8D報告培訓教材QA

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,8D,問題解決方法,IPV,質(zhì)量工具培訓,By QA Team,1,IPV,對缺陷分析的要求,1.IPV,手冊中要求缺陷嚴重度為,Critical,的發(fā)現(xiàn)需要運用,8D,問題解決法處理。,2.IPV,手冊中也推薦了缺陷嚴重度為,Critical,的發(fā)現(xiàn)的真因分析工具。,1,2,2,目錄,一,.,什么是,8D,二,.,為什么要推行,8D,三,.,何時采用,8D,四,.8D,步驟,五,.8D,改善案例,六,.,實踐練習,3,8D 的原名叫做 8 Disciplines,又稱團隊導向問題解決方法。是由福特公司始創(chuàng)

2、,全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法,之后已成為QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。但凡做福特的零件,必需采用 8D 作為品質(zhì)改善的工具,目前有些企業(yè)并非福特的供給商或汽車業(yè)的合作伙伴,也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題,成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。,一,.,什么是,8D,4,此方法以團隊運作導向以事實為根底,防止個人主見之介入,使問題之解決能更具條理。,面對問題應(yīng)群策群力,互相幫助、相互提拔、,如此才能徹底解決問題。,一,.,什么是,8D,5,二,.,為什么要推行,8D,6,重復發(fā)生,一直未解決的問題,比較嚴重的過程品質(zhì)問題,客戶要求回復的品質(zhì)投訴

3、,何時采用,8D,三,.,何時采用,8D,7,問題初步了解,建立小組,問題描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,?,確定可能原因,選擇最可能原因,確定根本原因,預(yù)防再發(fā)對策,效果確認及標準化,恭賀小組,長期對策,1,2,3,4,5,6,7,8,臨時對策,NO,YES,0,四,.8D,步驟,原因分析,8,問題初步了解（立項和準備工作）,鑒定是否有進行,8D,的必要；,立項和確定主題；,收集資料。,此過程盡量獲取內(nèi)部和外部的問題信息、數(shù)據(jù)、進行初步的分析和方案籌劃。,四,.8D,步驟,D0,問題初步了解,9,建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正方案,小組成員應(yīng)具有過程和/或產(chǎn)品知識、分配的時間、權(quán)

4、威和需要的技能。,小組的領(lǐng)導：誰來推動？,建立小組需要考慮的要素：,小組的資源：誰提供支持？,小組的成員：合作及分工？,人員的數(shù)量：多少為宜？,四,.8D,步驟,D1,建立小組,10,選擇小組成員的準則,D1,成立工作團隊,按需要調(diào)整團隊成員,小組成員的人數(shù)控制在4到10個之間,選擇具有相應(yīng)技能、知識、資源、權(quán)力等的人作為團隊成員,各類成員之間職責、任務(wù)合理搭配,四,.8D,步驟,D1,建立小組,11,什么是問題？,期望,期望,目標,現(xiàn)實,問題,以客戶的角度和觀點詳細描述其所感受到的問題現(xiàn)象,將所遭遇的問題,以量化的方式,明確出所涉及的人,事,時,地,為何,如何,多少。,四,.8D,步驟,D2

5、,問題描述,12,5W2H,解釋,WHO,誰,識別那一個客戶（內(nèi),/,外部）在抱怨,WHAT,什么,問題的癥狀，無法用文字描述清楚的，借助于數(shù)字或圖片將問題表達清楚,WHEN,何時,記入問題發(fā)生的日期,WHERE,何地,記入問題發(fā)生的場所,WHY,為什么,識別已知的解釋,HOW,怎么樣,在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生,HOW MUCH,什么程度,問題發(fā)生的程度、量,四,.8D,步驟,D2,問題描述,問題描述方法：,5W,/,2H,13,需要考慮的問題：,1.,防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）。,2.,減小產(chǎn)生的不良和后續(xù)可能產(chǎn)生不良對客戶的影響。,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,定義、驗

6、證和執(zhí)行臨時控制行動,保證在永久糾正措施實施前,將問題與內(nèi)外部顧客隔離。,14,確定并執(zhí)行應(yīng)先采取的臨時措施,以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴大。,臨時措施確實定應(yīng)考慮從供給商零件庫存-供給商零件在途品-內(nèi)部零件/材料生產(chǎn)制程倉庫儲存交付在途品客戶端減少和降低（消除）后果的產(chǎn)生。,臨時措施一直要持續(xù)實施至后續(xù)的永久對策的執(zhí)行有效后,方可撤消。,臨時措施實施中,應(yīng)及時跟蹤和驗證其效果。,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,15,糾正,措施,（對策）,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。,預(yù)防措施,（預(yù)防再發(fā)對策）,為消除潛在不合格或其它潛在不期望情

