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1、“群策群力”解決問題,2,,問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,三種類型的問題,,,,看得見的問題,,目標(biāo)意向型問題,追究： “為何變成如此？”,探討： “如果則如何？”,,,“改善”問題,探究： “如何可以更好？”,一、突破觀念的局限,我們的“所見”往往受限于“所知” 美國汽車公司高管的“眼力”問題 缺乏用新眼光看事物的能力。,6,智力游戲,如何用四條相連的直線把9個(gè)點(diǎn)連接起來？,7,,,,,,,,,,1、心智模式的作用,人們的思維受限于他的心智模式 我們看到的只是我們眼中的世界 小故事： 吃飽的小兔子,9,由心智模式產(chǎn)生的智障,1）相信經(jīng)驗(yàn)，“自我設(shè)限” 過去的經(jīng)驗(yàn)常常限制了我們的思維 繩子與大象 猴子
2、的故事 警惕思維定勢,思維定勢的積極作用：,成熟、老練、高效率,思維定勢的消極作用：,封閉、保守、無創(chuàng)新 小游戲：“智力測驗(yàn)”,思考與推理 一位公安局長和一位老人在馬路邊下棋， 這時(shí)急匆匆跑過來一個(gè)小孩，他氣喘吁吁地 對局長說：“快回去吧，家里你爸爸（指局長）和我爸爸（指自己）吵起來了！”老人問：“這孩子是誰啊”局長回答：“是我的兒子?！? 請根據(jù)以上的情景作出判斷：在家里吵架的兩個(gè)人和公安局長是什么關(guān)系？ 限時(shí)：1分半鐘,12,2）視野障礙,無形的障礙往往比有形的障礙更可怕 啟示：當(dāng)你的視線被空間所限，你的發(fā)現(xiàn)就可能最少；,這是什麼？ 親眼所見的“盲區(qū)”
3、,14,盲人摸象的啟示,15,3）主題和背景,我們常常因主題而忽略了最重要的東西,比一比、看一看,比一比、看一看,18,成功常常限制了我們的思路 “空杯心態(tài)” 比爾蓋茨： “Forget it” = “For get it” 彼德杜拉克： “Unlearning”,4）學(xué)會深度匯談（Dialogue）,人人都有盲點(diǎn)， 視團(tuán)隊(duì)伙伴為最重要的資源,即：每人全部攤出心中的設(shè)想，大家真正公開對話、一起思考.,有效深度匯談的基本條件,1）所有參與者視彼此為伙伴； 2）懸掛假設(shè)（不做定論）； 3）聆聽、探詢； 4）尊重他人的想法。,21,杰克韋爾奇:,“因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因?yàn)槟阕约鹤畲蟮臄橙?/p>
4、就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式?！?如果能把更多的人和他們的頭腦吸引 到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。,喬哈里窗 更理想的喬哈里窗,,,,,,,B、 盲區(qū),C、 隱藏區(qū),D、 未知區(qū),,B、,C、,D、,,自己知道 自己不知,他人知道 他人不知,,,,,,給予反饋,尋求反饋,分 享,傾聽,,擴(kuò)大心靈“開放區(qū)”,A、 開放區(qū),A、 更大開放區(qū),創(chuàng)造能公開對話的環(huán)境,提好的問題，而不是給出好的答案； 激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治； 不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪；,領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變參與式領(lǐng)導(dǎo),深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制,24,高效交流工具 平衡主張和探詢,,,,,,
5、主張： 我的觀點(diǎn)是 我認(rèn)為 我們應(yīng)當(dāng)做的是 ,探詢： 您認(rèn)為呢？ 有哪些還不知道的數(shù)據(jù)？ 我的理解全面嗎？ ,3、激發(fā)、訓(xùn)練創(chuàng)造性思維,創(chuàng)新思維 開發(fā)右腦 左腦 右腦 借用外腦 邏輯思考 形象思考 發(fā)散思維 語言能力 直覺 多向思維 文字處理 擅長圖象 縱深思維 重局部分析 重整體整合 側(cè)向思維 逆向思維 超前思維,,,,,想一想：,有一個(gè)人，欲到深山頂上的寺廟向主持方丈拜求佛理。于是，某日他用了一整天時(shí)間登上山，方到了山頂寺廟。 他在寺廟中駐留了3天，傾聽方丈的教誨。 第4天，他沿著來時(shí)的路下山回到家里。 試問： 他在經(jīng)原路下山時(shí)，會經(jīng)過一個(gè)地點(diǎn)，在此
