解決問題、群策群力.ppt

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1、“群策群力”解決問題,2,,問題目標與現(xiàn)狀的差距,三種類型的問題,,,,看得見的問題,,目標意向型問題,追究： “為何變成如此？”,探討： “如果則如何？”,,,“改善”問題,探究： “如何可以更好？”,一、突破觀念的局限,我們的“所見”往往受限于“所知” 美國汽車公司高管的“眼力”問題 缺乏用新眼光看事物的能力。,6,智力游戲,如何用四條相連的直線把9個點連接起來？,7,,,,,,,,,,1、心智模式的作用,人們的思維受限于他的心智模式 我們看到的只是我們眼中的世界 小故事： 吃飽的小兔子,9,由心智模式產(chǎn)生的智障,1）相信經(jīng)驗，“自我設限” 過去的經(jīng)驗常常限制了我們的思維 繩子與大象 猴子

2、的故事 警惕思維定勢,思維定勢的積極作用：,成熟、老練、高效率,思維定勢的消極作用：,封閉、保守、無創(chuàng)新 小游戲：“智力測驗”,思考與推理 一位公安局長和一位老人在馬路邊下棋， 這時急匆匆跑過來一個小孩，他氣喘吁吁地 對局長說：“快回去吧，家里你爸爸（指局長）和我爸爸（指自己）吵起來了！”老人問：“這孩子是誰啊”局長回答：“是我的兒子?！? 請根據(jù)以上的情景作出判斷：在家里吵架的兩個人和公安局長是什么關系？ 限時：1分半鐘,12,2）視野障礙,無形的障礙往往比有形的障礙更可怕 啟示：當你的視線被空間所限，你的發(fā)現(xiàn)就可能最少；,這是什麼？ 親眼所見的“盲區(qū)”

3、,14,盲人摸象的啟示,15,3）主題和背景,我們常常因主題而忽略了最重要的東西,比一比、看一看,比一比、看一看,18,成功常常限制了我們的思路 “空杯心態(tài)” 比爾蓋茨： “Forget it” = “For get it” 彼德杜拉克： “Unlearning”,4）學會深度匯談（Dialogue）,人人都有盲點， 視團隊伙伴為最重要的資源,即：每人全部攤出心中的設想，大家真正公開對話、一起思考.,有效深度匯談的基本條件,1）所有參與者視彼此為伙伴； 2）懸掛假設（不做定論）； 3）聆聽、探詢； 4）尊重他人的想法。,21,杰克韋爾奇:,“因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人

4、就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式?！?如果能把更多的人和他們的頭腦吸引 到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。,喬哈里窗 更理想的喬哈里窗,,,,,,,B、 盲區(qū),C、 隱藏區(qū),D、 未知區(qū),,B、,C、,D、,,自己知道 自己不知,他人知道 他人不知,,,,,,給予反饋,尋求反饋,分 享,傾聽,,擴大心靈“開放區(qū)”,A、 開放區(qū),A、 更大開放區(qū),創(chuàng)造能公開對話的環(huán)境,提好的問題，而不是給出好的答案； 激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治； 不斷檢討、反思、質疑，但不責怪；,領導模式的轉變參與式領導,深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制,24,高效交流工具 平衡主張和探詢,,,,,,

5、主張： 我的觀點是 我認為 我們應當做的是 ,探詢： 您認為呢？ 有哪些還不知道的數(shù)據(jù)？ 我的理解全面嗎？ ,3、激發(fā)、訓練創(chuàng)造性思維,創(chuàng)新思維 開發(fā)右腦 左腦 右腦 借用外腦 邏輯思考 形象思考 發(fā)散思維 語言能力 直覺 多向思維 文字處理 擅長圖象 縱深思維 重局部分析 重整體整合 側向思維 逆向思維 超前思維,,,,,想一想：,有一個人，欲到深山頂上的寺廟向主持方丈拜求佛理。于是，某日他用了一整天時間登上山，方到了山頂寺廟。 他在寺廟中駐留了3天，傾聽方丈的教誨。 第4天，他沿著來時的路下山回到家里。 試問： 他在經(jīng)原路下山時，會經(jīng)過一個地點，在此

