企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模板(完整版).ppt

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1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法,目錄,三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),2,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果,要點 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢,預期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃

2、能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火” 公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,CEO和最高領導層的指導,對企業(yè)的發(fā)展至關重要,業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃,主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢 把最高領導層的注意力集中到經營

3、層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的 制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在

4、規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要,3. 總部質詢/批準商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略,1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內容 (以商品/經營中心規(guī)劃為例) 1. 商品/經營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經營中心的影響分析 3. 本商品/經營中心現狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財務目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需

5、求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查,相關高層會議,戰(zhàn)略質詢會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,質詢/ 修改 戰(zhàn)略,業(yè)務單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略,公司總部 制訂公司 總體戰(zhàn)略 方向,修正/批 準業(yè)務 單元 計劃,業(yè)務單元 制訂 計劃 和預算,公司下 達期望 業(yè)績指 標,人力資源 計劃,年度計劃執(zhí)行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,戰(zhàn)略會議/質

6、詢會,發(fā)現、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃,公司最高領導層,進行狀況分析；發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見,參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標,為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心

7、的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,商品/經營中心負責人,進行現狀分析；發(fā)現本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術分析支持,參與質詢會議，提供領導分析及技術支持,商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃,商品業(yè)務部負責人,質詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標,提供輸入,SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任,公司最高領導層

8、,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,商品/經營中心,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況 發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題 為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析 總結前期中心級業(yè)績完成情況 深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn) 資料輸入,形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標 為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標 制定中心戰(zhàn)略目標 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行,指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務部提供指導和幫助 積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定 對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求 制定經營中心戰(zhàn)略 根據公司總體戰(zhàn)略目標和經營中心的戰(zhàn)略目標，分

9、解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略,審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計劃 保證各經營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量 陳述經營中心戰(zhàn)略 向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略,商品業(yè)務部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性,由上至下 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標 公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經營中心 公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略 經營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元

10、，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領導層,經營中心,由下至上 各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經營中心的審核 各經營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查 最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各經營中心的戰(zhàn)略，確保各經營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同,公司,經營中心,業(yè)務單元,遠景目標 長期/財務目標 業(yè)務群及業(yè)務單元組合 投資分配 大型發(fā)展機遇,業(yè)務單元組合 投資分配 相關增長機遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應,發(fā)展何種產品，在哪

11、個市場，哪個地域競爭 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢來源 相關增長機遇,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,決定因素,典型活動,范例,決策的重要性/風險/時間限制 機構成熟度 業(yè)務業(yè)績 行業(yè)動態(tài),經營,戰(zhàn)略計劃,聯(lián)合利華 沃爾瑪 麥當勞,*公司電氣 Bank One 百事,惠普 三星 迪斯尼,幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的 在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤,TE Wallenberg Berkshire Hathaway,1、經營式,2、戰(zhàn)略 控制式,3、戰(zhàn)略 建筑師式,4、金融控股式,相互關聯(lián)/整合程度,獨立的,共享技術,共享業(yè)務系統(tǒng),同一業(yè)務系

12、統(tǒng),業(yè)務組合 組織架構 協(xié)同績效規(guī)模,下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略 每季度進行財務及營運審核,提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略 每季度審核財務及營運成果,下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略 提出并領導大部分的投資計劃和改善方法 介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策,1,2,3,4,戰(zhàn)略指導方針,財務,公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),11,據對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式,制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責,在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經營中心或業(yè)務單元下達較

13、明確的戰(zhàn)略目標 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報率利潤空間 凈現金流增長率 在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,內部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,財務預測,市場環(huán)境分析,組織結構及能力,三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內容,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,對市場環(huán)境分析的 “五種力量”理論,決定供應商力量大小的主要因素 所供應貨品/服務的差別程度 供

