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1、2004年6月 陳,群 策 群 力一種集體探索的方法2004年6月陳偉蘭,2004年6月 陳,垂線實驗,,,,,,,A,B,C,X,2004年6月 陳,群體壓力與從眾行為,垂線實驗表明：在特定的實驗條件下，只有25%-33%的被試保持了獨立性，堅持正確判斷。而出現(xiàn)錯誤有幾種情況： 1 觀察確實發(fā)生誤差（在他人的影響下）； 2 自己有正確的判斷，但看多數(shù)人的意見與自 己不一致，懷疑自己以至放棄自己的判斷； 3 明知別人的判斷是錯的，但不愿與集體作對， 跟著作出錯誤反應。,2004年6月 陳,小組討論中可能出現(xiàn)的問題,1 受彼此思維方式干擾，議題難以集中； 2 攝于權威不敢充分發(fā)表意見，特別是反對
2、的意見； 3 為維護集體的團結(jié)和統(tǒng)一放棄自己的意見，甚至放棄自己的獨立思考； 4 為顧及彼此的面子，思想不見面不交鋒； 5 由于不能批評，集體不能進行正常有效的反思，不能從自己的經(jīng)歷中學習。,2004年6月 陳,采取的方法,1 結(jié)構化，保證創(chuàng)意的激發(fā) 2 “強制性”，保護氛圍的條件 3 使用必要的工具和方法,2004年6月 陳,結(jié)構化的方法,1 用“結(jié)構化”方式把思維的不同階段劃開， 避免了思維方式的相互干擾 2 “結(jié)構化”保證成員間在發(fā)言權利上的平等 3 “結(jié)構化”保證了時間的利用效率,2004年6月 陳,“強制性”的特殊要求,1 “強制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激
3、烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定； 2 “強制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)； 3 “強制性”利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）。,2004年6月 陳,華潤的“群策群力”方法,2004年6月 陳,擺現(xiàn)象（從情景開始）,自由討論找問題/障礙,投票聚焦重要問題組,把問題分別標題并邏輯化、系統(tǒng)化,把問題按輕重緩急排隊,把問題轉(zhuǎn)化為目標，統(tǒng)籌必須的條件資源,自由討論解決問題的方案,再次對問題界定并檢驗目標假設,用簡易可行/預測結(jié)果，對數(shù)個解決方案評估篩選,制訂行動學習計劃、交流匯報計劃,,,,,,,,,,,,GE的“群策群力”方法,,,對 問題/障礙 進行分類
4、,,,,,,,交流行動計劃,,找問題,對 問題/障礙 自由討論,對分好類的問題標題,對問題的輕重緩急排序,自由討論解決方案,對數(shù)個解決方案評估,預測結(jié)果 / 簡單易行,制定行動計劃,向上級匯報行動計劃,,,,,,,,,,,2004年6月 陳,擺 現(xiàn) 象（ 第 一 步 ）,從重要事件入手 從情景描述開始 一定是可觀察到的事實 盡可能窮盡所有現(xiàn)象,2004年6月 陳,找 問 題 / 障 礙（ 第 二 步 ）,把已知的東西暫時放在一邊，也不考慮解決問題的方案 用好奇心來搜索書面非書面信息，找出以為知道但不熟悉的地方 思考改善對“早已知道”的事情的看法 刨根尋找 “現(xiàn)象”背后的深層“原因”（它真的
5、是我們遇到的障礙/問題嗎？）,2004年6月 陳,聚 焦 重 要 問 題 “組”（ 第 三 步 ）,把所有的問題/障礙列出來 這些問題是否可以合并？ 用投票選出重要問題“組”,2004年6月 陳,把“問題”系統(tǒng)化邏輯化（ 第 四 步 ）,給“市場營銷”、“管理運行”、“技術競爭” （或顧客、內(nèi)部流程、學習與成長）三個題目定義 把問題分組歸類于三個題目下（先用演繹法，后用歸納法） 放不進去的問題，考慮是否還應設第四個題目（另一個子系統(tǒng)） 了解跨子系統(tǒng)的問題之間的聯(lián)系,2004年6月 陳,把問題按輕重緩急排隊（ 第 五 步 ）,每一個問題獨立的嗎 給問題投票排隊 把問題落入“緊急性重要性矩陣”,2
6、004年6月 陳,把問題轉(zhuǎn)化成目標（ 第 六 步 ）,問題是影響深廣遠的問題嗎 把問題定量化 把問題變成定量化的目標 實現(xiàn)目標的條件和資源是什么,2004年6月 陳,創(chuàng)造解決問題（達成目標）的方案（ 第 七 步 ）,發(fā)散自由討論、異想天開、思路如涌泉 設計解決問題的標準 找出實現(xiàn)目標的條件資源（現(xiàn)成和潛在的） 收斂確定首選方案和備選方案,2004年6月 陳,再次界定問題并檢驗目標假設（ 第 八 步 ）,發(fā)生了什么事情（困擾事件+情景） 它是什么問題 它不是什么問題 給它一個專業(yè)化的題目,2004年6月 陳,再次界定問題并檢驗目標假設（ 第 八 步 ）,我們的目標對準了什么問題 目標影響范圍有多
