人力資源開發(fā)及管理張德第四版自考筆記

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1、人力資源開發(fā)與管理筆記 張德（第四版） 第一章 人力資源開發(fā)與管理導論 第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的含義和特點 一、 人力資源的含義 人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力， 即處在勞動年齡的已直接投入 建設和尚未投入建設的人口的能力。 人力最基本方面包括體力和智力， 如果從現(xiàn)實的應用形 態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。人力資源數(shù)量構成包括八個方面，適齡 就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、待業(yè)人口、就學人口、家務勞動人口、軍隊服 役人口、其他人口。 二、 人力資源的特點： 1. 人力資源的生物性。 2.人力資源的能動性（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）

2、 。3.人力資 源的動態(tài)性。 4.人力資源的智力性。 5.人力資源的再生性。 6.人力資源的社會性。 三、 人力資源開發(fā)與管理的含義 是指運用現(xiàn)代化的科學方法， 對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、 組織與調(diào)配， 使 人力、物力經(jīng)常保持最佳比例， 同時對人的思想、 心理和行為進行恰當?shù)恼T導、 控制和協(xié)調(diào)， 充分發(fā)揮人的主現(xiàn)能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。 四、 人力資源開發(fā)與管理的特點 綜合性、實踐性、發(fā)展性、民族性、社會性。 第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的目標與任務 一、 取得最大的使用價值。價值=功能 /成本 二、 發(fā)揮最大的主觀能動性。 影響因素主要有

3、三個方面， 一是基本因素－價值標準和基本信 念；二是實際因素－現(xiàn)實的激勵因素（任用情況、信任程度、晉升制度、工資制度、獎勵制 度、處罰制度、參與程度、福利狀況） ；三是偶發(fā)因素。 三、 培養(yǎng)全面發(fā)展的人。 第三節(jié) 從管理的軟化看人力資源開發(fā)與管理的興起 一、 從經(jīng)驗管理、科學管理到文化管理 1、 從經(jīng)驗管理到科學管理是企業(yè)管理的第一次飛躍； 2、 從科學管理到文化管理是企業(yè)管理的第二次飛躍。 以企業(yè)文化為龍頭的文化管理模式已 經(jīng)成為世界管理的大趨勢。原因有六： 1.溫飽問題的解決與“經(jīng)濟人”假設的困境； 2. 腦力勞動比重的增加與“外部控制”方式的局限； 3.服務制勝時代的到來

4、與“理性管理” 傳統(tǒng)的沒落； 4.戰(zhàn)略管理的崛起與企業(yè)哲學的導航作用； 5.分權管理的發(fā)展與企業(yè)精神 的凝聚作用； 6.網(wǎng)絡經(jīng)濟的出現(xiàn)與虛擬企業(yè)的運作。 二、 人力資源開發(fā)與管理的興起 在人力資源開發(fā)與管理階段，有幾個明顯的變化。 1.員工不僅僅是生產(chǎn)的成本，還是投資的 對象、開發(fā)的對象， 是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的首要資源； 2.人力資源是效益最高的投資領域； 3、 教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段； 4.人力資源開發(fā)與管理，不僅僅是人力資源管理 部門的事，更是直線部門經(jīng)理的事； 5.人已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心，人力資源開發(fā)與管理的 重要性日益增強，人力資源部已經(jīng)同財務部一起，成

5、為企業(yè)的戰(zhàn)略支持部門； 6.對人力資源 的管理重點已經(jīng)從直接管理人的行為向直接管理人的思想，進而間接影響人的行為方向轉(zhuǎn) 變。 7.人力資源開發(fā)與管理的主要目的是提升人力資本。 第四節(jié) 從改革開放看中國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理 中國企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀可以歸結為： 1.總量過剩與結構性短缺并存； 2.人才缺乏與人才浪 費并存； 3.關系導向與市場配置并存； 4.以罰代管與討好主義并存； 5.“一支筆”考核與多 維度并存； 6.隨意性與科學性并存； 7.過度競爭與競爭不足并存； 8.只顧效率與只講公平并 存； 9.精英論與主體論并存； 10.工具論與目的論并存； 11.缺乏勞動熱情和工作積極性

6、； 12. 缺乏精神支柱； 13.缺乏強有力的主要經(jīng)營者激勵約束機制； 14. 缺乏如何解決文化沖突，實 現(xiàn)文化融合的經(jīng)驗。 解決的前提是堅定不移地按人力資源開發(fā)管理的客觀規(guī)律辦事。 第一章 人力資源開發(fā)與管理的基本原理 第一節(jié) 關于人的哲學 一、 人性假設理論 由科學家埃德加沙因歸納出“四種人性假設理論” 。 1、 經(jīng)濟人假設 （X 理論）：經(jīng)濟人假設是古典經(jīng)濟學家和古典管理學家關于人性的假設。 一 是人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；二是經(jīng)濟誘因 在組織的控制之下；三是人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小 的投入取得滿意的報酬。四是人

7、的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。 2、 社會人假設：是人際關系學派的倡導者梅奧等人根據(jù)霍桑試驗提出來的。一是人類工作 的主要動機是社會需要，而不是經(jīng)濟需要；二是必須從工作的社會關系中去尋求工作的 意義；三是非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?；四是?們最期望于領導者的是能承認并滿足他們的社會需要。 3、 自我實現(xiàn)人假設 （ Y 理論）：一是人的需要從低級到高級可分為多種層次， 其最終目的是 滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。二是人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治 和獨立，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，能適應環(huán)境。三是人們能夠自我激勵 和控制