6、處與上山那天經(jīng)過此處是同一個時間。你如何證明這是正確的？,二、學會系統(tǒng)思考,A、從看部分轉為看整體； B、從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現(xiàn)實的主動參與者； C、從對現(xiàn)況只作反應， 轉為創(chuàng)造未來。 太空中的感悟,這種現(xiàn)象你熟悉嗎?,系統(tǒng)思考 “重圓破鏡”的藝術,一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？ “Ding a cow in half does not give two.”,30,這張圖中有幾個正方形？,,,,,,,今天的問題來自昨天的“解” 環(huán)境污染問題； 越用力推，反彈力就越大 對于有的孩子的學習，你越壓他，他越厭學； 簡單的處理問題把我們帶到更大的問題中去 圖“省

7、事”的招工方式；,系統(tǒng)思考的微妙法則,問題：建筑工地缺乏勞動力， 措施：為省事，決定讓工頭去招工， 當時結果：勞動力問題解決了。 新的問題情況更糟了： 工頭招的都是同鄉(xiāng)，逐漸結成幫派，引起勞資矛盾，使自己陷入不斷解決矛盾的糾紛之中！ 今天的問題來自昨天的解！,案例、“省事”的招工方式,對策可能比問題本身更糟 借酒澆愁愁更愁，飲鴆止渴； 因與果在時空上并不緊密相連 時間延滯、“厄爾尼諾”現(xiàn)象； 小的變化可能會產(chǎn)生大的效果 千里之堤，潰于蟻穴；蝴蝶效應。,系統(tǒng)思考的微妙法則,小組討論： 1、各小組討論，找出發(fā)生在你們工作中（或生活中）的符合上述系統(tǒng)思考法則的案例； 2、各小組選出代表與全體分享。

8、,演練場,關于組織的“冰山理論”,冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。 冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結構部分，占整個系統(tǒng)的90%。,理解世界的層次你是在哪個層面上解決問題？,事件,模式,系統(tǒng)結構,心智模式,愿景,,,,,,,,,,事件層面,模式層面,,系統(tǒng)結構層面,層次：,關注：,作用：,細節(jié),趨勢,全景,反應式,預防式,創(chuàng)造性 建設性,杠桿作用,,,你是在哪個層面上解決問題？,案例分析,系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）,更換燈泡,燒壞的燈泡,解決供電系統(tǒng)問題,癥狀解,問題,根本解,,,,預料外的結果 癥狀解掩蓋了問題的本質，使你不去尋找根本解,顯而易見、 簡單、成本低,復雜、費事、成本高,問題又回來了,做

9、因果環(huán)路圖要則,1、找一個重要的、長久未解決的、多種因素形成的問題； 2、找出多方面的、具體的、直接的原因，用箭頭連線，從原因指向結果； 3、對每個第一層的原因，再找出它背后的直接原因； 4、找出的原因要具體（為可見數(shù)據(jù)）； 5、運用“連問五個為什么”工具。,因果環(huán)路圖范例,中心 問題,因果分析網(wǎng)絡圖,上半年統(tǒng)計表明，31%的車次運行延遲,25%的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段,60%的延遲是因為車輛拋錨,5%的延遲是因為跑錯線路,10%的延遲是因為發(fā)生交通事故,市政道路施工，下半年結,75%的拋錨車輛為超期,80%的拋錨車輛未統(tǒng)計,跑錯路線的是今年上崗的,90%的交通事故為發(fā)生在新上崗

10、,公司已經(jīng)有三年沒有購置新車輛了,60%的維修工人為半年內上崗的,去年底有50多名老司機及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交,高層激勵基于短期盈利,公司高層追求短期盈利,老員工待遇低于行業(yè)25%,尋找問題的“高杠桿”解,系統(tǒng)思考,扁鵲：“長兄最好，中兄次之，我最差”,扁鵲的醫(yī)術,尋找小而有效的高杠桿解！,演練場小組討論,1、制約我們銀行服務質量提升的最大問題是什么？ 2、我們以前是如何解決這類問題的？效果如何？ 3、“根本解”高杠桿解在哪里？ 全體分享：,三、行動學習法,1、什么是行動學習法？ 瑞文斯教授的定義： 行動學習（Action Learning）就是一個團隊針對現(xiàn)實中真實的問題，

11、進行討論、分享的學習過程。 行動學習是一小組人共同解決組織實際存在的問題并從中學習的過程和方法。,關于行動學習,行動學習=結構性的知識+質疑+反思+行動,行動學習的四類學習過程,行動學習是一種綜合的學習模式，包含四類重要的學習過程： 學習知識：從已有的知識中學習； 體驗經(jīng)驗：從個人的經(jīng)驗中學習； 團隊學習：從小組其他成員的經(jīng)驗中學習； 探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習；,50,行動學習法要點,,,讓人們參與解決實際的工作問題，并在解決問題的過程中通過相互影響而使“學習發(fā)生”。,最為重要的是學習者要成為一個實踐者，而不是僅僅成為有學習實踐經(jīng)驗的人。,,“行動”是作為一條通向學習的途