7、大 目標有“戰(zhàn)略”意義嗎 實現(xiàn)目標后我們將收獲什么,2004年6月 陳,評估解決方案（ 第 九 步 ）,預測實現(xiàn)方案的結(jié)果 方案簡易可行嗎 沒有最優(yōu)方案，只有滿意方案 方案盡量操作化，但行動起來一定有改變,2004年6月 陳,制定行動學習計劃（ 第 十 步 ）,邊行動邊研究學習的計劃 行動學習小組對按標準達到目標負有責任 小組成員個人的成長是完成任務的保證 建立成果匯報制度 鼓勵各小組之間的良性競爭,2004年6月 陳,它幫助我們征服大海的風與浪,謝 謝,華潤置地在行動學習中使用群策群力案例,2004年6月 陳,1、會前的準備： 高層領導收集公司信息； 和專業(yè)講師溝通，提出需解決的問題； 協(xié)助
8、講師設計課程。 2、會中的討論： 遵循從現(xiàn)象到原因再到解決方案的研討思路; 制定并遵守學習契約； 先發(fā)散--后聚焦--再深入分析--建模型--用實例考驗模型--尋找理論與專家意見； 指導老師針對熱點問題講授理論； 指導老師及各小組組長的催化作用。,2004年6月 陳,當時用的群策群力工具,制定下一步行動方案,擺現(xiàn)象,擺主要關鍵現(xiàn)象,對關鍵現(xiàn)象分解,把關鍵現(xiàn)象分解的若干子問題分類、聚焦,把出現(xiàn)問題的原因窮盡,聚焦主要原因,找解決問題的方法,把解決問題的方法排序、聚焦,,,,,,,,,2004年6月 陳,研討的脈絡,其中四個為緊急、重要的環(huán)節(jié) （定位、產(chǎn)品標準、設計周期、銷售）,效率低,效率低是否
9、是生死攸關的問題,效率低由九個環(huán)節(jié)造成,如何提高定位效率,,,,,清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略,,缺乏清晰的客戶細分市場,,細分客戶市場,,幾條產(chǎn)品線的細分客戶市場,,分成四個組，研究細分市場的客戶,,2004年6月 陳,研討的過程,探討項目運做效率低是否為公司生死攸關的問題； 主要問題現(xiàn)象： 回報率低 開發(fā)周期長 經(jīng)過對問題的現(xiàn)象的討論和爭論，將問題現(xiàn)象聚焦量化為：項目開發(fā)周期低于要求的30% ；,2004年6月 陳,行動方案,1、會議的結(jié)束與總結(jié)： 理清解決問題的思路； 制定下一步的行動方案、行動計劃； 公司領導按行動計劃予以布置、監(jiān)督、落實，將各組活動情況及時和老師溝通。 2、會后的行動：各組具體的研
10、討與實踐； 3、6-8個月為行動學習周期。,2004年6月 陳,研討的成果（一）,項目開發(fā)周期低于要求的30%,運用魚骨刺法對關鍵現(xiàn)象進行分解,2004年6月 陳,研討的成果（二）,對九大關鍵現(xiàn)象的緊急、重要性分析,2004年6月 陳,遺留問題：,? 如何下一步進行九大問題的研討與解決,2004年6月 陳,會后行動（一）,經(jīng)過分工，確定第一小組重點研討產(chǎn)品標準確定問題，第二小組重點研討定位問題，第三小組重點研討設計周期問題，銷售問題由銷售公司另行組織專題研討；鑒于定位問題很重要，從各小組抽出人員組成第四小組，與第二小組共同研討定位問題 。,2004年6月 陳,會后行動（二）,王印董事長召集四個
11、小組組長開會，布置下一步工作； 公司召開全體員工大會傳達研討會精神；,2004年6月 陳,會后行動（三）,四個小組分別開展活動； 第一小組：采用全局眼光和系統(tǒng)化方式思考公司管理體系設計和如何支持定位； 第二小組：引入外部資源和改革設想，引入競爭對手的管理系統(tǒng)關鍵因素和績效指標； 第三小組：塑造和務實計劃，從財務指標和內(nèi)部資源出發(fā)研究市場定位和產(chǎn)品定位； 第四小組：對定位模型的創(chuàng)造性發(fā)展呼喚對公司戰(zhàn)略定位的研究。 公司成立了行動學習小組郵箱，建立行動學習公用文件夾，將研討會資料及各組研討資料放在其中供分享、瀏覽。,2004年6月 陳,附圖或舉例,第二小組運用組織卓越模型中過濾器6個要素探求導致定位延遲的深層結(jié)構的原因,2004年6月 陳,第一小組第一次研討會上制定的行動方案,2004年6月 陳,第四小組研討階段性成果：產(chǎn)品定位分析模塊圖,投入,產(chǎn)出,2004年6月 陳,行動成果的匯報,各組對研討的定位問題的成果進行了匯報，第二組匯報了標桿調(diào)研第一階段的成果。,2004年6月 陳,完2004. 6,
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