6、處與上山那天經(jīng)過此處是同一個(gè)時(shí)間。你如何證明這是正確的？,二、學(xué)會系統(tǒng)思考,A、從看部分轉(zhuǎn)為看整體； B、從把人們看作無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動參與者； C、從對現(xiàn)況只作反應(yīng)， 轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。 太空中的感悟,這種現(xiàn)象你熟悉嗎?,系統(tǒng)思考 “重圓破鏡”的藝術(shù),一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？ “Ding a cow in half does not give two.”,30,這張圖中有幾個(gè)正方形？,,,,,,,今天的問題來自昨天的“解” 環(huán)境污染問題； 越用力推，反彈力就越大 對于有的孩子的學(xué)習(xí)，你越壓他，他越厭學(xué)； 簡單的處理問題把我們帶到更大的問題中去 圖“省
7、事”的招工方式；,系統(tǒng)思考的微妙法則,問題：建筑工地缺乏勞動力， 措施：為省事，決定讓工頭去招工， 當(dāng)時(shí)結(jié)果：勞動力問題解決了。 新的問題情況更糟了： 工頭招的都是同鄉(xiāng)，逐漸結(jié)成幫派，引起勞資矛盾，使自己陷入不斷解決矛盾的糾紛之中！ 今天的問題來自昨天的解！,案例、“省事”的招工方式,對策可能比問題本身更糟 借酒澆愁愁更愁，飲鴆止渴； 因與果在時(shí)空上并不緊密相連 時(shí)間延滯、“厄爾尼諾”現(xiàn)象； 小的變化可能會產(chǎn)生大的效果 千里之堤，潰于蟻穴；蝴蝶效應(yīng)。,系統(tǒng)思考的微妙法則,小組討論： 1、各小組討論，找出發(fā)生在你們工作中（或生活中）的符合上述系統(tǒng)思考法則的案例； 2、各小組選出代表與全體分享。
8、,演練場,關(guān)于組織的“冰山理論”,冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。 冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個(gè)系統(tǒng)的90%。,理解世界的層次你是在哪個(gè)層面上解決問題？,事件,模式,系統(tǒng)結(jié)構(gòu),心智模式,愿景,,,,,,,,,,事件層面,模式層面,,系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面,層次：,關(guān)注：,作用：,細(xì)節(jié),趨勢,全景,反應(yīng)式,預(yù)防式,創(chuàng)造性 建設(shè)性,杠桿作用,,,你是在哪個(gè)層面上解決問題？,案例分析,系統(tǒng)環(huán)路圖（舍本逐末）,更換燈泡,燒壞的燈泡,解決供電系統(tǒng)問題,癥狀解,問題,根本解,,,,預(yù)料外的結(jié)果 癥狀解掩蓋了問題的本質(zhì)，使你不去尋找根本解,顯而易見、 簡單、成本低,復(fù)雜、費(fèi)事、成本高,問題又回來了,做
9、因果環(huán)路圖要?jiǎng)t,1、找一個(gè)重要的、長久未解決的、多種因素形成的問題； 2、找出多方面的、具體的、直接的原因，用箭頭連線，從原因指向結(jié)果； 3、對每個(gè)第一層的原因，再找出它背后的直接原因； 4、找出的原因要具體（為可見數(shù)據(jù)）； 5、運(yùn)用“連問五個(gè)為什么”工具。,因果環(huán)路圖范例,中心 問題,因果分析網(wǎng)絡(luò)圖,上半年統(tǒng)計(jì)表明，31%的車次運(yùn)行延遲,25%的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段,60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨,5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路,10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故,市政道路施工，下半年結(jié),75%的拋錨車輛為超期,80%的拋錨車輛未統(tǒng)計(jì),跑錯(cuò)路線的是今年上崗的,90%的交通事故為發(fā)生在新上崗