8、，外部激勵和外部控制會對人產(chǎn)生威脅，造成不良的后果。四是個人的自我實現(xiàn) 同組織目標的實現(xiàn)并不是沖突的，而是能夠達成一致的。 4、 復雜人假設（超 Y 理論）：一是人的工作動機不但是復雜的，而且變動性很大；二是一 個人在組織中可以形成新的需求和動機； 三是人在不同的組織和不同的團體中可能表現(xiàn) 出不同的動機模式；四是一個人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，決定于他本身的動 機結構與他同組織之間的相互關系；工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術水平、動機的 強弱、人際關系的好壞，都可能產(chǎn)生影響。五是人可以依自己的動機、能力及工作性質(zhì) 對不同的管理方式作出不同的反應。 二、 馬斯洛的需要層次理論 生理需要

9、、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要（成就需要） 。生理、安全需要 屬于較低層次；社交、尊重、自我實現(xiàn)需要屬于較高層次需要；人的需要遵循遞進規(guī)律，在 較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要強度不會很大，更不會成為主導的需要。 三、 馬克思主義關于人的理論 人的自然屬性，人的社會屬性，人的思維屬性。 第二節(jié) 人事矛盾運動規(guī)律 一、人事矛盾的一般規(guī)律。人與事的矛盾可分解為三個方面： 第一，事的總量與人的總量的 矛盾；第二，事的類型結構與人的能力結構、素質(zhì)結構的矛盾；第三，具體崗位（職位）與 個人資格素質(zhì)的矛盾。 二、人事矛盾產(chǎn)生的客觀原因 1、無論人或事都處在動態(tài)的發(fā)展之中；

10、 2、人和事的發(fā)展變化不可能完全同步； 3、人或事 存在著個體差異性； 4、人與事的具體搭配受許多客觀條件的限制。 三、人力資源開發(fā)與管理的基本職能 1、不斷探索人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律、矛盾和運動的規(guī)律； 2、能動地推進人與事的發(fā)展； 3、 實現(xiàn)人與事之間的優(yōu)化配合。 第三節(jié) 人事管理原理 一、同素異構原理： 是指使人力資源形成一個有機的整體， 可以有效地發(fā)揮整體功能大于個 體功能之和的優(yōu)勢。 二、能級層序原理： 指具有不同能力的人，應擺在組織內(nèi)部不同的職位上， 給予不同的權力 和責任，實行能力與職位的對應和適應。 三、要素有用原理：指任何要素（人員）都是有用的，關鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮

11、作用的條件。 四、互補增值原理： 是指作用為群體，完全可以通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢， 達到 組織目標。互補內(nèi)容包括知識互補、能力互補、性格互補、年齡互補、關系互補。 五、動態(tài)適應原理： 是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運 動中實現(xiàn)的，是一個動態(tài)的適應過程。 六、激勵強化原理：是指除了應注意人在量（技術、能力、知識、專長）上的調(diào)配之外，更 應注意對人的動機的激發(fā)，即對人的激勵。 七、公平競爭原理：對競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競 爭方式。要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項原則。 八、信息催化原理：是指要高度重視發(fā)展教

12、育事業(yè)，高度重視干部和職工的教育培訓工作， 高度重視信息收集、 整理和共享的工作， 以便用最新的科學技術知識、 最新的工作操作方法、 最新的經(jīng)營管理理論去武裝員工， 保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢， 這是增強組織活力和競爭力的 關鍵。 九、主觀能動原理： 是指我們不要把職工當機器人看待， 而要高度重視人的主觀能動性的開 發(fā)。 十、文化凝聚原理： 是指一個組織的凝聚力， 歸根到底不是取決于外在的物質(zhì)條件，而是取 決于內(nèi)在的共同價值觀。 第四節(jié) 中國古代的人事思想 1、 為政之要，惟在得人。 2、人生而有欲，相持而長。 3、取勝之本，在于士氣。 4、剛柔 相濟，賞罰分明。 5、德才兼?zhèn)?，選賢任能。

13、 6、知人善任，不課不用。 7 、率先示范， 治身為重。 8、勤于教養(yǎng)，百年樹人。 第五節(jié) 發(fā)達國家的人力資源管理思想 1、 以人為本，尊重個人。 2、人力資源管理是總經(jīng)理職責的重要組成部分。 3、最高管理層 的責任是平衡利益相關者的利益。 4、應把人力資源看成社會資源。 5、應從戰(zhàn)略實施觀 點看待人力資源管理。 6、對人力資源開發(fā)與管理進行多層次的社會評估。 7、企業(yè)主要 的人力資源管理政策領域包括四個方面（雇員影響，人力資源流動，獎勵體系，工作體 系）。8、制定人力資源政策時應考慮以下八個要素 （法律和社會價值觀， 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 企業(yè)的工作任務和技術特性，勞動力特征，勞動力市場條件

14、，工會的地位和作用，管理 理念和企業(yè)文化，企業(yè)的經(jīng)濟效益和經(jīng)濟實力） 。 第六節(jié) 中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢 1、 由隨意性大的經(jīng)驗管理走向科學管理――科學化趨勢。 要實現(xiàn)中國企業(yè)人力資源管理科 學化，關鍵要夯實以下四項基礎工作： 一是組織結構的精簡和優(yōu)化； 二是重視工作分析， 編寫完善的職位說明書；三是搞好職位評價，建立以薪點為基礎的工資制；四是采用規(guī) 范的方法和手段，進行正確的能力評估。 2、 由人治走向法治――制度化趨勢。 3、 由以物為中心走向以人為中心――人性化趨勢。 4、 人力資源管理部門由事務性部門走向戰(zhàn)略性部門――戰(zhàn)略化趨勢。 5、 人力資源管理人員由辦事