7、況的原因所采取,的措施。,采取糾正措施是為了防止發(fā)生,而采取預(yù)防措施是為了防,止再發(fā)生。,預(yù)防措施,與,糾正措施,的區(qū)別,16,臨時,措施,（對策）,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,為了不讓問題不再擴大而采取的措施,相當于糾正。,常采取的動作如：隔離、全檢、換貨、報廢、降級,員工培訓。,長期措施,（對策）,為了問題不再發(fā)生所采取的措施。,一般必須進行根本原因分析才可以采取長期措施。,常見,如,：防錯,、更換原材料、設(shè)計變更等。,17,臨時,措施,消除問題及后果,只能治標,(,可能再發(fā),),長期措施,消除問題原因,可以治本,(,不會再發(fā),),四,.8D,步驟,D3,臨時對策,臨時,措施,與長期

8、,措施,的區(qū)別,18,四,.8D,步驟,D4,原因分析,用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因,再分別針對每一可能原因予以測試,最終確定產(chǎn)生問題的根本原因。,需要考慮的問題：,1.,列可能原因時要周全。,2.原因和結(jié)果要有論證,說得通。,3.原因一定是根本原因,而非外表原因。,19,從流程分析,（流程圖）,各個可疑原因排查,對現(xiàn)場人機料環(huán)法,測進行觀察測量,有歷史數(shù)據(jù)的對數(shù)據(jù),進行初步分析,質(zhì)量問題,5M1E,分析,（魚翅圖分析）,進一步明確問題,（不良解析）,關(guān)鍵原因確認,統(tǒng)計分析,DOE,驗證,機理分析,團隊協(xié)作：,列出所有可能的疑點,深入明確問題,疑點驗證,關(guān)鍵原因,-,是否為

9、根本原因,5-WHY,分析,四,.8D,步驟,D4,原因分析,20,魚骨圖分析,四,.8D,步驟,D4,原因分析,人,機,料,法,環(huán),標準執(zhí)行力差,復押半成品外表粒點,輸送鏈臺車漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,員工品質(zhì)意識淡薄,素材外表要打磨,人員變動大,噴涂房環(huán)境差,車頂飾條附著力不良,未對半成品進行檢驗,手工噴涂,21,常用方法,1.,對操作員現(xiàn)場詢問,2.,現(xiàn)場觀察,3.,模擬試驗,5M1E,分析,機-設(shè)備維修保養(yǎng)記錄,法-工藝更改記錄,生產(chǎn)原始記錄,人,-,人員相關(guān)信息是否有變更,5.,異常記錄,料,-,物料更改記錄（主料、輔料）,環(huán),-,溫濕度記錄,測,-,檢測條件方法人員,4.DOE,

10、試驗,四,.8D,步驟,D4,原因分析,22,WHY,問題,WHY,中間原因,WHY,中間原因,WHY,中間原因,WHY,根本原因,TOYOTA,5-W,hy?,1W,2W,3W,4W,5W,四,.8D,步驟,D4,原因分析,當一個原因被發(fā)現(xiàn)時,不停地問為什么、為什么、為什么、為什么、為什么,一直到無法拆解下去。,5-Why,分析,23,5,-WHY,分析案例,1,一輛汽車出了故障不能行駛（,WHY1,）,狀態(tài),1,引擎故障（,WHY2,）,狀態(tài),2-,原因,1,火花塞不點火（,WHY3,）,狀態(tài),3-,原因,2,密封圈老化,狀態(tài),6-,原因,5,引擎蓋密封差漏水（,WHY5,）,狀態(tài),5-,

11、原因,4,火花塞潮濕沾水（,WHY4,）,狀態(tài),4-,原因,3,四,.8D,步驟,D4,原因分析,24,生產(chǎn)線現(xiàn)場油污操作員行走滑倒,WHY1,狀態(tài),1,機器漏油,WHY2,狀態(tài),2-,原因,1,機器橡膠密封不好,WHY3,狀態(tài),3-,原因,2,未規(guī)定橡膠圈期限和檢查,狀態(tài),6-,原因,5,密封橡膠圈過期老化,WHY5,狀態(tài),5-,原因,4,密封橡膠圈質(zhì)量差,WHY4,狀態(tài),4-,原因,3,四,.8D,步驟,D4,原因分析,5,-WHY,分析案例,2,25,選取最正確的的長期對策來解決根本原因。,同時也選取最正確的長期對策來控制根本原,因的影響。,四,.8D,步驟,D5,長期對策,需要考慮的問

