《企業(yè)集團財務管理》PPT課件

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1、 第 三 章 企 業(yè) 集 團 財 務 管 理 掌 握 企 業(yè) 集 團 的 基 本 概 念 掌 握 企 業(yè) 集 團 財 務 管 理 特 點 掌 握 企 業(yè) 集 團 財 務 管 理 體 制 與 資 金 管 理 模 式 掌 握 企 業(yè) 集 團 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 定 價 一 、 企 業(yè) 集 團 概 述（ 一 ） 企 業(yè) 集 團 的 概 念企業(yè)集團是一種經(jīng)濟聯(lián)合體，它是以一個或少數(shù)幾個具有法人地位的大企業(yè)為核心，與一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)作為外圍層，通過資金或契約等不同形式的利益聯(lián)系構(gòu)建而成的。是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式。 我國公司法沒有對企業(yè)集團進行定義，主要有兩種定義：國

2、家工商行政管理局、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會。企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別與聯(lián)系 區(qū)別： 兩者的法律地位不同 兩者的內(nèi)部關(guān)系不同 兩者內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不同 聯(lián)系： 企業(yè)集團必須基于集團公司組建，集團公司是企業(yè)集團的核心，也是企業(yè)集團形成的前提和基礎(chǔ)。 （二）企業(yè)集團的類型平等型隸屬型1. 根據(jù)成員企業(yè)的法律關(guān)系2. 根據(jù)成員企業(yè)的連接紐帶契約型混合型產(chǎn)權(quán)型3. 根據(jù)持股的方式 金字塔型圍繞型 4. 根據(jù)內(nèi)部的管理方式集權(quán)型分權(quán)型統(tǒng)分結(jié)合型（三）企業(yè)集團的基本組織層次核心層緊密層半緊密層松散層 （四）企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)是綜合直線式和職能式兩種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)模式，又稱

3、為U型組織結(jié)構(gòu)。董事會總經(jīng)理其他職能部門生產(chǎn)部銷售部財務部各個營業(yè)部各個子公司 優(yōu)點：既能保持命令執(zhí)行的效果，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)作用。缺點：直線部門與職能部門之間有可能產(chǎn)生不協(xié)調(diào)和矛盾。 2、矩陣式組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制組織結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。一般適用于創(chuàng)新性任務較多和生產(chǎn)經(jīng)營復雜的企業(yè)集團或其下屬的一些企業(yè)。董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門 優(yōu)點：由于按項目進行組織安排，加強了不同部門之間的配合與信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點：由于工作人員受到雙重領(lǐng)導，可能造成管理次序的混亂。 3、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)又稱為M型組織結(jié)構(gòu)。一般適用于產(chǎn)品品種多、市

4、場覆蓋面廣、營銷環(huán)境變換快的大型企業(yè)集團。董事會總經(jīng)理職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部子公司子公司子公司子公司 優(yōu)點：通過統(tǒng)一政策、分權(quán)管理的方式既可保證集團戰(zhàn)略和方針的落實，又可調(diào)動各事業(yè)部的積極性。缺點：容易產(chǎn)生本位主義，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，集權(quán)與分權(quán)的度比較難把握；組織結(jié)構(gòu)設置重復，管理成本上升。 4、控股式組織結(jié)構(gòu)又稱為H型組織結(jié)構(gòu)。集團公司（母公司）絕對控股子公司相對控股子公司全資子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 優(yōu)點：母公司可以較少的資本控制巨大的資產(chǎn)，只對子公司的經(jīng)營風險承擔有限責任，母公司可以通過出售子公司的股權(quán)，放棄對子公司的控制，回避財產(chǎn)損失等風險，具有較

5、大的靈活性。缺點：母公司對子公司的控制必須通過子公司董事會，這種控制是一種間接控制，對子公司資源的運用會受到制約，控制權(quán)會被削弱。另外，當子公司的權(quán)利過大時，母公司的指揮往往失靈。 （五）企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)安排的影響因素經(jīng)營業(yè)務關(guān)聯(lián)度經(jīng)營業(yè)務的風險性戰(zhàn)略的重要性組織協(xié)調(diào)的成本稅收因素 （六）企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展歷史 1、西方企業(yè)集團的發(fā)展雛形階段托拉斯階段跨國發(fā)展階段成熟階段19世紀末20 世紀初20世紀20年代前后20世紀50年代中期到60年代末20世紀70年代橫向合并縱向合并第五次兼并康采恩 2、日韓式企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)前財閥環(huán)型企業(yè)集團工業(yè)系企業(yè)集團康采恩相互持股、相互交易投資創(chuàng)建、兼并