15、人員走向職能專家――專業(yè)化趨勢。 6、 人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理一一社會化、國際化趨勢。 7、 人力資源的激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道――激勵非物質(zhì)化趨勢。 8、 人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)主導――目標長期化趨勢。 第二章 人力資源管理的基礎工作 第一節(jié) 組織設計 一、組織的基本概念 組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度， 而構成的人的 集合。 包括三層含義，一是組織必須具有目標；二是組織進行分工與合作； 三是組織有不同 層次的權力和責任。 組織環(huán)境包括許多要素，其中最主要的是人力、物質(zhì)、資金、氣候、市場、文化、政府

16、政策 和法律。 組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。 組織環(huán)境對組織具有兩個方面的影響， 一方 面提供資源和機會；另一方面給予限制。 三、 組織設計的基本內(nèi)容 組織設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體性設計工作， 其任務是設計清晰的組織 結構， 明確組織中各部門的職責與權限， 確定組織中的職能職權、 參謀職權、直線職權的活 動范圍、關系與界線，編制組織結構圖和工作流程文本。 1、 組織設計所面對的基本矛盾。組織設計的基本任務，就是如何發(fā)揮管理者群體的作用， 有效地管理復雜多變的對象。 2、 組織設計的目的。是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合 效果。 3、

17、組織設計的步驟。工作劃分，建立部門，決定管理跨度，確定職權關系，通過組織運行 不斷修改和完善組織結構。 四、 如何設計一個富有彈性的組織 1、 組織必須適應工作任務； 2、組織必須適應技術工藝特性。 3、組織要適應周圍環(huán)境。 五、 常見的組織結構類型 1、 直線職能結構。是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結構形式。其特點是以直線為基礎，在各級 行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，工作（和部門）按照組織的職能和它 們所需要的技能被劃分和管理起來。優(yōu)點：結構分工細密，任務明確，且各個部門的職 責具有明顯的界限。穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效 率。缺點：缺乏信息交流

18、，各部門缺乏全局觀點，不同的職能機構之間、職能人員之間 目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領導者工作量大。此外，這種結構使整個組織系統(tǒng)剛性 較大，分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況。目前大部分企業(yè)采用 此類結構的形式，不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模較大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性的工作。 2、 事業(yè)部結構。就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責任和利益的部門實 行分權管理的一種組織形態(tài)。須具備三個要素，一是具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責 任或市場責任單位；二是具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心；三是一個 分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政

19、管理 分開，政策管制集權化，業(yè)務勞動分權化。優(yōu)點：使最高管理部門擺脫日常行政事務， 成為堅強有力的決策機構，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領導不致忙 于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結構既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應性。 是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一，還有利于擴大有效控制的跨度，使上級領導直接 控制下層單位的數(shù)目增加。缺點：對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高，對集權與分 權關系比較敏感，企業(yè)規(guī)模較小時不能采用此種組織形式。 3、 矩陣結構。是指既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導 關系的結構。是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而成立

20、的一種組織形 式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的工作小組結合起來組成的，使小組成員接受 小組和職能部門的雙重領導。 它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務而成立跨職能部門的專 門機構上， 這種組織機構形式是固定的， 人員卻是變動的。 優(yōu)點： 適應性強， 機動靈活， 容易接受新概念新方法，了解任務和問題，責任感強。缺點：缺乏穩(wěn)定性，在規(guī)模上有 很大的局限性。 適用于需要不同專長的人在一起才能完成的工作以及具有許多事先不能 確定的復雜因素的工作。 第二節(jié) 定編定員 一、 定編定員的意義和原則 意義： 1、為企業(yè)編制勞動計劃和進行勞動力調(diào)配提供依據(jù)。 2、為企業(yè)充分挖掘勞動潛力、 節(jié)約使用勞動力

21、提供依據(jù)； 3、為企業(yè)不斷改善勞動組織、提高勞動率提供條件。 原則： 1、必須以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為中心； 2、定員必須以精簡、 高效、 節(jié)約為目標。 3、定員必須同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應。 4、應合理安排各類人員的比例關系。 二、 定員標準 含義： 指在一定的生產(chǎn)技術組織的條件下， 為企業(yè)生產(chǎn)或工作崗位、 設備或工種以及群體等 規(guī)定的人員配備的數(shù)量界限。 作用： 1、是企業(yè)編制定員的依據(jù)，可節(jié)省編制定員的時間，促進用人的合理化。 2、是考察 企業(yè)用人是否先進合理的尺度。 3、是設計部門確定新建或擴建企業(yè)定員的依據(jù)。 分類： 按使用范圍分為全國通用標準、 行業(yè)通用標準和企

