng)季被重大投訴次數(shù)超過4次（含4次）以上的，查證屬實并經(jīng)總經(jīng)理審批。（4）下屬人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。（5）任職時間少于1個月的。（6）在績效考核中弄虛作假的。（7）被公司解除勞動合同的。（8）出現(xiàn)嚴(yán)重失職行為的。（9）其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消
14、績效考核資格的。7.1.3普通員工被考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，取消員工的季考核資格：（1）考核期內(nèi)因工作失職，嚴(yán)重影響部門KPI實現(xiàn)的責(zé)任人。（2）考核期內(nèi)違反公司勞動紀(jì)律累計達(dá)4次的員工。（3）考核期內(nèi)請事假累計超過12天的員工。（4）考核期內(nèi)請病假超過20天（含公休日）的員工。（5）解除勞動合同的員工。（6）當(dāng)季工作時間不滿30個工作日的試用期員工。（7）在績效考核中弄虛作假的。（8）員工個人嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。（9）其它經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.1.4部門考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格：（1）部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低
15、于0.3的，取消當(dāng)季考核資格。（2）部門人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。（3）其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.2人事部每月按照部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額先進(jìn)行預(yù)支，季末后按照部門績效考核結(jié)果一次性結(jié)算，多退少補。7.3 公司/部門/員工業(yè)績系數(shù)公司/部門/員工績效成績/100。7.4根據(jù)績效成績計算績效薪酬具體見薪酬管理手冊。8績效溝通8.1績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是：改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項及弱點，幫助被考核者善用強(qiáng)項與改進(jìn)弱點。明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的
16、完成工作。同時也是反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)及前瞻，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。8.2考核溝通應(yīng)由考核人和被考核人單獨進(jìn)行，時間為15分鐘左右為宜。人事部根據(jù)需要可選擇參加部分部門的績效溝通工作。8.3在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀與廣泛地調(diào)查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據(jù)。9績效成績應(yīng)用9.1為員工績效薪酬計算提供依據(jù)。9.2為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)。9.3為員工的層級和職位調(diào)整提供依據(jù)。9.4為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會，促進(jìn)管理者和員工的相互了
17、解和信任，加強(qiáng)相互協(xié)作，提高工作效率。9.5讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價，使員工明白自身的優(yōu)勢、不足和努力方向。10其他事項10.1人事部和總經(jīng)辦負(fù)責(zé)在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)及運作的現(xiàn)狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進(jìn)的問題和解決方案。10.2超過規(guī)定時限不提交考核結(jié)果的部門，總經(jīng)辦有權(quán)對部門考核成績進(jìn)行扣分處理。10.3在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動等人事變動的員工，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時間比例大的崗位進(jìn)行考核。10.4指標(biāo)變更。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化或指標(biāo)承擔(dān)部門需要變更指標(biāo)時，需要填寫績效指標(biāo)變更表，并取得批準(zhǔn)。10.5內(nèi)部投
