全員績效考核

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1、本頁為著作的封面，下載以后可以刪除本頁! ——【最新資料Word版可自由編輯?。　抗救珕T績效考核設(shè)想、指導(dǎo)思想和實施原則全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效（HPO和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個部門和員工的行動計劃并被員工認可；二是如何強化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此

2、，企業(yè)需要構(gòu)建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵作用，從而調(diào)動全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項指標，加快我公司突破發(fā)展的步伐。 全員績效管理堅持以下原則：一是堅持量化、細化的原則，將指標層層分解到每一個崗位，壓力切實傳遞到每一位員工；二是堅持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評價機制，讓每個部門作為一個整體接受大家的評判，從而增強每個人的集體榮譽感和使命感。 二、績效管理

3、的四個維度和二大體系許多企業(yè)已充分認識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而確保部門目標與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。 績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績

4、效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的KPI分解制定的部 門KPI和工作目標。員工績效，主要是在員工個體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，團隊的目標轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。 三、全員績效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過以下三個方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎金體系和長期激勵體系。 一）、崗位工資體系一個科學(xué)的薪

5、酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價值進行科學(xué)有效的評價，最終確定崗位的薪資水平。 二）、績效獎金體系績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估， 確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。 績效獎金模型由KPI（關(guān)鍵業(yè)績）和能力評估決定績效獎金模式適用范圍：中高層基層員工

6、 績效獎金應(yīng)該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅?？冃И劷鸬脑龇鶓?yīng)根據(jù)員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應(yīng)的績效獎金如下所示： 考核等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（較差）E（差） 績效獎金120%110%100%90%80%另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長期績效負責(zé)，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式三）、長期激勵體系 單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計薪酬體系的時候，弓I入以利潤分享為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務(wù)績效和非財務(wù)

7、績效的平衡與發(fā)展。 ?考核周期： ?月度考核年度考核?考核對象： ?公司高層：總經(jīng)理、行政財務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。 ?中層管理人員：各部門主管?管理人員：財務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤人員。 ?生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度 從工作結(jié)果績效角度評價工”作完成情況——任務(wù)績效考核角度從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價專業(yè)知識技能 公司副總經(jīng)理的績效考核 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 年度考核 業(yè)績合同 75% ?KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）?GS指標（工作目標指標） 總經(jīng)理

8、 ? ? ? 人際交往能力影響力領(lǐng)導(dǎo)能力 能力考核 25% ? 溝通能力 ? 判斷和決策能力 ? 計劃和執(zhí)行能力 ? 知識能力 中層管理人員 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 月度考核 任務(wù)績效 80% ?KPI指標 ?GS指標 ?TI指標（臨時任務(wù)指標） 分管副總 周邊績效 20% ?主動性 ?響應(yīng)時間 ?解決問題時效性 ?信息反饋及時性 ?服務(wù)質(zhì)量 相關(guān)同級 年度考核 季度考核 結(jié)果匯總 75% ?KPI指標 ?GS指標 ?TI指標 分管副總 管理績效 15% ?溝通

9、效果?工作分配 ?業(yè)務(wù)指導(dǎo) ?下屬發(fā)展 ?管理力度 分管副總 能力 10% ?同公司副總 公司管理人員 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 月度考核 任務(wù)績效 70% ?KPI指標 ?GS指標 ?TI指標 直接上級 態(tài)度 30% ?積極性 ?協(xié)作性 ?責(zé)任心 ?紀律性 直接上級 70% 其他相關(guān)上級 30% 年度考核 季度考核 結(jié)果匯總 90% ?KPI指標 ?GS指標 ?TI指標 直接上級 能力 10% ?人際交往能力 直接上級 70% ?溝通能力 ?判斷和決策能力 ?計劃和執(zhí)行能力 ?

10、知識能力 績效考核管理 一、考核范圍 被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和制 造部負責(zé)人考核內(nèi)容 考核內(nèi)容表 考核指標 指標說明 考核依據(jù) 數(shù)據(jù)來源 考核 主體 自評 工作成效 月度工作總體成效 月度績效考核結(jié)果、月度工作計劃及完成情況 人力資源部、辦公室 本部門負 責(zé)人 工作計劃性 考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng) 月度工作計劃及完成情況 辦公室 本部門負 責(zé)人 部門協(xié)作 部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管 理和服務(wù)情況 工作中協(xié)作、配合情況 有協(xié)作聯(lián)系 的部門

11、 本部門負責(zé)人 上級 、，卄 滿意 度 工作成效 季度工作總體成效 月度績效考核結(jié)果、月度工作計劃及完成情況 人力資源部、辦公室 分管領(lǐng)導(dǎo)、 總經(jīng)理 工作計劃性 考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng) 月度工作計劃及完成情況 辦公室 分管領(lǐng)導(dǎo)、 總經(jīng)理 部門協(xié)作 部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管 理和服務(wù)情況 工作中協(xié)作、配合情況 有協(xié)作聯(lián)系的部門 分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理 同級 、，卄 滿意 度 協(xié)作工作態(tài)度 協(xié)作、配合中表現(xiàn)岀的工 作態(tài)度 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián) 系的部門 協(xié)作響