22、業(yè)標準。 按綜合程度分為單項定員 標準和綜合定員標準。 形式：單位用工標準（單位產(chǎn)量用工標準，單臺設備用工標準，單班崗位用工標準） ，服務 比例標準。 內(nèi)容： 1、定員標準的適用范圍和使用說明； 2、各類人員劃分范圍； 3、崗位（工種）的設 置及其工作量； 4、生產(chǎn)（工作）的方法與程序； 5、設備的名稱與規(guī)格； 6、各個崗位、設 備的定員人數(shù)； 7、各主要生產(chǎn)工作崗位對人員素質(zhì)的要求。 三、 定員方法 1、 效率定員計算法：是按勞動定額計算定員的一種方法，適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn) 生產(chǎn)工作量的工種或崗位。 2、 設備定員計算法：是根據(jù)完成一定的生產(chǎn)任務所必須開動的設備臺數(shù)和班次，

23、按照單機 設備定員計算編制定員的方法。適用于操縱設備作業(yè)工種的定員。 3、 崗位定員計算法：是按崗位定員標準、工作班次和崗位數(shù)計算定員的方法。適用于大型 裝置性生產(chǎn)、自動流水線生產(chǎn)的工人以及某些看守性崗位的定員。 4、 比例定員計算法： 是以服務對象的人數(shù)為基礎， 按定員標準比例來計算編制定員的方法。 適用于輔助性生產(chǎn)、服務性工作或教育、衛(wèi)生等單位的定員。 5、 職責定員法：是按既定組織機構和其職責范圍，以及機構內(nèi)部的業(yè)務分工和崗位職責確 定定員的方法。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。影響職責定員的主要因素 有管理層次、機構設置與分工、工作效率。 第三節(jié) 工作分析 一、工作分

24、析 工作分析是確定完成各項工作所需技能、 責任和知識的系統(tǒng)過程。 它是人力資源管理的基本 工具， 提供了關于工作本身的內(nèi)容、 要求及相關的信息。 通過工作分析，可以確定某一工作 的任務和性質(zhì)， 以及哪些類型的人適合從事這項工作。 所有的這些信息， 都可以通過工作分 析的結果－職位說明書來進行描述。 職位說明書一般包括工作說明和工作規(guī)范。 工作說明是 關于工作任務、 職責信息的文本說明； 工作規(guī)范則包含了一個人完成某項工作所必備的素質(zhì) 和條件。工作分析的載體一一職位說明書是構建科學人力資源管理體系的基本平臺。 工作分析的基本步驟： 1.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。制作人力資源戰(zhàn)略通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)

25、略 選擇與戰(zhàn)略衡量三個環(huán)節(jié)。 2.招聘與甄選； 3.培訓； 4、薪酬； 5.考核； 6.勞動關系。 二、信息的收集 一個有效的工作分析應該包括以下幾個方面， 1.工作職責范圍和工作職責內(nèi)容； 2.工作任務； 3.人的活動； 4.工作特征； 5.所采用的工具、設備、機器和輔助設施； 6.工作的任職要求； 7. 工作業(yè)績。 1、 問卷調(diào)查法：是一種簡便快捷的獲取信息的方法。分析人員把標準化問卷發(fā)給員工，員 工通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務、職責、環(huán)境特征等方面的信息。問卷調(diào) 查法最大的優(yōu)點在于它能夠快速高效地從一群員工中獲取大量的關于工作的信息， 尤其 對于規(guī)模很大的組織來講，它

26、顯然是一種非常有效的方法。不足之處，主要表現(xiàn)在：一 方面，設計一個好的調(diào)查問卷需要花費很多的時間和精力，尤其要確保員工能夠明白每 一個問題的意思是什么；另一方面，有時員工因為缺乏表達能力，以致對工作的描述不 夠全面，也不夠準確，甚至一些員工可能會夸大其任務的重要性，從而影響問卷調(diào)查的 效果。 2、 訪談法：通過員工和管理者訪談，可以獲取更多的細節(jié)和更準確的信息。一般有三種訪 談的方法， 一是與該工作的主管人員進行交談； 二是與從事該工作的每個員工進行交談； 三是與從事相同工作的員工群體進行交談。訪談法的優(yōu)點在于它的方便和準確性，并為 組織提供一個良好的機會來向員工解釋訪談的重要性和必要性

27、， 甚至在訪談過程中還能 讓員工有一個釋放不滿情緒的機會并使他們看到組織為此進行改善工作條件的希望。 不 足是，一是需要花費大量和時間和精力，尤其在大規(guī)模的組織中，和每一個在職員工進 行訪談顯得不太現(xiàn)實；另一方面，訪談所得到信息的質(zhì)量很大程度上依賴于訪談對象對 工作分析目的的了解程度以及訪談雙方所建立關系的融洽程度。 當訪談雙方溝通不夠充 分時，如果訪談對象存在自我保護意識， 則很有可能夸大或忽略他們工作中的某些方面。 3、 觀察法。是歷史上最先使用的方法。通常和面談法結合使用。 四、 工作分析的實施過程 1. 成立工作分析的工作組； 2.與參與調(diào)查的企業(yè)有關人員進行溝通； 3.收集

28、與工作相關的 背景信息； 4.收集工作分析的信息； 5.整理和分析所得到的工作信息； 6.編寫職位說明書。 職位說明書由工作說明和工作規(guī)范兩部分組成。 工作說明是對有關工作職責、 工作內(nèi)容、 工作條件以及工作環(huán)境等方面所進行的書面描述。而工作規(guī)范則描述了工作對人的知 識、能力、品格、教育背景和工作經(jīng)歷等方面的要求。 職位說明書一般包括以下幾項內(nèi)容： 1.職位基本信息； 2.工作目標與職責； 3.工作內(nèi)容； 4. 工作的時間特征； 5.工作完成結果及建議考核標準； 6.教育背景； 7.工作經(jīng)歷； 8.專業(yè)技能、 證書與其他能力； 9.專門培訓； 10.體能要求。 第四節(jié) 職位評價 工作分

