公司人才培養(yǎng)方案.ppt

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1、外企人才梯隊建設方案,內 容 簡 介,當前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,,內 容 簡 介,當前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,企業(yè)當前人才狀況,高層管理崗位后備人員稀缺 中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不足 基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足 基層員工： 企業(yè)認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩(wěn)定性差,分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主動離職的情況分析,人員使用、管理上存

2、在的不足,人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠 缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導致有失公平、公正，還會因此導致人才流失 人員關注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足 人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降 缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法,月份,主 動 離 職 率,核心骨干,全員,注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。,2007上半年主動離職情況分析,2007上半年分部管理人員的轉正、異動分析,注：以上數(shù)據(jù)取國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門管的實際編制和調整人數(shù)中含二級地區(qū)數(shù)

3、據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個計算。,分析： 1）在07上半年晉升和平級調動的分部經(jīng)理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年； 2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。 3)但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。 一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調整時考慮得不 夠長遠和充分。,2007上半年分部管理人員的異動情況分析,,內 容 簡 介,當前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,一流的

4、干部隊伍,干部素質模式與領導力理念,考核/選拔,干部培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評、評價,任免、推薦,,,企業(yè)文化,年綜合考評制 業(yè)績評估 素質評價,溝通/反饋制 業(yè)績評估 素質評價 培養(yǎng)使用方向 薪酬調整 發(fā)展措施 工作目標,培養(yǎng),任免審批,后備人才庫 國美十六格圖 人才盤點,,,,,人才盤點核心骨干人員的選拔,人才盤點的目標 人才盤點的工具素質模型 素質模型簡介冰山模型 國美集團員工素質模型 國美集團員工素質考評結果國美十六格圖 核心骨干人員的選拔,,人才盤點的目標,,素質模型冰山模型簡介,,1、行為：外在的行動和表現(xiàn) 2、知識與技能：對特定領域 的了解和對實踐的掌握 3、

5、價值觀與態(tài)度：對特定事 物的偏好和判斷 4、自我形象：一個人對自己 的看法，即內在自我認同 5、個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征 6、內驅力：內心自然持續(xù)而 強烈的想法或偏好，它將 驅動、引導和決定一個人 的外在行動,1）通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平； 2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。,干部素質模型（例）,,,,,知識/商務,經(jīng)驗/成就,行為/價值觀,專業(yè)知識 商務知識 財務 市場 流程 員工管

6、理,專業(yè)經(jīng)驗 * （關鍵崗） 領導經(jīng)驗 * （關鍵崗） * 只有在關鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗,驅動力 獨立性 主動性 變革力 決策力 認知力 學習能力 分析能力 戰(zhàn)略導向 結果/質量導向 影響力 協(xié)調/溝通能力 激勵能力 指導能力 團隊合作能力,誠信、正直、務實、紀律 敬業(yè)、主動、高效、盡責 團結、合作、全局觀,能力/性格,集團員工素質模型評價結果分類圖,,（ 慎重使用）管理導向切分線 （關注成長）,,,核心骨干人員的選拔,核心骨干入選條件 工作分工 操作流程 注意事項,核心骨干人員的選拔入選條件,必備條件,不得進入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重

7、點關注人員。 素質模型評價為“可重用”；,優(yōu)先進入條件,評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人； 評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經(jīng)理； 上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；,評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人； 上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員； 評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經(jīng)理；,凡出現(xiàn) “不可進入條件”的，均“不得進入”,總部總部人資中心,,,,負責素質模型的制定及評估流程

8、、選拔標準的設定,,負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督,負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定,總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作,,負責大區(qū)范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng),大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,

9、大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施,,負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng),分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作,,負責與被評估人的績效面談和溝通工作,作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員

10、工，與員工溝通，確保骨干人員質量,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作,核心骨干人員的選拔和訪談,1、根據(jù)每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員； 2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。 1）了解分部整體的團隊氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，

11、引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。 6）了解員工認為優(yōu)秀的領導/員工； 7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。,,內 容 簡 介,當前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,,搭建人才梯隊的目標,通用素質,專業(yè)素質,可遷移素質,通用素質：是核心價值觀、文化 等的反映，為全體員工共有,素質模型結構,,管理能力,核心能力,,專業(yè)能力,,,人才的分類及發(fā)展通道,綜合管理類,專業(yè)類,專業(yè)管理類,決策層高管層,管理層,,,執(zhí)行層,總裁常務副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,,二級地區(qū)總經(jīng)理店長,分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)