14、應商變更成本 是否存在替代品 供應商的市場份額 采購量對于供應商是否重要 該供應貨品/服務占總成本的比例 該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉換成本 買家對替代品的接受程度,決定進入壁壘強弱的主要因素 規(guī)模經濟 技術專長的多少 品牌的強弱 顧客轉變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數量 轉換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產品 價格敏感性 采購總量 產品差異性 品牌 對質量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機,決定行

15、業(yè)內部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產品差異程度 品牌認知度 轉換成本 市場份額的集中與平衡 信息復雜度 競爭者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產品,1. 供應商,5. 行業(yè)內部競爭程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,化工公司,SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱

16、公司競爭力的資產/能力有那些？,可用來作內部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn),SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素,如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） 如何進行市場細分 向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的,價值定位,理解價值需求,選定目標,選擇價值,產品和工藝流程設計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務,決定利益/價格比,信息內容,宣傳價值,廣告,促銷及公關,價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產品和服務 （損益表中部） 如何以最低成本提供所承諾的價

17、值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售 （損益表下部） 如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,2. 公司內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長階段(何時) 3.6.價值實現和能力獲取(如何) 3.7. 實施計劃

18、 3.8. 機會及風險,4. 財務戰(zhàn)略和預測 4.1. 財務戰(zhàn)略 4.2. 損益預測 4.3. 現金流量預測 4.4. 敏感性分析,5. 組織結構要求 組織結構概述,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場供應 1.2. 進入壁壘 1.3. 市場需求 1.4. 替代品 1.5. 競爭態(tài)勢 1.6. 政策影響,SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,1、市場主要供應商,主要供應商,市場份額,供應能力,價格水平比較,供應商1,供應商2,供應商3,供應商n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,進入壁壘進入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要

19、求 技術專長的要求 品牌的要求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護程度 規(guī)模經濟 資本要求 政策保護程度 現有廠家行為特點,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,價值轉移分析,宏觀環(huán)境與價值轉移趨勢 市場及市場細分選擇 客戶需求及其偏好分析 技術趨勢分析 重大影響,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,宏觀環(huán)境與價值轉移趨勢,描述本領域中長期市場發(fā)展和領域的變化趨勢 客戶偏好變化趨勢； 技術變化趨勢，對業(yè)界是否產生重要影響； 行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大； 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，

20、影響如何； 新利潤模式如何； 對本公司影響如何,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市場預測,產品1,產品2,產品3,產品4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),22,細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務劃分等）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,市場需求 主要目標客戶,主要客戶,客戶的需求及需求要素,公司1 公司2 公司3,目前及未來購買偏好,示意,結構比率,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,客戶分析：購買標準偏好變化分析,SCM010727BJ-strategic plan(

21、GB),25,客戶購買行為分析（電信設備提供商）,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,客戶運營商,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,2、競爭地位分析,競爭格局分析 標竿企業(yè)近5年經營業(yè)績分析 行

22、業(yè)近5年經營業(yè)績分析 公司優(yōu)勢和劣勢分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市場及競爭態(tài)勢 市場需求市場規(guī)模預測,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,競爭態(tài)勢 市場占有率分析,1997,1998,1999,2000,年遞增率 1997-2000

23、,100%=,單位：百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析,主要對手,主要產品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國 際,國 內,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,威脅,技術優(yōu)勢,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析,SCM010

24、727BJ-strategic plan(GB),31,替代品的威脅性分析 成本價格分析,示意,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品價格分析,不構成威脅,構成威脅,不構成威脅,構成威脅,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度,用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,SCM01072

25、7BJ-strategic plan(GB),33,3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標,企業(yè)存在的價值所在 使命應該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際 企業(yè)的業(yè)務范圍 回答“在一定時間內承諾實現的可量化的結果”,公司在未來的長期時間內達成的目標和期望 公司未來希望成為什么類型的公司 長期財務目標是什么 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由,使命,愿景,價值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),34,產品與服務組合(何處競爭),我們應該側重于哪些產品？ 我們當前的產品結構是否合理？ 我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？,我們業(yè)務的地域分布是否合理