18、訴。當(dāng)由于其他部門原因而導(dǎo)致本部門指標(biāo)不能完成時，部門有權(quán)提出投訴。如果內(nèi)部投訴成立，則可以將本部門的考核責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到影響指標(biāo)完成的責(zé)任部門。10.6內(nèi)部投訴和指標(biāo)變更必須在考核正式實施前15個工作日內(nèi)進(jìn)行。11附加說明11.1 本手冊自2006年1月1日起正式實施，同時與本手冊相關(guān)的規(guī)定、制度同時作廢。11.2 本手冊由南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司人事部、總經(jīng)辦起草，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實施。11.3 本手冊最終解釋權(quán)屬南京遠(yuǎn)洋人事部和總經(jīng)辦。12名詞解釋12.1【KPI ：KEY PERFORMANCE INDICATOR】關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各
19、層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項目要求。12.2【CPI： COMMON PERFORMANCE INDICATOR】基礎(chǔ)項目指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定職能與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項目要求。12.3【公司級KPI】是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，可從時間和專業(yè)角度進(jìn)行分解成為多個子KPI，并由相關(guān)職能部門在特定時段分別承擔(dān)。12.4【部門級KPI】部門級KPI包括職能部門的KPI和中心的KPI，職能部KPI來源于公司級KPI，可以在部門內(nèi)部（室和崗位
20、）及中心進(jìn)行再次分解，中心的KPI來源于職能部門的KPI。12.5【崗位KPI】來源于部門KPI，不需要再次分解。12.6【量化】可以從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本等角度對事件（項目）進(jìn)行的狀態(tài)描述。12.7【內(nèi)部投訴】是指針對與本部門履行職責(zé)有（信息傳遞、資源配合、工作協(xié)助等）密切相關(guān)的部門，由于其沒有完全履行配合協(xié)助職責(zé)，直接或間接地影響到本部門完成工作任務(wù)的事件，通過總經(jīng)辦對應(yīng)監(jiān)督控制的管道，向相關(guān)部門傳遞的整改與糾正需求信息，是評價為不合格的證據(jù)之一。12.8【可驗證的事實】是指可讓第二方或第三方清晰地證實，并具備時間、場合、所發(fā)現(xiàn)問題等內(nèi)容描述的事件或記錄。如在企業(yè)運行過程中產(chǎn)生的工作記錄
21、、檢查表、整改通知單、糾正和預(yù)防措施通知單、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量投訴處理單、事故專題報告等。12.9【戰(zhàn)略地圖】就是利用平衡計分卡的四個緯度（財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和員工成長）對公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的描述。13 流程流程1：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門績效考核流程流程2：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司員工績效考核流程2314：表單表單1：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)識別表BSC緯度戰(zhàn)略主題總經(jīng)辦人事部財務(wù)部海務(wù)監(jiān)督室雙標(biāo)辦航運部船舶技術(shù)部船舶供應(yīng)公司船舶管理公司船舶工程公司船舶代理公司財務(wù)角度（F）顧客角度（C）內(nèi)部流程（I）員工成長（L）小計表單2：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司KPI定義表指標(biāo)名稱指標(biāo)來源
22、責(zé)任部門統(tǒng)計周期計量單位指標(biāo)極性計算公式指標(biāo)說明數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)輸出輸出時間數(shù)據(jù)輸入相關(guān)部門表單3：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司KPI識別表指標(biāo)編號指標(biāo)名稱指標(biāo)目標(biāo)該指標(biāo)可能被考核的時間考核計分方法說明第1季度第2季度第3季度第4季度12345678910考核計分方法：A表示比率法，B表示層差法，C表示非此即彼法，D表示說明法，E表示減分法。表單4：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門CPI辭典指標(biāo)類型項目考核內(nèi)容扣分描述專用指標(biāo)通用指標(biāo)機(jī)動指標(biāo)表單5：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門KPI考核表指標(biāo)編號關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）上年基數(shù)必須達(dá)成值期望達(dá)成值指標(biāo)分?jǐn)?shù)加減分描述實際完成情況經(jīng)理自評得分總經(jīng)辦備注說明簽名
