《公司人才培養(yǎng)方案.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《公司人才培養(yǎng)方案.ppt（46頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、外企人才梯隊(duì)建設(shè)方案,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,企業(yè)當(dāng)前人才狀況,高層管理崗位后備人員稀缺 中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足 基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差,分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析,人員使用、管理上存
2、在的不足,人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn) 缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失 人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足 人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降 缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法,月份,主 動(dòng) 離 職 率,核心骨干,全員,注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。,2007上半年主動(dòng)離職情況分析,2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析,注：以上數(shù)據(jù)取國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)
3、據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。,分析： 1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年； 2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。 3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問題。 一方面在于我們沒有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時(shí)考慮得不 夠長遠(yuǎn)和充分。,2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析,,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,一流的
4、干部隊(duì)伍,干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念,考核/選拔,干部培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評(píng)、評(píng)價(jià),任免、推薦,,,企業(yè)文化,年綜合考評(píng)制 業(yè)績評(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià),溝通/反饋制 業(yè)績評(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整 發(fā)展措施 工作目標(biāo),培養(yǎng),任免審批,后備人才庫 國美十六格圖 人才盤點(diǎn),,,,,人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔,人才盤點(diǎn)的目標(biāo) 人才盤點(diǎn)的工具素質(zhì)模型 素質(zhì)模型簡介冰山模型 國美集團(tuán)員工素質(zhì)模型 國美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果國美十六格圖 核心骨干人員的選拔,,人才盤點(diǎn)的目標(biāo),,素質(zhì)模型冰山模型簡介,,1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn) 2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域 的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握 3、
5、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事 物的偏好和判斷 4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己 的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同 5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征 6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而 強(qiáng)烈的想法或偏好，它將 驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人 的外在行動(dòng),1）通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平； 2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。,干部素質(zhì)模型（例）,,,,,知識(shí)/商務(wù),經(jīng)驗(yàn)/成就,行為/價(jià)值觀,專業(yè)知識(shí) 商務(wù)知識(shí) 財(cái)務(wù) 市場 流程 員工管
6、理,專業(yè)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗） 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗） * 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn),驅(qū)動(dòng)力 獨(dú)立性 主動(dòng)性 變革力 決策力 認(rèn)知力 學(xué)習(xí)能力 分析能力 戰(zhàn)略導(dǎo)向 結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向 影響力 協(xié)調(diào)/溝通能力 激勵(lì)能力 指導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)合作能力,誠信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律 敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé) 團(tuán)結(jié)、合作、全局觀,能力/性格,集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類圖,,（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分線 （關(guān)注成長）,,,核心骨干人員的選拔,核心骨干入選條件 工作分工 操作流程 注意事項(xiàng),核心骨干人員的選拔入選條件,必備條件,不得進(jìn)入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重
7、點(diǎn)關(guān)注人員。 素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；,優(yōu)先進(jìn)入條件,評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人； 評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理； 上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；,評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過處罰20分的個(gè)人； 上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員； 評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；,凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”,總部總部人資中心,,,,負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程
8、、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,,負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督,負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定,總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作,,負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng),大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時(shí)了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,
9、大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施,,負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng),分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,,,配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作,,負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績效面談和溝通工作,作為各級(jí)單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員
10、工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作,核心骨干人員的選拔和訪談,1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員； 2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。 1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，
11、引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。,,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,,搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo),通用素質(zhì),專業(yè)素質(zhì),可遷移素質(zhì),通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化 等的反映，為全體員工共有,素質(zhì)模型結(jié)構(gòu),,管理能力,核心能力,,專業(yè)能力,,,人才的分類及發(fā)展通道,綜合管理類,專業(yè)類,專業(yè)管理類,決策層高管層,管理層,,,執(zhí)行層,總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,,二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理店長,分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)
12、理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理,IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長二級(jí)分部副經(jīng)理,說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；,人才類型闡述,專業(yè)管理型,專業(yè)技術(shù)型,人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃,涉及崗位： 綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān) 參選條件： 綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷； 專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或
13、以上資歷； 上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30； 本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為；,,決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,,綜合管理類,,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,,職級(jí),決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法,選定方法： 根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單； 執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)
14、人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位12人）；,人才梯隊(duì)的搭建管理層干部儲(chǔ)備計(jì)劃,涉及崗位： 綜合管理類：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長 專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門經(jīng)理； 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級(jí)任職滿二年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,,管理層干部儲(chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。
15、,,綜合管理類,,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,,職級(jí),人才梯隊(duì)的搭建管理層干部儲(chǔ)備計(jì)劃,選定方法儲(chǔ)備人員的確認(rèn)： 根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單； 總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單； 大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長崗位儲(chǔ)備人員名單； 其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)； 各崗位24人。,人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃,涉及崗位： 總部部門副經(jīng)理以下人員 大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員 分部職能部門副經(jīng)理以下人員 分部門店店長以下人員 二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理以下人員 核心店部門經(jīng)理級(jí)
16、及以下人員 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級(jí)任職滿一年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃,選定方法： 素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià) 骨干人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)； 大區(qū)：由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)； 分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；,,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,人才盤點(diǎn): 業(yè)績、素質(zhì)評(píng)估 發(fā)展?jié)摿εc方向
17、 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人： 企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,自我學(xué)習(xí),,培養(yǎng)發(fā)展,人才盤點(diǎn),溝通反饋制： 業(yè)績回顧 素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo) 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工,在職指導(dǎo),職責(zé)擴(kuò)大,項(xiàng)目參與,培訓(xùn) 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,,每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi),梯隊(duì)人員管理,人才選拔,,,溝通與反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,,,,根據(jù)人才盤點(diǎn),梯隊(duì)人
18、員的管理,環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn),環(huán)節(jié)二：人才選拔 根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。,培訓(xùn) 組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。 在職指導(dǎo) 上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。 職責(zé)擴(kuò)大 增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。 輪崗 在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。 項(xiàng)目參與 員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。 自我學(xué)習(xí) 員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。,,,,環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展,,培訓(xùn)對(duì)象：職能部門主管級(jí)、門店主任級(jí)
19、以上（含） 的待晉升人員。 培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）,“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要,,讀一本書： 讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。 學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對(duì)未來做出有力的預(yù)測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號(hào)。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部
20、指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會(huì)對(duì)其中的精髓做簡短回顧。,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,參考書目： 周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課 問題背后的問題 你在為誰工作 高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣 影響力 有效溝通管理者的溝通藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)管理 六頂思考帽 系統(tǒng)思考。,,一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃： 對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力 3、專業(yè)
21、學(xué)習(xí)能力4、團(tuán)隊(duì)精神 5、分析能力 6、創(chuàng)新能力 7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力 9、溝通能力 10、主動(dòng)性,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播,45,,跟一周崗： 在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前） 講一堂課： 每個(gè)管理者都必須成為一名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán) 隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前）,三、“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,,聽一堂課： 管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠(yuǎn)處于不敗之地，總部會(huì)根據(jù)晉升干部特點(diǎn)安排授課。（代理期結(jié)束前）。 寫一篇文章： 對(duì)代理期的讀書體會(huì)，跟崗實(shí)踐，聽課、講課心得，行為改進(jìn)效果做一個(gè)理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃。 （代理期結(jié)束前）,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,
公司人才培養(yǎng)方案.ppt