29、析的作用在于對組織內(nèi)所有職位的工作職責、 內(nèi)容、特征、環(huán)境和任職資格進行清晰 明確的界定。 而職位評價則是在對所有職位進行科學分析之后， 來評定企業(yè)內(nèi)各個職位之間 相對價值的大小。 一、 職位評價：科學的薪酬管理工具 從管理制度建立的過程來看， 職位評價是介于工作分析和薪酬制度設計之間的一個環(huán)節(jié)。 它 以工作分析的結果來作為評價的事實依據(jù)。 同時，職位評價的結果－薪點， 又是科學的薪酬 制度設計的理論依據(jù)。 職位評價在薪酬制度設計中所起的理論基礎作用是由科學管理的需要 決定的。 職位評價的根本目的是決定企業(yè)中各個崗位相對價值的大小。 科學的職位評價有四 種最基本的方法。 1、 因素比

30、較法： 因素指報酬因素。 報酬因素是反映不同職位在工資報酬上出現(xiàn)差別的原因， 也即職位評價的指標體系。報酬因素的確定是職位評價中的關鍵一環(huán)，它往往隨著企業(yè) 實際情況的不同而有所區(qū)別。 因素比較法的作用在于確定哪個職位相對其他職位具有更 多的確定性報酬因素，這實際上是簡單的排序法的一種改進。這種方法反復地根據(jù)每個 報酬因素來對所有的職位進行排序。 2、 因素計點法。因素計點法要求每個報酬因素分成若干等級，而且每個因素的等級，都是 目前職位的現(xiàn)實情況。通過每個因素的各項都賦于不同的點值，因此，一旦確定了職位 中各個因素的等級，只需要將各個因素對應的點值加總，就可以得到該職位的總點值， 也即薪點。

31、它是運用最廣泛、最精確也是最復雜的一種職位評價的方法。 3、 分類法。通過確定若干種類或者級別來對一組工作進行描述。不足之自于不容易編寫標 準的工作類（級）說明書。 4、 排序法。是最簡單的一種。在排序法中，評價者在工作分析的基礎上，建立一個評價指 標體系和權重體系，考察工作說明和工作規(guī)范中每一項對于組織的價值的大小，并按照 指標體系進行排序，通過加權即可得到每個職位的相對價值大小。優(yōu)點在于簡單、容易 操作，但在其應用中經(jīng)常出現(xiàn)一些主觀判斷上的問題。 二、 職位評價的實施過程 1. 清崗。清崗過程是指為企業(yè)中所有的崗位定義一個標準的職位名稱。把清崗之后的最終 確定的崗位稱為職位。清崗的

32、結果是企業(yè)所有職位的目錄，它是規(guī)范工作分析與職位評 價的基礎。職位目錄制定得是否合適，標準有兩個：一個必須全面地概括企業(yè)所有的工 作職責與工作內(nèi)容； 二是最終確定的職位名稱和數(shù)目必須最簡練地概括了企業(yè)所有的工 作職責與工作內(nèi)容。 2. 職位評價的籌劃與準備。在職位評價工作中，評價專家小組的確立非常重要。要考慮的 因素， 1.專家必須是一些熟悉企業(yè)工作現(xiàn)狀的人； 2.專家最好能夠涵蓋企業(yè)的各個部門、 各個層次； 3.如果專家小組中有一部分是職工代表，將有助于職工更好地接受評價的結 果。專家小組的人數(shù)一般為 10 －20 人。 3. 培訓評價專家小組和數(shù)據(jù)處理工作小組。 4. 討論報酬因素，

33、確定評價指標體系。 5. 建立評價標桿。 6. 對各個職位進行評價。 7. 編寫職位評價的指導手冊。 三、 職位評價中常見的問題 1、 小團體利益的影響； 2、對職位信息了解不充分。 四、 職位分類 職位分類：是指將所有的工作崗位，即職位，按其業(yè)務性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上 講）；然后按責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向 上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的 依據(jù)。 1、 基本概念 職系： 是指一些工作性質(zhì)相同， 而責任輕重和困難程度不同， 所以職級、職等不同的職位系 列。簡言之，一個職系就是一

34、種專門職業(yè)（如機械工程職系） 。 職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。 職級：是分類結構中最重要的概念。指將工作內(nèi)容、難度程度、責任大小、所需資格皆很相 似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理。 職等： 工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、 工作所需資格等條件相同 的職級的歸納稱為職等。 2、 職位分類的作用 1) 是合理支付報酬的依據(jù)，達到同工同酬，使薪金與工作切實掛起鉤來； 2) 是使招聘錄用科學化的依據(jù)； 3) 是對聘用人員的工作進行考核的依據(jù)； 4) 可以增加人員培訓的針對性和目的性； 5) 有利于對人員升遷、晉級、調(diào)轉(zhuǎn)的管理

35、，便于掌握升遷的幅度、橫向調(diào)轉(zhuǎn)的可能性。 6) 有利于制定人事預算； 7) 有利于調(diào)整編制、提高效率； 8) 有利于保持組織活力； 9) 有利于系統(tǒng)工作、行為科學和電子計算機在人事管理中應用。 3、 職位分類圖 根據(jù)職位評價結果可以繪制出組織的職位分類圖， 職位的分類按照工作職責來確定組織的職 系和職組，按照薪點的高低來確定各個職位的職級和職等。職位分類圖以職位為基本元素， 以職系、職組為橫坐標，以職級、職等為縱坐標交叉構造而成。 第三章 人力資源計劃 第一節(jié) 人力資源計劃的含義和功能 一、 人力資源計劃的含義 人力資源計劃就是一個組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中