23、總共 個指標(biāo)/表單6：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門KPI考核結(jié)果反饋表PART1：總經(jīng)辦可驗證實事描述（可附頁）PART2：經(jīng)理自我工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進(jìn)方面）總經(jīng)理對經(jīng)理的工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進(jìn)方面）經(jīng)理提議和要求總經(jīng)理對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見；技能改進(jìn)與培訓(xùn)發(fā)展意見PART3：總經(jīng)理對經(jīng)理的工作評價最終決策評分經(jīng)理最終確認(rèn)表單7：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門KPI績效計劃表指標(biāo)項基本措施實施計劃開始時間結(jié)束時間具體執(zhí)行崗位資源估計 表單8：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司部門CPI考核表指標(biāo)類型項目權(quán)重考核內(nèi)容扣分描述扣分標(biāo)準(zhǔn)得分專用指標(biāo)通用指標(biāo)機(jī)動指標(biāo)表單9：南京遠(yuǎn)洋
24、運輸股份有限公司部門CPI考核結(jié)果反饋表專查組可驗證實事描述（可附頁）專查組改進(jìn)意見部門經(jīng)理意見陳述專查組組長簽字： 日期：部門經(jīng)理簽字： 日期：表單10：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司員工績效季度考核表工作目標(biāo)及任務(wù)目標(biāo)權(quán)重考核方法加減分描述完成情況簡述自評得分上級評分本期預(yù)計目標(biāo)和任務(wù)工作變更崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)其他加分評價與減分評價直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表(用文字描述被評估人工作業(yè)績總體表現(xiàn)以及需要改善的方面）工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況簡述上級評分加分項及過程描述員工自我評價、提議及要求：上級對員工的評價、提議及要求：減分項及過程描述被考評人簽名考評人簽名匯總/考評審批人簽名考評完成時間表單11：南京遠(yuǎn)洋運輸股
25、份有限公司員工年度綜合考核表PART1：業(yè)績考核（80分）季度1季度2季度3季度4季度年度平均考核成績PART2：素質(zhì)考核（20分）工作能力低目標(biāo)高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：知識低目標(biāo)高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：職業(yè)素養(yǎng)低目標(biāo)高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：匯總PART3：績效考評匯總表（由直接上級填寫）考評事項考評得分權(quán)重加權(quán)得分工作業(yè)績綜合素質(zhì)匯總表單12：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司員工年度考核結(jié)果確認(rèn)表PART1：員工整體績效評價表：（由直接領(lǐng)導(dǎo)填寫）不滿意
26、可接受滿意超平均卓越未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須加以改進(jìn)多數(shù)重要項目已達(dá)預(yù)期目標(biāo)少數(shù)重要項目超出預(yù)期目標(biāo)多項重要項目均超出預(yù)期目標(biāo)大部分重要項目均超出預(yù)期目標(biāo)PART2：直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表(用文字描述被評估人在工作業(yè)績、綜合素質(zhì)兩方面的總體表現(xiàn)以及需要改善的方面）工作業(yè)績員工自我工作評價：上級對員工業(yè)績的評價：員工提議和要求：上級對員工業(yè)績改進(jìn)的建議：綜合素質(zhì)員工自我工作評價：上級對員工綜合素質(zhì)的評價：員工提議和要求：上級對員工綜合素質(zhì)改進(jìn)的建議：PART3：績效考評整體評價：（是否對考評人進(jìn)行工作變更與薪資調(diào)整，由直接領(lǐng)導(dǎo)填寫）直接領(lǐng)導(dǎo)意見工作變更 薪資調(diào)整PART4：簽名表：（由直接領(lǐng)導(dǎo)、人事部填寫）直接領(lǐng)導(dǎo)批示意見直接領(lǐng)導(dǎo)簽名人事部批示意見人事部經(jīng)理簽名考評時間表單13：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司績效指標(biāo)變更表申請部門申請時間指標(biāo)名稱績效指標(biāo)申請變更的理由說明績效指標(biāo)變更前后比較變更前：變更后：績效指標(biāo)變更后風(fēng)險評估受影響的其它指標(biāo)受影響的部門對公司總體目標(biāo)的影響評估總經(jīng)辦審核意見總經(jīng)理審核意見相關(guān)績效指標(biāo)的變更描述變更后需要知會的相關(guān)部門：表單14：南京遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司內(nèi)部投訴表投訴部門投訴人投訴時間投訴原因說明對本部門的影響期望解決方案總經(jīng)辦審閱意見及可驗證事實說明被投訴部門處置意見總經(jīng)理審閱意見
績效管理手冊.doc