6、、控股 第二次世界大戰(zhàn)前第二次世界大戰(zhàn)后20世紀70年代 3、我國企業(yè)集團的發(fā)展行政機構(gòu)演變型聯(lián)合改組型企業(yè)成長型產(chǎn)生：20世紀80年代 二 、 企 業(yè) 集 團 財 務 管 理 體 制 (一) 企業(yè)集團財務管理體制 是指為界定企業(yè)集團財務管理各層級的責權(quán)利關(guān)系、規(guī)范集團公司及其成員企業(yè)的財務行為所確立的基本制度。1、企業(yè)集團財務領(lǐng)導體制的選擇 財務總監(jiān)負責制即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務總監(jiān)，在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。優(yōu)點：直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺點：財務總監(jiān)直接插手企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中財務總監(jiān)，也容易

7、影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。 總會計師負責制即在總經(jīng)理下設置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。缺點：雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。財務經(jīng)理負責制即在總經(jīng)理下設負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設立財務會計部門。特點：財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至 更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直

8、接向財務會計機構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。 (二) 企業(yè)集團財務組織的設計 企 業(yè) 集 團 財 務 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 特 點 理 財 主 體 的 多 元 性 ； 財 務 管 理 權(quán) 責 的 差 異 性 ； 財 務 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 多 層 次 性 ； 財 務 組 織 機 構(gòu) 之 間 聯(lián) 系的 多 樣 性 。 企 業(yè) 集 團 財 務 組 織 設 計 的 目 標 目 標 ： 對 于 企 業(yè) 集 團 而 言 ， 企 業(yè) 集 團 是 由 眾 多 既 有利 益 一 致 性 又 有 利 益 獨 立 性 的 成 員 企 業(yè) 構(gòu) 成 的 企 業(yè) 群 體 ，如 何 協(xié) 調(diào) 集

9、 團 內(nèi) 各 成 員 企 業(yè) 的 利 益 關(guān) 系 ， 統(tǒng) 一 各 成 員 企業(yè) 的 財 務 行 為 ， 以 便 最 大 限 度 地 發(fā) 揮 它 的 整 體 優(yōu) 勢 。 原 則 ：集權(quán)、分權(quán)適度原則；權(quán)責利均衡原則。 企 業(yè) 集 團 財 務 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 一 般 模 式 根 據(jù) 其 特 點 ， 一 個 理 想 的 企 業(yè) 集 團 財 務 組 織 應 該 是 集 權(quán) 分 權(quán)適 度 、 權(quán) 責 利 均 衡 、 多 級 分 層 分 口 控 制 系 統(tǒng) 。具 體 地 講 ： 第一層級控制設在集團公司財務經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。

10、財務總部一般設立如下職能部門：投融資籌劃部；成本策劃部；財務預算部；運營資金管理部。 第二層級控制設在集團公司的有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司（或事業(yè)部）及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心。 一般設立如下職能部門：財務預算部；銷售結(jié)算部；成本控制部；日常運營資金管理部。 第三層級控制設在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。 通常在此層級不設置專門的財務機構(gòu)，但可設置專職的會計人員。 案例：通用電氣公司（GE） 企業(yè)集團控制模式簡介： 由托馬斯.愛迪生1878年創(chuàng)建。 道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司。 “全球