36、的人力資源供給和需求狀 況，制定必要的政策和措施， 以確保在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才 (包 括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面) ，并使組織和個體得到長期的利益。 二、 人力資源計劃的內(nèi)容 1、 總體規(guī)劃； 2.配備計劃； 3.退休解聘計劃； 4.補充計劃； 5.使用計劃，主要內(nèi)容是晉升和 輪換； 6.培訓開發(fā)計劃； 7.職業(yè)計劃，就是組織為了增強其成員的滿意感并使其個人的 發(fā)展意愿與組織的發(fā)展需要統(tǒng)一起來，而制定協(xié)調(diào)有關員工個人的成長、發(fā)展與組織的 需求、發(fā)展相結合的計劃。 8.績效計劃，包括績效標準及其衡量方法、實現(xiàn)績效目標的 主要措施等。 9.薪酬福利計劃，包括薪酬結構、工資總額

37、、工資關系、福利項目以及績 效與薪酬的對應關系等。 10.勞動關系計劃。 11.人力資源預算。 三、 人力資源計劃的功能 1、 能加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和企業(yè)的發(fā)展提供人力保證； 2、 有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結構，從而最大限度地實 現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)效益； 3、 有助于滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。 4、 協(xié)調(diào)各項人力資源管理活動，提高人力資源管理的整體效率。 第二節(jié) 人力資源的需求預測 一、 影響人力資源需求的因素 1、 技術、設備條件的變化； 2.企業(yè)規(guī)模的變化； 3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化； 4.外部因

38、素，包括 經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等。 二、 人力資源需求預測的方法 1、 管理人員判斷法。即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需 人員。主要適用于短期預測。 2、 經(jīng)驗預測法。也叫比率分析法，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預測。適用于技 術較穩(wěn)定的企業(yè)的中、短期人力資源預測。 3、 德爾菲法。 是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方 法。應遵循下列原則，一是給專家充分的信息使其能做出判斷；二是所問的問題應是專 家能答復的問題；三是不要求精確；四是使過程盡可能簡化。五是保證所有專家能從同 一角度理解分類和其他定義； 六是向高層管

39、理人員和專家講明預測對組織及下屬單位的 益處，以爭取他們對德爾菲法的支持。 4、 趨勢分析法。是一種定量分析的方法。其基本思路是，確定組織中哪一種因素與勞動力 數(shù)量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨 勢，從而得到將來的人力資源需求需求。選擇與勞動力數(shù)量有關的組織因素是需求預測 的關鍵一步。這個因素至少應包括兩個條件，一是組織因素應該與組織的基本特性直接 相關，二是所選因素的變化必須與所需雇員數(shù)量變化成比例。在運用趨勢分析法時，可 以完全根據(jù)經(jīng)驗進行估計，也可以利用計算機進行回歸分析做出預測。所謂回歸分析， 就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因素與人力資

40、源需求量的關系， 并將這一關系 用一個數(shù)學模型表示出來，借助這個數(shù)學模型，就可以推測將來的人力資源需求。 第三節(jié) 人力資源供給預測 一、 組織內(nèi)部人力資源供給預測 常用的有三種方法： 1、 管理人員繼任計劃法。是預測管理人員內(nèi)部供給的最簡單的方法。其過程是一是確定計 劃范圍范圍；二是確定每個管理職位上的接替人選；三是評價接替人選；四是確定職業(yè) 發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。 2、 馬爾可夫分析法。基本思想是，找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動 趨勢。 3、 檔案資料分析。通過對組織內(nèi)人員的檔案資料進行分析，也可以預測組織內(nèi)人力資源的 供給情況。 二、

41、 組織外部人力資源供給預測 組織外部人力供給的來源主要包括各類學校畢業(yè)生、 失業(yè)人員、 轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、 其他組織流 出人員等。 企業(yè)在預測外部人力供給時， 主要應考慮以下因素：競爭對手， 包括競爭對手的 業(yè)務發(fā)展狀況、 薪酬水平、工作條件、在吸引人才方面采取的措施等； 由組織地理位置決定 的交通方便程度、住房條件、子女就學條件等；社會經(jīng)濟狀況；失業(yè)率；教育水平；法律規(guī) 定，特別是對工作時間、最低工資、勞動合同等方面的規(guī)定。 第四節(jié) 人力資源計劃的程序 一、 明確組織戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃； 二、 人力資源需求預測； 三、 人力資源供給預測； 包括內(nèi)部人員擁用量的預測和外部供給量的預測。 重點放

42、在內(nèi) 部人員擁有量的預測上， 外部供給量的預測應側重于關鍵人員， 如高級管理人員、 骨干 技術人員等。 四、 確定人員的凈需求。 這個凈需求是正的， 則表明組織需要招聘新的員工或?qū)ΜF(xiàn)有的 員工進行有針對針對性的培訓； 這個需求數(shù)如果是負的， 則表明組織這方面的人員是過 剩的，應該精簡或?qū)T工進行調(diào)配。 五、 確定人力資源目標。 六、 制定具體計劃。 制定具體計劃包括確定人力資源計劃的其他各項內(nèi)容， 包括補充計 劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃、職業(yè)計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、 預算等。 1、 如果預測結果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺、即需求大于供給，應 1)