12、徑而存在的。解決問題自然是好，但是從經(jīng)歷中導致“學習發(fā)生”比擁有解決問題的方案更重要。,行動學習要通過反思（回顧進展）和經(jīng)驗共享進行，強調共同切磋與相互質疑。,要點一,1,要點二,2,要點三,3,要點四,4,AL的學習本質(MBP模型),心智模式(Mental Model)決定行為(Behavior),行為決定業(yè)績(Performance) 行動學習的目標是追求人(或組織)的行為的持久改變 行動學習的本質是追求心智模式的根本轉變,差的業(yè)績,行動學習,不恰當?shù)男袨?不恰當?shù)男闹悄Ｊ?好的業(yè)績,恰當?shù)男袨?恰當?shù)男闹悄Ｊ?,,,,,,行動學習法的學習循環(huán)圖,,4、行動、 實施方案 檢驗結果,1、回

13、顧、反 思，提出問題,2、探求、 質疑，分享 、學習,3、產(chǎn)生新 想法和解決 方案,,,,,通過行動學習可以學會：,1.在不明確、不清楚怎么辦的、有風險的真實處境中，采取負責的態(tài)度。 2.主動反思這些行動，從而修正自己對環(huán)境、對問題、對管理的理解。 3.把自己的觀點與其他人的觀點互相對照，從比較中學習改進。 4.在澄清界定問題、分析、綜合、推理、歸納總結、報告和與小組成員合作方面的能力都會得到提高。,2020年9月,53,2、行動學習的核心要素:,問題 小組 質疑與反思的過程 承諾 付諸行動 促進師,確定問題,團隊學習,尋找答案,計劃實施,績效提升 能力提升,參與者,,,促進師指導、小組分享,

14、,,,,,,,AL項目啟動培訓 確定項目任務 明確職責與分工 項目行動計劃,第二階段 立項研 討會1,第一階段 準備和開始,間隔與 實踐,,召開小組會議 確定項目目標 分析原因 撰寫方案,呈現(xiàn)項目方案 評審方案,召開小組會議 項目實施 每月回顧 項目顧問的支持 教練的支持,小組溝通研討項目中的問題 交流經(jīng)驗,整理小組項目成果 參加學習匯報 推廣經(jīng)驗,行動學習項目的流程與進度,間隔與 實踐,召開小組會議 項目實施 每月回顧 輔導員的支持,間隔與 實踐,第三階段 行動研 討會2,第四階段 學習匯報,階段一：呈現(xiàn)項目方案和實施計劃,階段二：項目實施和取得結果,3、行動學習法七步驟:,第一步：確定研討

15、的焦點問題； 第二步：成立行動學習小組（68人）； 第三步：行動學習啟動會，制定行動學習計劃； 第四步：在促進師的指導下,澄清問題 制定方案；,第五步：小組共同實施方案； 第六步：實施結果的評估、反思； 第七步：好的結果分享、制度化,步驟1、行動學習問題的兩個來源,組織出事故了、客戶投訴了、財務指標落空了、關鍵人才流失了,差距就是問題； 解決問題就是目標。,我們的標桿在哪里？,問題的梳理,舉例,緊急重要性矩陣,問題因果分析,如何提出需要探索的實際問題,行動學習的主題要符合三個條件： 第一，最好是當前組織亟需解決的問題； 第二，問題要有一定的難度、挑戰(zhàn)性，但又要有解決的可能； 第三，問題要與參與

16、者個人相關。 找對了問題，就已經(jīng)解決了一半！,2020年9月,61,62,不同類型的小組在問題解決與團隊建設方面各有側重:,步驟2:組建行動學習小組,63,,步驟3:陳述問題,明確任務,行動學習召集人向成員闡述問題 成員根據(jù)自己的理解自由表達看法 對成員的理解進行歸納總結并統(tǒng)一認識 給問題一個規(guī)范表述,并確定解決的問題時間要求 確定任務的具體負責人,2020年9月,64,步驟4、制定行動學習計劃 5W2H1R法: why我們行動學習的目標、方針是什么？What我們行動學習要解決的問題是什么？who誰是解決問題的決策人，誰有解決問題的專業(yè)知識，誰能提供必要的資源？when我們什么時間能達到我們