12、應(yīng)速度 橫向部門提岀協(xié)作請求后，是否及時響應(yīng) 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián)系的部門 協(xié)作工作質(zhì)量 協(xié)作、配合工作完成的質(zhì) 量情況 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián) 系的部門 考核標準上級滿意度考核 考核指標 考核標準 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分 工作成效 能夠完全站在公司整體利益角度，充分調(diào)動利用公司資源，創(chuàng)造性的開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項工作均高質(zhì)量完成，是公司各部門的典范，領(lǐng)導(dǎo)非常、，卄 ［滿意、。 能夠站在公司整體利益角度，充分調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項工作完成情況良

13、好，但工作中的創(chuàng)造性不夠，領(lǐng)導(dǎo)滿意、。 能夠站在公司整體利益角度，調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益，但有因部門利益而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門工作完成情況一般，領(lǐng)導(dǎo)基本滿意。 基本能夠站在公司整體利益角度，調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造效益，但常有因部門利益而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門各項工作基本完成，但易岀錯，與目標要求有疋差距，需加強努力，領(lǐng)導(dǎo)不滿意。 經(jīng)常站在部門利益角度開展工作，不能充分調(diào)動利用公司資源，為公司創(chuàng)造效益。 部門工作完成情況與目標要求有很大差距，領(lǐng)導(dǎo)非常不滿意。 工作計劃性 部門工作具有較強的計劃性，能充分體現(xiàn)部門工作重點

14、，工作計劃詳細分解并落實個人。 部門工作有一定的計劃，基本體現(xiàn)部門工作重點，工作計劃能逐一分解落實。 部門工作計劃性一般，有時不能體現(xiàn)部門工 作重點，工作計劃基本能夠分解落實。 部門工作計劃性較差，經(jīng)常不能體現(xiàn)部門工作重點，工作計劃分解落實不到位。 部門工作缺乏計劃性，嚴重背離部門工作重點，工作計劃沒有進一步分解落實。 部門協(xié)作 能夠與其他部門積極溝通和配合，共同完成工作目標。 能夠與其他部門保持友好協(xié)作的氛圍，協(xié)作效果較好。 能夠在領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下與其他部門協(xié)作，協(xié)作效果基本達到要求。 與其他部門的溝通協(xié)作不理想，經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。 與其他部門協(xié)作關(guān)系緊張，嚴重影響工

15、作目標的完成。 同級滿意度考核 考核指標 考核標準 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分 工作態(tài)度 能夠設(shè)身處地的為橫向部門著想，積極主動溝通，幫助解決問題，態(tài)度熱情，給橫向部門的工作帶來極大的方便。 能夠了解橫向的要求，態(tài)度比較熱情，不需要靠人情辦事，給接受服務(wù)部門帶來方便。 態(tài)度一般，偶爾需要靠人情辦 事，不能積極主動的解決問題。 有時服務(wù)態(tài)度不好，經(jīng)常需靠人情辦事，有時影響橫向部門的正常工作。 對待橫向部門辦事人員態(tài)度生冷，推委，靠人情辦事，看臉色行事，嚴重影響橫向部門的工作。 響應(yīng)速度 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求作出迅速反饋，總是在規(guī)定

16、的時間之前完成。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求及時處理，基本能嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求能及時處理，基本上達到在規(guī)定的時間完成任務(wù)，但有延誤情況發(fā)生。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求處理速度較慢，有時不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求經(jīng)常不予搭理，不能達到在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)，影響橫向部門工作。 工作質(zhì)量 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量總是超岀期望，橫向部門非常滿意。 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量符合工作要求，橫向部門滿意、。 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量一般，有不合理或缺失之處，橫向部門基本 、，卄 ［滿意、。 對橫向部門提供的工

17、作經(jīng)常有不合理之處或?qū)е鹿ぷ餮诱`，橫向部門不滿意，有抱怨。 對橫向部門提供的工作漏洞百出，導(dǎo)致橫向部門工作長期延誤，橫向部門非常不滿意。 四、考核結(jié)果計算 部門季度考核結(jié)果=上級X80盼同級X20% 其中，上級考核結(jié)果=自評X10%^分管領(lǐng)導(dǎo)X40好總經(jīng)理X50% 指標權(quán)重：自評和上級考核中，工作成效占70%工作計劃占10%部門協(xié)作占20%同級考核中，工作態(tài)度占40%響應(yīng)速度和工作質(zhì)量各占30%五、考核結(jié)果應(yīng)用部門月度考核結(jié)果，在辦公會上公布?？偨?jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況，與被考核部門的負責(zé)人作反饋溝通，鼓勵優(yōu)點，指出不足。考核結(jié)果也將作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，用于績效工資的計算。 六、月度績效考核由公司人力資源部負責(zé)解釋和組織實施。