43、 培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待 遇。 （2） 進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓； （3） 延長員工工作時間或增加工作負荷，給予超時間超工作負荷的獎勵； （4） 重新設計工作以提高員工的工作效率； （5） 雇傭臨時人員； （6） 改進技術或進行超前生產(chǎn)； （7） 制定招聘政策、向組織外招聘。 解決人力資源短缺最根本、 最有效的方法，是采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。 2、如果預測結果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，應： （1） 永久性裁減或辭退職工； （2） 暫時或永久性關閉一些不盈利的業(yè)務單

44、位，精簡職能部門； （3） 讓員工提前退休； （4） 對員工進行重新培訓，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員； （5） 減少工作時間，并相應地減少工資； （6） 由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。 七、 對人力資源計劃的審核與評估 第四章 人員招聘與人才測評 第一節(jié)招聘概述 一、 招聘的目的 招聘就是企業(yè)吸引應聘者并從中選拔、 錄用企業(yè)需要的人的過程。 招聘的直接目的就是獲得 企業(yè)需要的人。還有以下潛在目標： 1、樹立企業(yè)形象；2、降低受雇傭者在短期內(nèi)離開組織 的可能性；3、履行組織的社會義務。 二、 招聘的程序 人力資源計劃和職位說明書，招聘計劃，招聘，

45、選拔，錄用，評價。人力資源計劃和職位說 明書是招聘的依據(jù)，人力資源計劃決定了招聘的時間、 人數(shù)和崗位等，職位說明書則明確了 對招聘人員的要求。 三、 招聘的原則 1、因事?lián)袢耍?、公開；3、平等競爭；4、用人所長。 第二節(jié)人員招聘 一、 招聘的途徑 內(nèi)外招聘結合會產(chǎn)生最佳效果。 具體的結合力度取決于組織的戰(zhàn)略計劃、 招聘的崗位、 上崗 速度以及對組織經(jīng)營環(huán)境的考慮等因素。 人員招聘最終要有助于提高組織的競爭能力和適應 能力。 二、內(nèi)部招聘的來源和方法 組織內(nèi)部候選人的來源主要有五個，公開招聘、內(nèi)部提拔、橫向調(diào)動、崗位輪換、重新雇傭 或召回以前的雇員。 內(nèi)部招聘的方法有以下幾種

46、：查閱檔案資料，發(fā)布招聘廣告，管理層指定。 二、 外部招聘的來源和方法 外部招聘求職者常用的方法有以下幾種： 1、 廣告。廣告是組織從外部招聘人員的最常用的方法之一。使用廣告招聘人員主要有兩個 問題需要考慮：一是媒體選擇；二是廣告設計。廣告設計應爭取達到吸引注意、激發(fā)興 趣、創(chuàng)造愿望、促使行動的要求。 2、 中介機構。組織招聘人員可借助的中介機構包括獵頭公司以及各種職業(yè)介紹機構。 3、 現(xiàn)場招聘。即由組織的招聘人員到招聘對象聚焦的場所直接招聘人員。 4、 推薦。通過組織的員工、客戶、合作伙伴等對組織情況比較了解的人推薦人選，這也是 招聘人員的重要方式。 5、 公司網(wǎng)站。這是一種低成

47、本、高效率的招聘手段。 6、 其他方法。 第三節(jié) 人員選拔與人才測評 人員選拔就是從應聘者中選出組織需要的人的過程。 一、 人員選拔的信息依據(jù) 選拔人員所依據(jù)的信息可以分為兩大類：知識、技能、能力；人格、興趣、偏好。 二、 人才測評的含義 就是測評主體采用科學的方法， 收集被測評者在主要活動領域的表征信息， 針對某一素質(zhì)測 評目標做出量值或價值的判斷的過程。 根據(jù)測評目的的不同， 可以把人才測評分為選拔性測 評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評等。 三 、人員選拔方法與人才測評技術 1、 申請表。是一種初始階段的篩選工具。 目的在于收集關于求職者背景和現(xiàn)在情況的信息， 以評價求

48、職者是否能滿足最起碼的工作要求。 2、 筆試。主要用來測試應聘者的知識和能力，包括兩個層次，即一般知識和能力與專業(yè)知 識和能力。 3、 工作模擬（情景模擬） 。工作模擬是模擬實際工作情境，使應聘者參與，從而對其做出 評價的一類測試方法。工作模擬必須到具體到工作、具有針對性才能有效。常用的工作 模擬方法有三種。 （1） 文件簍測試法。也叫公文筐測試。 （ 2）無首領小組討論法。 （3）商業(yè)游戲法。 4、 評價中心。評價中心是由幾種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由評估人 員觀察候選人的具體行為，并給予評分。評價中心尤其適用于復雜的屬性和能力測試。 這是目前測試準確性最高的一種方

49、法。 5、 面試。是組織最常用，也是必不可少的測試手段。 6、 心理測驗。是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作 為代表行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價。心理測驗大致包含以下方面。 （1） 成就測驗。用來鑒定一個人在一般或是某一特殊的方面，經(jīng)過學習或訓練后實際能 力的高低。一般采用筆試和現(xiàn)場操作方式進行。 （2） 性向測驗。所謂性向，不是指個人表現(xiàn)出的實際能力，而是指其潛在能力，即可能 的發(fā)展前景或要能具有的能量。目的是測量一個人如經(jīng)適當訓練，能否成功掌握某 項工作技能。分為綜合性向測驗和特殊性向測驗兩種。綜合性向測驗，用于鑒別個 人多種特殊潛在能力，