10、,公司已經(jīng)有三年沒有購置新車輛了,60%的維修工人為半年內(nèi)上崗的,去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交,高層激勵(lì)基于短期盈利,公司高層追求短期盈利,老員工待遇低于行業(yè)25%,尋找問題的“高杠桿”解,系統(tǒng)思考,扁鵲：“長兄最好，中兄次之，我最差”,扁鵲的醫(yī)術(shù),尋找小而有效的高杠桿解！,演練場小組討論,1、制約我們銀行服務(wù)質(zhì)量提升的最大問題是什么？ 2、我們以前是如何解決這類問題的？效果如何？ 3、“根本解”高杠桿解在哪里？ 全體分享：,三、行動學(xué)習(xí)法,1、什么是行動學(xué)習(xí)法？ 瑞文斯教授的定義： 行動學(xué)習(xí)（Action Learning）就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)針對現(xiàn)實(shí)中真實(shí)的問題，
11、進(jìn)行討論、分享的學(xué)習(xí)過程。 行動學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在的問題并從中學(xué)習(xí)的過程和方法。,關(guān)于行動學(xué)習(xí),行動學(xué)習(xí)=結(jié)構(gòu)性的知識+質(zhì)疑+反思+行動,行動學(xué)習(xí)的四類學(xué)習(xí)過程,行動學(xué)習(xí)是一種綜合的學(xué)習(xí)模式，包含四類重要的學(xué)習(xí)過程： 學(xué)習(xí)知識：從已有的知識中學(xué)習(xí)； 體驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)：從個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：從小組其他成員的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 探索性的解決問題：在解決實(shí)際問題的過程中學(xué)習(xí)；,50,行動學(xué)習(xí)法要點(diǎn),,,讓人們參與解決實(shí)際的工作問題，并在解決問題的過程中通過相互影響而使“學(xué)習(xí)發(fā)生”。,最為重要的是學(xué)習(xí)者要成為一個(gè)實(shí)踐者，而不是僅僅成為有學(xué)習(xí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人。,,“行動”是作為一條通向?qū)W習(xí)的途
12、徑而存在的。解決問題自然是好，但是從經(jīng)歷中導(dǎo)致“學(xué)習(xí)發(fā)生”比擁有解決問題的方案更重要。,行動學(xué)習(xí)要通過反思（回顧進(jìn)展）和經(jīng)驗(yàn)共享進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)共同切磋與相互質(zhì)疑。,要點(diǎn)一,1,要點(diǎn)二,2,要點(diǎn)三,3,要點(diǎn)四,4,AL的學(xué)習(xí)本質(zhì)(MBP模型),心智模式(Mental Model)決定行為(Behavior),行為決定業(yè)績(Performance) 行動學(xué)習(xí)的目標(biāo)是追求人(或組織)的行為的持久改變 行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)是追求心智模式的根本轉(zhuǎn)變,差的業(yè)績,行動學(xué)習(xí),不恰當(dāng)?shù)男袨?不恰當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?好的業(yè)績,恰當(dāng)?shù)男袨?恰當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?,,,,,,行動學(xué)習(xí)法的學(xué)習(xí)循環(huán)圖,,4、行動、 實(shí)施方案 檢驗(yàn)結(jié)果,1、回
13、顧、反 思，提出問題,2、探求、 質(zhì)疑，分享 、學(xué)習(xí),3、產(chǎn)生新 想法和解決 方案,,,,,通過行動學(xué)習(xí)可以學(xué)會：,1.在不明確、不清楚怎么辦的、有風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)處境中，采取負(fù)責(zé)的態(tài)度。 2.主動反思這些行動，從而修正自己對環(huán)境、對問題、對管理的理解。 3.把自己的觀點(diǎn)與其他人的觀點(diǎn)互相對照，從比較中學(xué)習(xí)改進(jìn)。 4.在澄清界定問題、分析、綜合、推理、歸納總結(jié)、報(bào)告和與小組成員合作方面的能力都會得到提高。,2020年9月,53,2、行動學(xué)習(xí)的核心要素:,問題 小組 質(zhì)疑與反思的過程 承諾 付諸行動 促進(jìn)師,確定問題,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),尋找答案,計(jì)劃實(shí)施,績效提升 能力提升,參與者,,,促進(jìn)師指導(dǎo)、小組分享,