11、最受贊賞的公司”財富雜志，2005,2006,2007,2008. 組織管理： 50年代初，該公司采用“分權(quán)的事業(yè)部制” 60年代初，進行適當調(diào)整 70年代初，在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” 70年代末，實行“超事業(yè)部制” 目前，實行“事業(yè)部與子公司并存，以事業(yè)部為主體的管理體制”。 三 、 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 價 格（ 一 ） 轉(zhuǎn) 移 定 價 的 概 念 觀 點 針 對 轉(zhuǎn) 移 定 價 概 念 的 主 要 觀 點 有 ： 最 早 認 為 企 業(yè) 內(nèi) 部 的 轉(zhuǎn) 移 只 是 除 最 終 產(chǎn) 品 以 外的 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 ， 如 原 材 料 、 半 成 品 等 ， 并 沒 有 包 括最 終 產(chǎn)

12、品 。 早 期 的 研 究 只 把 有 形 產(chǎn) 品 作 為 研 究 對 象 ， 而 忽視 無 形 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 問 題 。 服 務 是 一 種 特 殊 的 商 品 早 期 的 研 究 一 般 認 為 轉(zhuǎn) 移 只 是 發(fā) 生 在 部 門 與 部門 之 間 ， 總 部 和 部 門 之 間 并 不 發(fā) 生 轉(zhuǎn) 移 。 （二）轉(zhuǎn)移定價的內(nèi)涵及內(nèi)容 轉(zhuǎn) 移 定 價 的 內(nèi) 涵 是 指 在 同 一 個 企 業(yè) 集 團 中 ， 為 了 實 現(xiàn) 企 業(yè) 集團 的 整 體 利 益 ， 一 個 組 織 單 位 與 另 一 個 組 織 單 位 進行 內(nèi) 部 交 易 時 所 采 取 的 定 價 方 法 。 內(nèi)

13、容 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 ； 服 務 ； 金 融 （ 三 ） 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 價 格 產(chǎn) 生 的 動 因 明 確 經(jīng) 濟 責 任 的 動 因 避 稅 效 應 的 動 因 規(guī) 避 跨 國 資 金 管 制 的 動 因 對 集 團 成 員 或 重 點 項 目 支 持 的 動 因 （ 四 ） 企 業(yè) 的 國 內(nèi) 轉(zhuǎn) 移 定 價 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 移 定 價 方 法 大 致 分 為 成 本 導 向 轉(zhuǎn) 移 定 價 、市 場 導 向 轉(zhuǎn) 移 定 價 、 協(xié) 議 轉(zhuǎn) 移 定 價 和 雙 重 轉(zhuǎn) 移 定 價 。 對 業(yè) 績 評 價 有 直 接 影 響 的 轉(zhuǎn) 移 定 價 方 法 市場導向轉(zhuǎn)移定價 是依據(jù)產(chǎn)品或勞務的當

14、前市場價格為基礎(chǔ)來制定企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或者勞務的價格。 三個假設條件：一是企業(yè)集團內(nèi)部各部門是相互獨立的，該獨立性要求本企業(yè)與外部市場中的企業(yè)一樣，每個部門有充分自治權(quán)，可以自由地選擇外部市場或內(nèi)部交易決策；二是產(chǎn)品可以在外部市場上找到相似的產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品與市場交易中的產(chǎn)品之間只有極其微小 的差別；三是產(chǎn)品的外部市場是一個完全競爭市場。 實 際 中 企 業(yè) 難 以 運 用 市 場 導 向 轉(zhuǎn) 移 定 價 的 原 因 ： 首 先 ， 完 全 競 爭 市 場 狀 態(tài) 只 是 微 觀 經(jīng) 濟 學 中 的 理 想 市 場 類 型 。 其 次 ， 市 場 上 不 存 在 完 全 一 樣 的 產(chǎn) 品 ， 不

15、 同 企 業(yè) 之 間 的 產(chǎn) 品 存 在 差 異 。 再 次 ， 不 僅 產(chǎn) 品 差 異 影 響 定 價 ， 大 量 存 在 的 臨 時 性 市 場 造 成 市 價 數(shù) 量 折 扣 、付 款 方 式 或 其 他 的 市 場 條 件 的 差 異 ， 大 大 減 弱 了 市 場 價 格 的 可 比 性 。 最 后 ， 高 新 技 術(shù) 行 業(yè) 仿 冒 嚴 重 ， 高 科 技 企 業(yè) 在 研 究 和 開 發(fā) 費 用 上 的 高 額 投 入使 其 市 價 居 高 不 下 ， 難 以 與 仿 制 者 的 價 格 相 競 爭 。 機會成本轉(zhuǎn)移定價 這里的機會成本是指因企業(yè)集團中的產(chǎn)品參加內(nèi)部交易而放棄對外銷