12、題：,3.,措施盡量具體化。,2.,必要時對已經(jīng)明確的措施進行驗證。,1.一定是針對根本原因來制定措施,一個原因可能有幾條措施。,26,方案和執(zhí)行選取的預(yù)防再發(fā)對策。去除臨時行動。,四,.8D,步驟,D6,預(yù)防再發(fā)對策,需要考慮的問題：,3.驗證預(yù)防再發(fā)對策有效后,可以停止臨時措施。,2.待步入生產(chǎn)階段,應(yīng)即監(jiān)視糾正措施之長期效果,并于必要時采行補救措施。,1.確定并執(zhí)行預(yù)防再發(fā)對策,并應(yīng)注意持續(xù)實施監(jiān)控,以確定根因已經(jīng)消除。,27,四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,驗證預(yù)防再發(fā)對策并監(jiān)控長期的效果。,水平展開,以防同一問題及類似問題再度發(fā)生。將相關(guān)對策形成書面文件（管理制度、程序文

13、件、作業(yè)指導書、表單、技術(shù)文件、工程圖紙等）。,28,改善前,改善后,數(shù)據(jù)點多按日期來建議走勢圖,數(shù)據(jù)點少可用上面的柱狀圖,數(shù)據(jù)來源：,時 間：,效果確認,四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,實事求是,以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù),對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計工具處,理后得出相應(yīng)的結(jié)論,不應(yīng)未做比照分析即判定效果。,29,標準化,標準化是把企業(yè)所積累的技術(shù)、經(jīng)驗,通過文件的方式進行標準。,四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,標準化的目的：,技術(shù)儲藏、,提高效率、,防止再發(fā)、,教育訓練。,30,四,.8D,步驟,-D8,恭賀小組（結(jié)案）,恭賀小組的每一成員,問題解決完成,對小組成員的努力予以肯定。,對所有

14、積極參與的小組成員,進行適當?shù)某姓J,對小組的效益進行溝通和文件化,31,本卷須知,上述各項步驟,不一定必須完全依序進行,各步驟之順,序可因個別問題而異。,四,.8D,步驟,32,D0.了解問題,1999年11月4日客戶“浙江精密機械廠投訴,在其包裝車間對“ALT-5檢測器進行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤,顧客要求派人處理。,五,.8D,改善案例,33,D1.,成立小組,按問題涉及范圍確定小組成員：,責屬單位：生管課、銷售課、庫管課、品保課,責屬人員：,賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許 麗,五,.8D,改善案例,34,D2

15、.,問題描述,何時：,1999,年,11,月,4,日；,何人：浙江精密機械廠,品保部；,何地：浙江精密機械廠,包裝車間；,何事：包裝,ALT-5,檢測器；,如何：使用的,20MHT,機用膜一拉就斷；,為何：機用膜卷端口破損；,多少：,20,卷中目前發(fā)現(xiàn),6,卷有問題。,五,.8D,改善案例,35,D3.,臨時措施,銷售課立即派員到浙江精密機械廠挑選全部20MHT機用膜,對其它規(guī)格的薄膜進行檢查。(許麗 完成日期99/11/05),對挑選出的破損20MHT機用膜運回公司,按數(shù)補給浙江精密機械廠。(許麗 完成日期99/11/05),對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的20MHT機用膜進行全數(shù)檢驗。(許麗 完成

16、日期99/11/05),經(jīng)確認后,沒有不良品再流出的可能,不會再擴大損失。,五,.8D,改善案例,36,D4.,原因分析,識別可能原因（因果圖）,選擇最有可能的原因（矩陣圖）,確定是否是根本原因,識別可能方案,五,.8D,改善案例,37,4.1,因果分析,速度設(shè)定多快,端,面,受,傷,人,機,料,環(huán),法,庫房濕度大,產(chǎn)品堆放高度過高,包裝方式不合理,操作粗心,對操作工藝不熟,貯存架間隙小,PE,強度不穩(wěn)定,五,.8D,改善案例,38,4.2,確定選擇最有可能的原因,項目,端口破損數(shù)（卷）,頻率（,%,）,累計頻率（,%,）,A,。產(chǎn)品堆放高度過高,12,52.17,52.17,B,。包裝方式不合理,4,17.39,69.56,C,。操作粗心,2,8.69,78.25,D,。庫房濕度大,1,4.34,82.59,E,。速度設(shè)定多快,1,4.34,86.93,F,。貯存架間隙小,1,4.34,91.27,G,。,PE,強度不穩(wěn)定,1,4.34,95.61,H,。對操作工藝不熟,1,4.34,100,總計,23,100,不良情況統(tǒng)計表,五,.8D,改善案例,39,4.2,確定選擇最有可能的原