14、,,,,,,,AL項(xiàng)目啟動培訓(xùn) 確定項(xiàng)目任務(wù) 明確職責(zé)與分工 項(xiàng)目行動計(jì)劃,第二階段 立項(xiàng)研 討會1,第一階段 準(zhǔn)備和開始,間隔與 實(shí)踐,,召開小組會議 確定項(xiàng)目目標(biāo) 分析原因 撰寫方案,呈現(xiàn)項(xiàng)目方案 評審方案,召開小組會議 項(xiàng)目實(shí)施 每月回顧 項(xiàng)目顧問的支持 教練的支持,小組溝通研討項(xiàng)目中的問題 交流經(jīng)驗(yàn),整理小組項(xiàng)目成果 參加學(xué)習(xí)匯報(bào) 推廣經(jīng)驗(yàn),行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的流程與進(jìn)度,間隔與 實(shí)踐,召開小組會議 項(xiàng)目實(shí)施 每月回顧 輔導(dǎo)員的支持,間隔與 實(shí)踐,第三階段 行動研 討會2,第四階段 學(xué)習(xí)匯報(bào),階段一：呈現(xiàn)項(xiàng)目方案和實(shí)施計(jì)劃,階段二：項(xiàng)目實(shí)施和取得結(jié)果,3、行動學(xué)習(xí)法七步驟:,第一步：確定研討
15、的焦點(diǎn)問題； 第二步：成立行動學(xué)習(xí)小組（68人）； 第三步：行動學(xué)習(xí)啟動會，制定行動學(xué)習(xí)計(jì)劃； 第四步：在促進(jìn)師的指導(dǎo)下,澄清問題 制定方案；,第五步：小組共同實(shí)施方案； 第六步：實(shí)施結(jié)果的評估、反思； 第七步：好的結(jié)果分享、制度化,步驟1、行動學(xué)習(xí)問題的兩個(gè)來源,組織出事故了、客戶投訴了、財(cái)務(wù)指標(biāo)落空了、關(guān)鍵人才流失了,差距就是問題； 解決問題就是目標(biāo)。,我們的標(biāo)桿在哪里？,問題的梳理,舉例,緊急重要性矩陣,問題因果分析,如何提出需要探索的實(shí)際問題,行動學(xué)習(xí)的主題要符合三個(gè)條件： 第一，最好是當(dāng)前組織亟需解決的問題； 第二，問題要有一定的難度、挑戰(zhàn)性，但又要有解決的可能； 第三，問題要與參與
16、者個(gè)人相關(guān)。 找對了問題，就已經(jīng)解決了一半！,2020年9月,61,62,不同類型的小組在問題解決與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面各有側(cè)重:,步驟2:組建行動學(xué)習(xí)小組,63,,步驟3:陳述問題,明確任務(wù),行動學(xué)習(xí)召集人向成員闡述問題 成員根據(jù)自己的理解自由表達(dá)看法 對成員的理解進(jìn)行歸納總結(jié)并統(tǒng)一認(rèn)識 給問題一個(gè)規(guī)范表述,并確定解決的問題時(shí)間要求 確定任務(wù)的具體負(fù)責(zé)人,2020年9月,64,步驟4、制定行動學(xué)習(xí)計(jì)劃 5W2H1R法: why我們行動學(xué)習(xí)的目標(biāo)、方針是什么？What我們行動學(xué)習(xí)要解決的問題是什么？who誰是解決問題的決策人，誰有解決問題的專業(yè)知識，誰能提供必要的資源？when我們什么時(shí)間能達(dá)到我們
17、的目標(biāo)，我們?nèi)绾斡?jì)劃安排我們行動學(xué)習(xí)的時(shí)間？,步驟4、制定行動學(xué)習(xí)計(jì)劃,where我們小組在什么地方集合開會？我們到什么地方去調(diào)查研究、收集資料？how在行動學(xué)習(xí)中如何使我們的小組有創(chuàng)造性？how much我們要投入多少時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)？result結(jié)果是什么？我們用定量和非定量的辦法描述通過行動學(xué)習(xí)產(chǎn)生的效果、成績。,行動學(xué)習(xí)計(jì)劃模板,66,制定行動計(jì)劃,67,行動學(xué)習(xí)過程樣本,研討會 1 為成長備料,內(nèi)容 國家銀行的愿景 創(chuàng)造增長 社區(qū)活動 為客戶創(chuàng)造價(jià)值 技術(shù) 實(shí)現(xiàn)價(jià)值 CEO客座演講人 建設(shè)市場導(dǎo)向的組織 360度評估反饋,研討會 2 上路,內(nèi)容 未來的金融服務(wù) 金融分析師看國家銀行