16、售所犧牲的利益。 兩個前提：其一，與部門自治緊密聯(lián)系，是以部門擁有自主權(quán)力為前提；其二，機會成本與市場機制也有一定的關(guān)系。 使 用 機 會 成 本 制 定 轉(zhuǎn) 移 定 價 的 最 高 限 價 是 買 方機 會 成 本 ， 最 低 限 價 是 賣 方 的 費 用 加 上 機 會 成 本 。 對業(yè)績評價有間接影響的轉(zhuǎn)移定價方法 成本導向轉(zhuǎn)移定價 全部成本轉(zhuǎn)移定價法 優(yōu)點：具有一定的客觀性，容易理解，簡便易行。 缺點：交易雙方的責任不易劃分清楚，供方的低效率造成過高成本會轉(zhuǎn)移給買方。 標準成本轉(zhuǎn)移定價法 優(yōu)點：將管理和核算工作結(jié)合起來，可以鼓勵上游部門控制其成本，改善其經(jīng)營業(yè)績，同時符合業(yè)績評價時的

17、公平原則。 缺點：標準成本的制定合理性難以把握。 變動成本轉(zhuǎn)移定價 優(yōu)點：可以避免下游部門采購成本受到上游子公司的生產(chǎn)能力、效率等因素的影響。 缺點：由于不考慮固定成本，造成對購買單位有利，上游部門缺乏降低成本的動力，也會削弱買方的市場競爭力。 對業(yè)績評價有間接影響的轉(zhuǎn)移定價方法 雙重轉(zhuǎn)移定價 是指對中間產(chǎn)品的上游部門和下游部門，分別采用不同的轉(zhuǎn)移定價，制定的轉(zhuǎn)移價格也各不相同，以維護整體利益。 優(yōu)點：由于促進了內(nèi)部交易，一般會使賣方的生產(chǎn)能力得到更充分的利用，提高企業(yè)的整體收益。 缺點：上游部門和下游部門都會獲得較大利潤，而企業(yè)整體實際獲得利潤卻要小于各部門之和。 協(xié)議轉(zhuǎn)移定價 是由部門經(jīng)理

18、自由談判企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易、轉(zhuǎn)移數(shù)量及轉(zhuǎn)移支付條件。 優(yōu)點：兼顧了公司總體和各部門的利益，各部門通過協(xié)商，有 關(guān)各方的利益都可以反映出來，而且公司的總體利益以及部門的具體目標都可以通過協(xié)商加以實現(xiàn)。 協(xié)議轉(zhuǎn)移定價 缺陷：對產(chǎn)品協(xié)商定價的過程要花費大量人力、物力和時間；盡管在實際中使用的很多，但是該方法很難被充分認識；有時會增加經(jīng)理人員的不信任甚至敵對情緒，導致公司內(nèi)部矛盾，影響公司經(jīng)營效益。即使在內(nèi)部交易可以增加企業(yè)整體利潤的情況下，由于不能達成統(tǒng)一的價格，導致錯誤決策。 優(yōu)勢：該方法兼顧了公司總體和各部門的利益，各部門通過協(xié)商，有關(guān)各方的利益都可以反映出來，而且公司的總體利益以及部門的具體目標都可以通過協(xié)商加以實現(xiàn)。 （ 五 ） 跨 國 公 司 的 轉(zhuǎn) 移 定 價 方 式 跨國公司營銷時，采用高報進口原材料、半成品、技術(shù)、勞務等的價格，低報出口商品的價格手段，大量轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。 外國投資者在出資時，高估機器設備或者無形資產(chǎn)的價款，造成人為地夸大投資額，虛增成本。在經(jīng)營時，多提折舊、少交所得稅，以最小的投資獲取最大的利潤。 跨國公司采用轉(zhuǎn)移定價來謀求避稅效應。 為了加強子公司的競爭地位，通過控制內(nèi)部交易的價格來影響子公司生產(chǎn)的成本或利潤。