26、？ 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務的吸引力多大？,產品,地域,客戶,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),35,經營范圍選擇,？ ? ? ? ?,客戶選擇和價值定位,價值獲取/利潤模式,范圍,組織架構,5年后,現在,戰(zhàn)略控制,？ ? ? ? ?,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,價值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術、產品、服務、渠道,客戶群,產品和服務,價值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,公司內部競爭力分析之一,優(yōu)勢

27、,劣勢,威脅,機會,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),38,公司內部競爭力分析之二,示意,等待機會,優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關注,舉措2,舉措3,舉措1,舉措4,低,高,易,難,實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應,實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求,排序結果 舉措1 舉措2 舉措3 舉措4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤 投資資本回報 現金流,銷售收入 凈現值 市場占有率,期權價值,衡量標準,業(yè)務維持者,建立業(yè)務者,高瞻遠矚者,員工能力,以財務方面為主,以里程碑為主

28、,以行為活動為主,激勵理念,利潤,第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務,第三層面 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關鍵成功因素,已具備完整的能力基礎,正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,第一層面 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ 我們如何提高在國際市場上的占有率？ 我們應集中滲入哪個客戶群？,我們應該進入/擴張哪些新產品？ 我們什么時候進入或加速

29、擴張選定的產品？ 新產品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的資源？,階段1 核心產品的擴張與防守,階段2 發(fā)展新興的產品,階段3 建立可行方案,時間 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,價值實現(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務,我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務，針對什么類

30、型的客戶？,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),42,價值實現(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,研發(fā),營銷,銷售,服務,戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關鍵成功因素,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,價值實現 (如何競爭) 所需能力,*公司技術目前缺乏哪些能力？ 應該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現增長的能力,特殊資產,特殊關系,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,資產運用效率,技術專利,品牌,政府關系,互補關系,研發(fā),生產制造,銷售與服務,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,價值實現

31、(如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技術1,內部 自建,分拆/ 出售,示意,技術2,技術3,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,具體的實施計劃,1、確定組織結構，戰(zhàn)略方向及投入 對建議進行修改并決定組織結構 確定戰(zhàn)略方向與產品組合 確認投資預算及支持 2、建立業(yè)務發(fā)展 確定詳細人員編制及薪酬 招聘并確定關鍵管理人員 完成隊伍組建,2009,主要活動,責任人,舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,機會及風險,客戶對產品的需求,技術成熟時間,供貨商的支持,機會及風險,可能的對策,全球化的 沖擊,示意,政府對政策的變化,SCM010727

32、BJ-strategic plan(GB),47,4、公司財務戰(zhàn)略,支撐業(yè)務發(fā)展的積極財務戰(zhàn)略 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產投資進度還是急劇擴張固定資產投資規(guī)模。 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權融資還是股權融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張； 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產品重點投入還是產品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場； 營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應收賬款

33、、存貨等流動資產運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配 財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,五年的財務預測,損益表 收入 銷量 總收入 毛利率 營業(yè)利利潤率 現金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金(現金) 折舊 固定資產投資 營業(yè)營運資本變動 自由現金流(FCF),2007,2008,2009,2010,2005,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,對財務預測結果的敏感性分析,

34、基本假設 市場規(guī)模 市場份額 價格 樂觀假設 市場規(guī)模 市場份額 價格 悲觀假設 市場規(guī)模 市場份額 價格 ,SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,5、組織結構要求,組織結構概述,醫(yī)藥業(yè)務單元,示意,崗位職責描述,職位 匯報關系 使命 崗位職責 參與的關鍵流程 關鍵業(yè)績指標 所需能力,經營流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容種子業(yè)務舉例,*公司戰(zhàn)略 以蔬菜種子（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務，進入種子/生物技術領域 通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經營權，在自有渠道未