17、的目標，我們如何計劃安排我們行動學習的時間？,步驟4、制定行動學習計劃,where我們小組在什么地方集合開會？我們到什么地方去調查研究、收集資料？how在行動學習中如何使我們的小組有創(chuàng)造性？how much我們要投入多少時間、精力和經(jīng)費？result結果是什么？我們用定量和非定量的辦法描述通過行動學習產(chǎn)生的效果、成績。,行動學習計劃模板,66,制定行動計劃,67,行動學習過程樣本,研討會 1 為成長備料,內容 國家銀行的愿景 創(chuàng)造增長 社區(qū)活動 為客戶創(chuàng)造價值 技術 實現(xiàn)價值 CEO客座演講人 建設市場導向的組織 360度評估反饋,研討會 2 上路,內容 未來的金融服務 金融分析師看國家銀行

18、金融服務業(yè)競爭態(tài)勢,研討會 3 實現(xiàn)愿景,內容 承諾采取行動 對報告進行反饋,內容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關問題 焦點 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實現(xiàn)最大收益的報告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團隊反饋,初步報告,內容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關問題 焦點 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實現(xiàn)最大收益的報告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團隊反饋,最終報告,內容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關問題 焦點 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實現(xiàn)最大收益的報告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團隊反饋,團隊項目,,,實施項目 任務 1. 訪問標桿企業(yè) 2

19、. 搜集、分析信息 3. 為研討會2 制定 初步計劃 過程： 1. 團隊建設 2. 開展多項工作,實施項目 任務 1. 訪問標桿企業(yè) 2. 搜集、分析信息 3. 完成最終報告 或建議 過程： 1. 沖突管理 2. 反饋 3. 關鍵問題決策,68,研討會1的日程安排,69,步驟5: 行動學習中的組織與實施,通過推動研究問題的過程間接影響解決問題的成果 關注小組研究問題的程序 發(fā)現(xiàn)并致力解決團隊工作及合作中出現(xiàn)的問題 提供行動學習理論、人際溝通和組織診斷及組織發(fā)展領域的支持,行動學習中的促進師的職責:,促進師的要求與作用,1) 要求具備很強的思維能力與溝通能力,懂得企業(yè)戰(zhàn)略問題; 2) 引導學

20、習者進行有效的思維與對話,在必要的時候進行干預和糾正; 3) 幫助學習者開拓新視野,體會新思維,使他們從老的思維框架中跳出來; 4) 營造一個安全的、自由的、沒有壓力的環(huán)境,從而使每個人都能暢所欲言; 5) 與學習者一對一會談,提供個人反饋和輔導.,71,步驟5:行動學習組織與實施,1、傾聽(神入); 2、引出問題和信息(探詢); 3、挑戰(zhàn)(質疑); 4、反饋(溝通的能力); 5、敞開自己(經(jīng)歷與經(jīng)驗、認知與觀點); 6、指導(何時、何地獲得何人的支持); 7、授權(把解決問題的過程交給參與者); 8、建設團隊和諧的氣氛(鼓勵支持參與者 之間建立思想和精神的聯(lián)系)。,行動學習中的促進師的技能:

21、,72,,步驟6:通過行動解決實際問題,嚴格按照行動學習計劃落實具體工作 在解決問題的過程中對已有的解決方案進行反思 對于解決問題中新出現(xiàn)的問題要進行總結,并在下次行動學習時提出,設計問題解決方案,74,,步驟7:行動-反思-理解-行動的不斷循環(huán),在新的情景下應用新的概念和原理,形成抽象的 概念和原理,觀察和反思,具體實際的體驗,,,,,群策群力,,,強制性 創(chuàng)造平等參與及講真話講實話的環(huán)境,結構化 發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程,,在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過四副眼鏡法、投票選擇法、大信封、頭腦風暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境 彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使,,群策群

22、力六步法引領著問題的準確提出及妥善解決,四、群策群力、解決問題案例,1、華潤群策群力六步法,擺負面現(xiàn)象,找原因,找問題,問題的梳理,將問題轉化為目標,設計行動學習 方案,,,,,1,2,3,4,5,6,,第一步：擺負面現(xiàn)象,任務,描述負面現(xiàn)象（事件的具體表現(xiàn)）,要求,一定是可以觀察到的事實，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象,工具 方法,頭腦風暴,第一步：擺負面現(xiàn)象,舉例,負面現(xiàn)象描述如下: 設計周期比同業(yè)慢24個月左右。 資產(chǎn)回報率低（沒達到10%回報率）。 人員的士氣不高漲，渙散，熱情降低（抱怨多，推諉多）。 一件事需多部門會簽后才能到?jīng)Q策層。,第二步：找原因,工具 方法,投票選擇