18、金融服務(wù)業(yè)競爭態(tài)勢,研討會 3 實(shí)現(xiàn)愿景,內(nèi)容 承諾采取行動 對報(bào)告進(jìn)行反饋,內(nèi)容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關(guān)問題 焦點(diǎn) 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實(shí)現(xiàn)最大收益的報(bào)告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團(tuán)隊(duì)反饋,初步報(bào)告,內(nèi)容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關(guān)問題 焦點(diǎn) 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實(shí)現(xiàn)最大收益的報(bào)告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團(tuán)隊(duì)反饋,最終報(bào)告,內(nèi)容 環(huán)境 主要趨勢、問題、需考慮的因素及其他相關(guān)問題 焦點(diǎn) 在既定的環(huán)境中，國家銀行如何實(shí)現(xiàn)最大收益的報(bào)告 主要問題和挑戰(zhàn) 后續(xù)步驟 團(tuán)隊(duì)反饋,團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目,,,實(shí)施項(xiàng)目 任務(wù) 1. 訪問標(biāo)桿企業(yè) 2
19、. 搜集、分析信息 3. 為研討會2 制定 初步計(jì)劃 過程： 1. 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 2. 開展多項(xiàng)工作,實(shí)施項(xiàng)目 任務(wù) 1. 訪問標(biāo)桿企業(yè) 2. 搜集、分析信息 3. 完成最終報(bào)告 或建議 過程： 1. 沖突管理 2. 反饋 3. 關(guān)鍵問題決策,68,研討會1的日程安排,69,步驟5: 行動學(xué)習(xí)中的組織與實(shí)施,通過推動研究問題的過程間接影響解決問題的成果 關(guān)注小組研究問題的程序 發(fā)現(xiàn)并致力解決團(tuán)隊(duì)工作及合作中出現(xiàn)的問題 提供行動學(xué)習(xí)理論、人際溝通和組織診斷及組織發(fā)展領(lǐng)域的支持,行動學(xué)習(xí)中的促進(jìn)師的職責(zé):,促進(jìn)師的要求與作用,1) 要求具備很強(qiáng)的思維能力與溝通能力,懂得企業(yè)戰(zhàn)略問題; 2) 引導(dǎo)學(xué)
20、習(xí)者進(jìn)行有效的思維與對話,在必要的時(shí)候進(jìn)行干預(yù)和糾正; 3) 幫助學(xué)習(xí)者開拓新視野,體會新思維,使他們從老的思維框架中跳出來; 4) 營造一個(gè)安全的、自由的、沒有壓力的環(huán)境,從而使每個(gè)人都能暢所欲言; 5) 與學(xué)習(xí)者一對一會談,提供個(gè)人反饋和輔導(dǎo).,71,步驟5:行動學(xué)習(xí)組織與實(shí)施,1、傾聽(神入); 2、引出問題和信息(探詢); 3、挑戰(zhàn)(質(zhì)疑); 4、反饋(溝通的能力); 5、敞開自己(經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知與觀點(diǎn)); 6、指導(dǎo)(何時(shí)、何地獲得何人的支持); 7、授權(quán)(把解決問題的過程交給參與者); 8、建設(shè)團(tuán)隊(duì)和諧的氣氛(鼓勵(lì)支持參與者 之間建立思想和精神的聯(lián)系)。,行動學(xué)習(xí)中的促進(jìn)師的技能:
21、,72,,步驟6:通過行動解決實(shí)際問題,嚴(yán)格按照行動學(xué)習(xí)計(jì)劃落實(shí)具體工作 在解決問題的過程中對已有的解決方案進(jìn)行反思 對于解決問題中新出現(xiàn)的問題要進(jìn)行總結(jié),并在下次行動學(xué)習(xí)時(shí)提出,設(shè)計(jì)問題解決方案,74,,步驟7:行動-反思-理解-行動的不斷循環(huán),在新的情景下應(yīng)用新的概念和原理,形成抽象的 概念和原理,觀察和反思,具體實(shí)際的體驗(yàn),,,,,群策群力,,,強(qiáng)制性 創(chuàng)造平等參與及講真話講實(shí)話的環(huán)境,結(jié)構(gòu)化 發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程,,在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過四副眼鏡法、投票選擇法、大信封、頭腦風(fēng)暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境 彼此了解，增進(jìn)感情；心往一處想，勁往一處使,,群策群