12、理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理,IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長二級分部副經(jīng)理,說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；,人才類型闡述,專業(yè)管理型,專業(yè)技術型,人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃,涉及崗位： 綜合管理類：總裁、常務副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān) 參選條件： 綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷； 專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或

13、以上資歷； 上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30； 本人無重大違規(guī)違紀行為；,,決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,,綜合管理類,,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,,職級,決策層、高管層繼任計劃選定方法,選定方法： 根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單； 執(zhí)委員會與相關

14、人員溝通確認繼任人員名單（各崗位12人）；,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,涉及崗位： 綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長 專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理； 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級任職滿二年； 所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,,管理層干部儲備計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

15、,,綜合管理類,,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,,職級,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,選定方法儲備人員的確認： 根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單； 總部歸口中心及執(zhí)委員會負責確認二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單； 大區(qū)審核確認大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單； 其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認； 各崗位24人。,人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,涉及崗位： 總部部門副經(jīng)理以下人員 大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員 分部職能部門副經(jīng)理以下人員 分部門店店長以下人員 二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員 核心店部門經(jīng)理級

16、及以下人員 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級任職滿一年； 所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,選定方法： 素質模型考評：直接上級評價 骨干人員的確認： 根據(jù)素質模型考核結果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認； 大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認； 分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關、分部總簽字確認；,,內 容 簡 介,當前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,參與人： 直屬領導 人力資源部人員,人才盤點: 業(yè)績、素質評估 發(fā)展?jié)摿εc方向

17、 培養(yǎng)與培訓措施 參與人： 企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領導 人力資源部人員,自我學習,,培養(yǎng)發(fā)展,人才盤點,溝通反饋制： 業(yè)績回顧 素質評價 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調整 工作目標 參與人： 直屬領導 員工,在職指導,職責擴大,項目參與,培訓 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,,每個考核期結束后的3個月內,梯隊人員管理,人才選拔,,,溝通與反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤點結果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。 參與人： 直屬領導 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。 參與人： 直屬領導 人力資源部人員,,,,根據(jù)人才盤點,梯隊人

18、員的管理,環(huán)節(jié)一：人才盤點,環(huán)節(jié)二：人才選拔 根據(jù)盤點結果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關注和重用的人員。,培訓 組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。 在職指導 上級主管在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。 職責擴大 增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。 輪崗 在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。 項目參與 員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。 自我學習 員工通過自我學習提高知識和技能等。,,,,環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展,,培訓對象：職能部門主管級、門店主任級

19、以上（含） 的待晉升人員。 培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉正之前完成）,“2+4”晉升培訓方案概要,,讀一本書： 讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。 學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部

20、指導各自新晉升干部選取合適的書目，總結其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧。,“2+4”晉升培訓方案詳細說明,參考書目： 周一清晨的領導課 問題背后的問題 你在為誰工作 高效能人士的七個好習慣 影響力 有效溝通管理者的溝通藝術 團隊管理 六頂思考帽 系統(tǒng)思考。,,一項行為改進計劃： 對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案。（提交晉升申請之前需要完成） 1、任務分配能力2、判斷能力 3、專業(yè)

21、學習能力4、團隊精神 5、分析能力 6、創(chuàng)新能力 7、以客戶為本8、培訓發(fā)展他人的能力 9、溝通能力 10、主動性,“2+4”晉升培訓方案詳細說明,內部資料，嚴禁復制傳播,45,,跟一周崗： 在代理期內，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導員，待晉升員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗，通過觀察其它管理者的行為和結果之間的因果關系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標。（代理期結束之前） 講一堂課： 每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領導是團 隊建立學習力的關鍵所在，把自己學會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經(jīng)理人，各分部培訓部在代理期內需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結束前）,三、“2+4”晉升培訓方案詳細說明,,聽一堂課： 管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠處于不敗之地，總部會根據(jù)晉升干部特點安排授課。（代理期結束前）。 寫一篇文章： 對代理期的讀書體會，跟崗實踐，聽課、講課心得，行為改進效果做一個理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃和行動計劃。 （代理期結束前）,“2+4”晉升培訓方案詳細說明,