23、法,任務,找到導致現(xiàn)象的可能原因，挖掘深層原因。,要求,顯而易見的原因放在一邊； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方; 改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關系,第二步：找原因（初步）,舉例,“設計周期比同業(yè)慢24個月左右”的原因 公司對定位工作重視不夠，沒有設置專門機構 定位沒有固定的標準化程序 設計工作涉及多個部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調 設計管理人員數(shù)量不夠 基礎性研究不夠，對已有客戶資料積累、分析、篩選不足 設計進度過于理想化 產(chǎn)品標準專業(yè)積累不充分 沒有評價投入/產(chǎn)出的標準和工具 產(chǎn)品類型多樣化 確定產(chǎn)品標準的市場信息質量不高 ,第二步：找原因（擱置顯而易見的原因）,舉例,“

24、設計周期比同業(yè)慢24個月左右”的原因 公司對定位工作重視不夠，沒有設置專門機構 定位沒有固定的標準化程序 設計工作涉及多個部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調 基礎性研究不夠，對已有客戶資料積累、分析、篩選不足 設計進度進化過于理想化 產(chǎn)品標準專業(yè)積累不充分 沒有評價投入/產(chǎn)出的標準和工具 確定產(chǎn)品標準的市場信息質量不高 設計管理人員數(shù)量不夠（暫不考慮） 產(chǎn)品類型多樣化（暫不考慮）,第三步：找問題,任務,聚焦重要原因 找出重要原因間關系，明確因果鏈條，挖掘出深層問題，描述成規(guī)范的管理語言,要求,基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇

25、心探索可能存在的關系，勇于提出新的假設,工具 方法,魚骨刺圖,第三步：找問題,舉例,聚焦重要原因并思考他們之間關系，挖掘出深層問題： 定位 公司對定位工作重視不夠，沒有設置專門機構 定位沒有固定的標準化程序 設計周期 設計工作涉及多個部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調 設計進度進化過于理想化 產(chǎn)品標準 產(chǎn)品標準專業(yè)積累不充分 確定產(chǎn)品標準的市場信息質量不高 ,第三步：找問題,舉例,,魚骨刺圖,第四步：問題的梳理,任務,將問題重新梳理，是否是同層級、專業(yè)化的聚焦的問題 確定解決問題的先后順序,要求,一定找到最根本的問題； 根據(jù)緊迫性、重要性確定解決的先后順序，所謂緊急性是指不解決問題更加惡化的原因，重要

26、性是指解決該問題對目標實現(xiàn)的貢獻程度。,工具 方法,緊急性/重要性矩陣,第四步：問題的梳理,舉例,緊急重要性矩陣,,,緊急性,重要性,,,工程造價 產(chǎn)品變更 報批手續(xù) 產(chǎn)品支付,,,施工管理,,,定位 設計周期 產(chǎn)品標準確定 銷售,高,中,低,低,中,高,第五步：把問題轉化為目標,任務,制定消除問題的具體目標。,要求,目標要符合SMART原則； 目標都達成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標。,工具 方法,問題樹和決策樹 SMART原則,問題樹,新司機上崗,車輛維修保養(yǎng)差,車輛陳舊,司機抱怨多,顧客投訴高,市場份額下降,40%車輛不 能正點運行,,,原因,負面現(xiàn)象,問題,舉例,決策樹,舉例,把問題轉

27、化為目標,舉例,對最緊急最重要的核心問題“產(chǎn)品定位”進行研究 在研討過程中，發(fā)現(xiàn)市場競爭戰(zhàn)略的精確化是產(chǎn)品定位的基礎。在進行戰(zhàn)略研究和分析時，又發(fā)現(xiàn)沒有合適的細分模型來描述客戶，要制定市場競爭戰(zhàn)略需要了解客戶細分市場和目標客戶群。由此確定目標： 確定清晰的市場競爭戰(zhàn)略 研究目標客戶群和細分市場，并形成細分市場分析模型和目標客戶群分析,第六步：設計行動學習方案,任務,制定詳細的可以操作的行動學習方案,要求,行動學習方案要具體，可操作，可跟蹤 行動學習方案盡量在培訓結束后短期內啟動(不超過2周) 行動以動賓格式描述 行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序,工具 方法,頭腦風暴 投票選擇法 行動計劃模板