22、力六步法引領(lǐng)著問題的準(zhǔn)確提出及妥善解決,四、群策群力、解決問題案例,1、華潤群策群力六步法,擺負(fù)面現(xiàn)象,找原因,找問題,問題的梳理,將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo),設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí) 方案,,,,,1,2,3,4,5,6,,第一步：擺負(fù)面現(xiàn)象,任務(wù),描述負(fù)面現(xiàn)象（事件的具體表現(xiàn)）,要求,一定是可以觀察到的事實(shí)，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象,工具 方法,頭腦風(fēng)暴,第一步：擺負(fù)面現(xiàn)象,舉例,負(fù)面現(xiàn)象描述如下: 設(shè)計(jì)周期比同業(yè)慢24個(gè)月左右。 資產(chǎn)回報(bào)率低（沒達(dá)到10%回報(bào)率）。 人員的士氣不高漲，渙散，熱情降低（抱怨多，推諉多）。 一件事需多部門會簽后才能到?jīng)Q策層。,第二步：找原因,工具 方法,投票選擇
23、法,任務(wù),找到導(dǎo)致現(xiàn)象的可能原因，挖掘深層原因。,要求,顯而易見的原因放在一邊； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方; 改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系,第二步：找原因（初步）,舉例,“設(shè)計(jì)周期比同業(yè)慢24個(gè)月左右”的原因 公司對定位工作重視不夠，沒有設(shè)置專門機(jī)構(gòu) 定位沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)化程序 設(shè)計(jì)工作涉及多個(gè)部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 設(shè)計(jì)管理人員數(shù)量不夠 基礎(chǔ)性研究不夠，對已有客戶資料積累、分析、篩選不足 設(shè)計(jì)進(jìn)度過于理想化 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)積累不充分 沒有評價(jià)投入/產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)和工具 產(chǎn)品類型多樣化 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的市場信息質(zhì)量不高 ,第二步：找原因（擱置顯而易見的原因）,舉例,“
24、設(shè)計(jì)周期比同業(yè)慢24個(gè)月左右”的原因 公司對定位工作重視不夠，沒有設(shè)置專門機(jī)構(gòu) 定位沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)化程序 設(shè)計(jì)工作涉及多個(gè)部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 基礎(chǔ)性研究不夠，對已有客戶資料積累、分析、篩選不足 設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)化過于理想化 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)積累不充分 沒有評價(jià)投入/產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)和工具 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的市場信息質(zhì)量不高 設(shè)計(jì)管理人員數(shù)量不夠（暫不考慮） 產(chǎn)品類型多樣化（暫不考慮）,第三步：找問題,任務(wù),聚焦重要原因 找出重要原因間關(guān)系，明確因果鏈條，挖掘出深層問題，描述成規(guī)范的管理語言,要求,基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇
25、心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè),工具 方法,魚骨刺圖,第三步：找問題,舉例,聚焦重要原因并思考他們之間關(guān)系，挖掘出深層問題： 定位 公司對定位工作重視不夠，沒有設(shè)置專門機(jī)構(gòu) 定位沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)化程序 設(shè)計(jì)周期 設(shè)計(jì)工作涉及多個(gè)部門，但缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)化過于理想化 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)積累不充分 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的市場信息質(zhì)量不高 ,第三步：找問題,舉例,,魚骨刺圖,第四步：問題的梳理,任務(wù),將問題重新梳理，是否是同層級、專業(yè)化的聚焦的問題 確定解決問題的先后順序,要求,一定找到最根本的問題； 根據(jù)緊迫性、重要性確定解決的先后順序，所謂緊急性是指不解決問題更加惡化的原因，重要
26、性是指解決該問題對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。,工具 方法,緊急性/重要性矩陣,第四步：問題的梳理,舉例,緊急重要性矩陣,,,緊急性,重要性,,,工程造價(jià) 產(chǎn)品變更 報(bào)批手續(xù) 產(chǎn)品支付,,,施工管理,,,定位 設(shè)計(jì)周期 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)確定 銷售,高,中,低,低,中,高,第五步：把問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo),任務(wù),制定消除問題的具體目標(biāo)。,要求,目標(biāo)要符合SMART原則； 目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。,工具 方法,問題樹和決策樹 SMART原則,問題樹,新司機(jī)上崗,車輛維修保養(yǎng)差,車輛陳舊,司機(jī)抱怨多,顧客投訴高,市場份額下降,40%車輛不 能正點(diǎn)運(yùn)行,,,原因,負(fù)面現(xiàn)象,問題,舉例,決策樹,舉例,把問題轉(zhuǎn)
27、化為目標(biāo),舉例,對最緊急最重要的核心問題“產(chǎn)品定位”進(jìn)行研究 在研討過程中，發(fā)現(xiàn)市場競爭戰(zhàn)略的精確化是產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)。在進(jìn)行戰(zhàn)略研究和分析時(shí)，又發(fā)現(xiàn)沒有合適的細(xì)分模型來描述客戶，要制定市場競爭戰(zhàn)略需要了解客戶細(xì)分市場和目標(biāo)客戶群。由此確定目標(biāo)： 確定清晰的市場競爭戰(zhàn)略 研究目標(biāo)客戶群和細(xì)分市場，并形成細(xì)分市場分析模型和目標(biāo)客戶群分析,第六步：設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí)方案,任務(wù),制定詳細(xì)的可以操作的行動學(xué)習(xí)方案,要求,行動學(xué)習(xí)方案要具體，可操作，可跟蹤 行動學(xué)習(xí)方案盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(不超過2周) 行動以動賓格式描述 行動計(jì)劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序,工具 方法,頭腦風(fēng)暴 投票選擇法 行動計(jì)劃模板
28、,制定詳細(xì)的可以操作的行動學(xué)習(xí)方案,行動學(xué)習(xí)方案要具體，可操作，可跟蹤 行動學(xué)習(xí)方案盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(不超過2周) 行動以動賓格式描述 行動計(jì)劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序,第六步：設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí)方案,舉例,第六步：設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí)方案,舉例,回顧：群策群力六步法,擺現(xiàn)象,找原因,找問題,問題的梳理,將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo),設(shè)計(jì)行動學(xué)習(xí) 方案,,,,,1,2,3,4,5,6,,95,案例、行動學(xué)習(xí)在華潤,組織 發(fā)展,北京華潤置地從地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)效率低入手，先通過行動學(xué)習(xí)梳理了市場戰(zhàn)略，目前又進(jìn)入管理戰(zhàn)略的研究。整個(gè)公司通過行動學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的突破，領(lǐng)導(dǎo)力的提升和團(tuán)隊(duì)及文化的融合。,并購 整合,無錫