35、能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響 以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物種子（苗）生產基地，中期則根據生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產基地 通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當地種子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經營種子生產基地,財務預測 到2005年 年收入達到19億人民幣 蔬菜市場份額 內貿?。?5% 代銷?。?% 玉米市場份額 內貿省：14% 代銷?。?% 現金流量0.9億元,組織結構及能力要求 需要高效的組織結構 建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素質、技術能力強的人員,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,年度

36、戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會,會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經理(只在質詢本中心規(guī)劃時出席),時間： 九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明

37、確各中心需修改的要點及時間表 總裁總結/宣布閉會,會議規(guī)則： 各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎 質詢對事，不對人 與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權,時間(小時) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時,需提前準備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各中心戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批,

38、SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會,XX中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？,這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對其中心或業(yè)務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,他對其所處的行業(yè)可能出現的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？,這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,SCM

39、010727BJ-strategic plan(GB),54,年度質詢過程 半天到一天的會議 2-5個業(yè)務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議 每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰(zhàn)略質詢會 每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略,業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,第一層面 核心業(yè)務,第二層面 新業(yè)務,第三層面 未來機會,石油,DDD,AAA BBB,CCC,化肥,LLL MMM NNN,JJJ,KKK,經營中心,化工,GGG HHH,III,EEE F

40、FF,貿易,RRR,OOO,PPP QQQ,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，在投資和時間上保持平滑,公司總體 戰(zhàn)略舉措,SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,以經營單位為中心 效益驅動 高層領導的重視 由負責實施的人來領導 滲透到組織的各個級別之中 集中于良好的信息/事實基礎 通過真正的對話來進行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,1、應以經營單位為中心進行規(guī)劃,具有一個明確的市場定位 客戶 產品與服務 地理位置,技能與經營水平 競爭者,掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能,負責制訂其經營戰(zhàn)略和實現經營目標,對

41、集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業(yè)績方面的目標,在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員決策權,SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,2、效益驅動規(guī)劃,“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就?！?“第一步程序是盡量拔高你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長?！?“分紅取酬與價值推動緊密相關。” “我們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產率的提高?！?“部門目標可通過月

42、度董事會來監(jiān)控?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,3、高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色,愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。” Charles Knight 可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃,積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程,創(chuàng)造一個嚴格的質詢環(huán)境,要求可信度/檢查,通用電器“你要么做好，要么走人?！?Jack Welch IBM“天那，現在我得直接面對這個家伙了。” 員工評價總經理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的

43、舉措的完成情況開始的,Allied SignalBossidy在每次質詢會后都發(fā)信總結每個人的“保證”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),60,3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源,自己制定企業(yè)使命和長期目標 指導戰(zhàn)略的制定 制定過程 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） 積極參與解決問題 溝通戰(zhàn)略 部門/業(yè)務單元 董事會 資本市場,“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們?！?GE的高級經理,“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy,首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程 戰(zhàn)略規(guī)劃部門經理直接向領導層

44、回報 首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,4、由負責實施的人來具體領導制定流程,“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親?！?“計劃的制定是經由基層程序與非傳統(tǒng)性經營單位計劃者的綜合而產生的?！?“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的?！?“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,4、經營中心和業(yè)務部負責人的角色,業(yè)務部負責人 負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報 組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的

45、制定 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略,經營中心負責人 制定本中心的整體發(fā)展方向 培養(yǎng)業(yè)務部負責人 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”,近年來扁平化的組織結構給業(yè)務部負責人越來越大的自主權,業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,5、實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中,“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！?“我們的最高總裁和經營主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議?！?“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板

46、樹立標準?！?“我們把價值驅動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估,”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流?！?”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！?”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料?！?”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實。

47、“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),65,7、通過真正的對話來進行,”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“ ”價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了共同語言?！?”每年春天，我們經營單位的領導會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃?！?”我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素。“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),66,一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法,目錄,