28、,制定詳細的可以操作的行動學習方案,行動學習方案要具體，可操作，可跟蹤 行動學習方案盡量在培訓結束后短期內啟動(不超過2周) 行動以動賓格式描述 行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序,第六步：設計行動學習方案,舉例,第六步：設計行動學習方案,舉例,回顧：群策群力六步法,擺現(xiàn)象,找原因,找問題,問題的梳理,將問題轉化為目標,設計行動學習 方案,,,,,1,2,3,4,5,6,,95,案例、行動學習在華潤,組織 發(fā)展,北京華潤置地從地產(chǎn)項目開發(fā)效率低入手，先通過行動學習梳理了市場戰(zhàn)略，目前又進入管理戰(zhàn)略的研究。整個公司通過行動學習，實現(xiàn)了業(yè)績的突破，領導力的提升和團隊及文化的融合。,并購 整合,無錫

29、華潤燃氣通過行動學習，在提升業(yè)績的同時，顯著縮短了企業(yè)并購后整合的時間，在一年之內企業(yè)扭虧為盈，華潤文化及工作方法和思想方法深入人心。,團隊 融合,五豐上食從比較簡單的生產(chǎn)成本問題入手，在行動學習過程中建立了團隊內部的互信，降低了溝通成本。,96,行動學習在華潤的獨特應用,項目 管理,煙臺華潤錦綸將真?zhèn)€紡絲線技改項目作為行動學習的題目，使用行動學習方法進行項目規(guī)劃和關鍵環(huán)節(jié)的攻關，實現(xiàn)了項目工期、成本和質量的全面優(yōu)化。,管理方法創(chuàng)新,華潤電力常熟通過行動學習，完善了電力工程項目管理評估模型。該模型科學而且實用，具有很高的推廣價值。該行動學習項目展現(xiàn)了行動學習在促進管理方法創(chuàng)新方面的巨大潛力。,

30、管理模式轉型,華潤電力控股通過在所有項目公司內部推廣行動學習，使組織內部具備了自我管理、自我組織、自我完善和修復的能力。顯著降低了整體的管理和控制難度，企業(yè)具備了自組織的特點。,北京華潤置地行動學習方案,97,2、GE公司的群策群力活動,,沒大沒小 沒上沒下,無邊界溝通,發(fā)散思維,GE 的“群策群力”(work-out)項目,1988年,杰克.韋爾奇針對公司面臨的嚴重官僚主義現(xiàn)狀,為改變緩慢、煩瑣的決策流程,提高解決問題的效率,啟動了全公司范圍的、每次2-3天的”群策群力”項目活動. 以后，韋爾奇要求全公司各級主管每年必須有24天時間與其員工進行“Work out”活動。,“群策群力”的主要做

31、法,每次都組織幾百名員工參加為期3天的封閉式、形式自由的討論. 來自不同部門和不同工種的員工被分為不同的小組(每組約30人),大家集思廣益,找出困擾、阻礙他們提高效率的問題、操作過程和程序,探討可行的解決方案.,“群策群力”項目實施步驟：,1）部門或業(yè)務主管到場講話，介紹該業(yè)務經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略地位和作用等，然后他離場回避； ）專業(yè)促進師將參與者分成小組，并引導員工們把自己的問題列成清單，分別展開對話和討論,討論按照”RAMMP”框架進行:,報告: 這份報告真的有必要嗎? 批準: 這個決定需要這麼多人批準嗎? 會議: 這個會議有必要開嗎? 措施: 這項措施會導致希望見到的行

32、為嗎? 政策和程序: 它們能幫助更有效地完成任務嗎? 總之:如何改進現(xiàn)有的做事方式而提高效率?,3)最后一天經(jīng)理又返回會對員工們提出的每一項建議都要當場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答；如果有的問題不能當場回答，對該問題的處理也要在約定的時限（30天）內完成； 有4/5的提議被主管當場批準,并很快被實施.,“群策群力”的效果,到1993年,超過85%的GE員工都參加過這個行動學習項目. 成效是:不僅提高了效率,還大大加快了管理者的響應速度,促進公司的文化和員工行為產(chǎn)生根本性變化.,,,群策群力（Work-out）,Your company slogan in here, Thank You!,