29、華潤燃?xì)馔ㄟ^行動學(xué)習(xí)，在提升業(yè)績的同時(shí)，顯著縮短了企業(yè)并購后整合的時(shí)間，在一年之內(nèi)企業(yè)扭虧為盈，華潤文化及工作方法和思想方法深入人心。,團(tuán)隊(duì) 融合,五豐上食從比較簡單的生產(chǎn)成本問題入手，在行動學(xué)習(xí)過程中建立了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互信，降低了溝通成本。,96,行動學(xué)習(xí)在華潤的獨(dú)特應(yīng)用,項(xiàng)目 管理,煙臺華潤錦綸將真?zhèn)€紡絲線技改項(xiàng)目作為行動學(xué)習(xí)的題目，使用行動學(xué)習(xí)方法進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量的全面優(yōu)化。,管理方法創(chuàng)新,華潤電力常熟通過行動學(xué)習(xí)，完善了電力工程項(xiàng)目管理評估模型。該模型科學(xué)而且實(shí)用，具有很高的推廣價(jià)值。該行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目展現(xiàn)了行動學(xué)習(xí)在促進(jìn)管理方法創(chuàng)新方面的巨大潛力。,
30、管理模式轉(zhuǎn)型,華潤電力控股通過在所有項(xiàng)目公司內(nèi)部推廣行動學(xué)習(xí)，使組織內(nèi)部具備了自我管理、自我組織、自我完善和修復(fù)的能力。顯著降低了整體的管理和控制難度，企業(yè)具備了自組織的特點(diǎn)。,北京華潤置地行動學(xué)習(xí)方案,97,2、GE公司的群策群力活動,,沒大沒小 沒上沒下,無邊界溝通,發(fā)散思維,GE 的“群策群力”(work-out)項(xiàng)目,1988年,杰克.韋爾奇針對公司面臨的嚴(yán)重官僚主義現(xiàn)狀,為改變緩慢、煩瑣的決策流程,提高解決問題的效率,啟動了全公司范圍的、每次2-3天的”群策群力”項(xiàng)目活動. 以后，韋爾奇要求全公司各級主管每年必須有24天時(shí)間與其員工進(jìn)行“Work out”活動。,“群策群力”的主要做
31、法,每次都組織幾百名員工參加為期3天的封閉式、形式自由的討論. 來自不同部門和不同工種的員工被分為不同的小組(每組約30人),大家集思廣益,找出困擾、阻礙他們提高效率的問題、操作過程和程序,探討可行的解決方案.,“群策群力”項(xiàng)目實(shí)施步驟：,1）部門或業(yè)務(wù)主管到場講話，介紹該業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略地位和作用等，然后他離場回避； ）專業(yè)促進(jìn)師將參與者分成小組，并引導(dǎo)員工們把自己的問題列成清單，分別展開對話和討論,討論按照”RAMMP”框架進(jìn)行:,報(bào)告: 這份報(bào)告真的有必要嗎? 批準(zhǔn): 這個(gè)決定需要這麼多人批準(zhǔn)嗎? 會議: 這個(gè)會議有必要開嗎? 措施: 這項(xiàng)措施會導(dǎo)致希望見到的行
32、為嗎? 政策和程序: 它們能幫助更有效地完成任務(wù)嗎? 總之:如何改進(jìn)現(xiàn)有的做事方式而提高效率?,3)最后一天經(jīng)理又返回會對員工們提出的每一項(xiàng)建議都要當(dāng)場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答；如果有的問題不能當(dāng)場回答，對該問題的處理也要在約定的時(shí)限（30天）內(nèi)完成； 有4/5的提議被主管當(dāng)場批準(zhǔn),并很快被實(shí)施.,“群策群力”的效果,到1993年,超過85%的GE員工都參加過這個(gè)行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目. 成效是:不僅提高了效率,還大大加快了管理者的響應(yīng)速度,促進(jìn)公司的文化和員工行為產(chǎn)生根本性變化.,,,群策群力（Work-out）,Your company slogan in here, Thank You!,
解決問題、群策群力.ppt