48、三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),67,案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,公司,背景,殼牌 (石油和能源),在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位,公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務),世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話,SCM010727BJ-strategic plan(GB),68,案例分析之一：殼牌公司,公司基本情況 第一家轉型為的“

49、能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數據（1999年） 凈利潤：76億美元 銷售收入：1,500億美元 資本投資：95億美元 債務資本比率：18% 投資資本回報率：12.1% 其它 員工總數：96,000人 全球市場：135個國家或地區(qū),資料來源：殼牌公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),69,資料來源: 殼牌公司,股東,母公司,集團控股公司,殼牌石

50、油（荷蘭）,殼牌石油（英國）,業(yè)務公司 (100),服務公司（荷蘭和英國）,勘探開發(fā),石油產品,天然氣與電力,殼牌化工,可再生能源,專業(yè)服務,在135個國家開展業(yè)務,RD石油 (荷蘭) 60%,殼牌運輸和貿易 (英國) 40%,殼牌公司的組織結構,SCM010727BJ-strategic plan(GB),70,殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,半傳統(tǒng)的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰(zhàn)略的存

51、在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。 長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。 嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategi

52、c plan(GB),71,區(qū)域協(xié)調員和總經理直接負責協(xié)調所有國家和地區(qū)的活動。,所有的董事經理均為服務業(yè)務公司的經理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。 專業(yè)服務專家（職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。,未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經理和總經理提出意見和建議。,集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，

53、研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。,殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),72,公司的基本情況 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運營、電子商務解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在

54、自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（1999年） 凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元） 銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元） 資本投資：463億美元 債務資本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投資資本回報率：25.8% 其它 員工總數：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市場：100個國家或地區(qū),資料來源：通用電器公司,案例分析之二：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),73,通用電器,航空發(fā)動機,電器,工業(yè)產品和系統(tǒng),照明,工業(yè)系統(tǒng),運輸系統(tǒng),NBC及附屬公司,塑料

55、,電力系統(tǒng),電廠產品和服務,氣輪機,技術產品和服務,醫(yī)療系統(tǒng),金融財務服務,消費者服務,設備管理,中型市場融資,特殊金融,特殊保險,航空服務,商業(yè)設備,商業(yè)融資,結構融資,GE資本,金融,抵押,再保險,賣方信貸,房地產,全球消費信貸,通用電器公司的組織結構（1/2),資料來源：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),74,高級公司經理,股東,董事會,高級經理,董事長和首席執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,公司經理,運作管理,通用電器公司的組織結構（2/2),資料來源：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),75,

56、“社會化結構”：在80年代初的時候轉型為一家“學習”公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： “挖掘”：基于這樣的假設工作在第一線的人最了解情況 “無邊界”行動：消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業(yè)務/職能單元的想法的自由流動 動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 允許利用全球和多個業(yè)務部門的資源 靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結構使業(yè)務經營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任

57、、財務分配和運營計劃的調整。 長期和短期目標：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長10年） *公司電器業(yè)務篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務領域。模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢/競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略。,通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),76,社會化結構 挖掘：第一線的想法和建議 “無邊界”行動：想法在整個公司內的自由流

58、動,想法的流動 新舉措 業(yè)務想法,舉例：公司整體的舉措過程,第0年一月 全球領導會議 對舉措的支持,第0年 季度領導層會議 決定開展項目 舉措的定義和調整 實施安排： 資源分配 崗位創(chuàng)造 協(xié)調,第0年10月 從整個公司或地區(qū)的公司經理中選拔舉措的管理層/領導者,第1年1月 全球領導會議 舉措實施,允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整,通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),77,一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法,目錄,三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),78,公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應注意的方面,1、總部對下屬經營中心和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側重方面指導方針 2、通過戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會使各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致 3、戰(zhàn)略規(guī)劃應落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序 4、戰(zhàn)略規(guī)劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解,SCM010727BJ-strategic plan(GB),79,