50、實際上它是多種特殊性向測驗的復合體。特殊性向測驗，只 向鑒別個人在某一方面具有的特殊潛能。 （3） 智力測驗。主要用來測驗一個人的思維能力、學習能力和適應環(huán)境的能力。 （4） 人格測驗。人格由多種特質(zhì)構成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、 興趣、價值觀與社會態(tài)度等。人格測驗的目的是為了了解應試者的人格特質(zhì)。其主 要方法有兩種，自陳量表法和投射法。自陳量表法即問卷法，就是按事先編制好的 包含若干問題的人格量表，由應試者本人挑選適合于描寫個人人格特質(zhì)的答案，然 后從量表上所得分數(shù)判斷應試者個人人格的類型。所謂投射法就是給應試者提供一 些未經(jīng)組織的刺激材料，如模糊的圖片或繪畫等，讓應試

51、者在不受限制的條件下， 自由地表現(xiàn)出他的反應，使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中， 從而可窺見其人格。 （5） 能力測驗。為了測驗某方面的能力，可有針對性地設計和實施專門的測驗方案。 7、 體檢。體檢的目的是要判斷應聘者的身體狀況是否能夠適應工作的要求，特別是能否滿 足工作對任職者身體素質(zhì)的特殊要求。 8、 背景調(diào)查。就是組織通過第三者對應聘者的情況進行了解和驗證。第三者主要是應聘者 原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的人員。 四、選拔方法的使用 1、 多級障礙式； 2、補償式； 3、結合式。 四、 測試的信度與效度。 信度與效度是對測試方法的基本要求， 只有信度與效

52、度達到一 定水平的測試， 其結果才適于作為錄用決策的依據(jù)， 否則將誤導主試者， 影響其做出正 確的決策。 1、 信度。信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。信度主要有四類：重測信度、復本信 度、內(nèi)部一致性信度、評分者信度。 （1） 重測信度又稱為穩(wěn)定性系數(shù)，它是指同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間 進行測試的結果的一致性。 （2） 復本信度又稱為等值性系數(shù)，它是指兩個測驗復本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來 測驗同一群體，被試在這兩個測驗上得分的相關性。復本信度的高低反映了這兩個 測驗復本在內(nèi)容上的等值性程度。 （3） 內(nèi)部一致性信度。這一信度主要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結果是

53、否具有一 致性。 （4） 評分者信度。這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。 2、 效度。效度即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合 程度。效度主要有三類：內(nèi)容效度、效標關聯(lián)效度、構想效度。 （1） 內(nèi)容效度即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度。 （2） 效標關聯(lián)效度也叫做標準相關有效性，是指選擇工具能否根據(jù)重要標準準確預測工 作表現(xiàn)，或根據(jù)測試標準得到的測試分數(shù)與根據(jù)實際工作標準得到的標準分數(shù)之間 的關系。這種測試應使分數(shù)與人的工作表現(xiàn)精確相關。 有效相關系數(shù)范圍為-1?+1。 相關系數(shù)越接近 1，測試工具越有效。 （3） 構想效度。這是指測驗

54、能夠測量到理論上的構想或特質(zhì)的程度。所謂構想通常指一 些抽象的、假設性的概念或特質(zhì)，如智力、創(chuàng)造力、語言流暢性、焦慮等。 第四節(jié) 面試 一、 面試的分類 1、 根據(jù)面試的結構化程度分類 根據(jù)面試的結構化程度， 可分為結構化面試和非結構化面試。 結構化面試的問題與回答均經(jīng) 過事先準備， 主試人根據(jù)設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。 這種面談法適用于招聘一般員 工、一般管理人員等。非結構化面試則是漫談式的，即主試人隨意交談、無固定題目，無限 定范圍、海闊天空，無拘無束，讓應試者自由地發(fā)表議論、抒發(fā)感情。這是一種高級面談， 需要主試人有豐富的知識和經(jīng)驗， 以及掌握高度的談話技巧， 否則很容易使

55、面談失敗， 這種 面談適用于招聘中高級管理人員。 一般對層次較低、 標準化程度較高的崗位的招聘， 面試的 結構化程度較高；對層次較高、標準化程度較低的崗位的招聘，面試的結構化程度較低。 2、 根據(jù)面試的控制方式分類 分為一對一面試與多對一面試，連續(xù)性面試與一次性面試，電話面試和面對面面度。 二、 面試的規(guī)范化 1、 面試資料的準備。主要有職位說明書、面試問題、評分表、應聘資料。 2、 面試時間的安排。應盡量安排在生理高峰時間，以提高面試的準確率。 3、 面試程序。分開始階段、提問階段和收尾階段。 4、 面試者的培訓。 三、 有效面試的技巧 四、 影響面試的因素 1、 第一印象

56、。也稱為首因效應。即面試者根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料（如筆試、 個人簡歷等）中得到的印象對應聘者做出評價。 2、 對比效應。 即面試者相對于前一個接受面試的候選人來評價目前正在接受面試的候選人 的傾向。 3、 暈輪效應。是一種普遍存在的心理現(xiàn)象，即對一個人進行評價時，往往會因?qū)ζ淠骋黄?質(zhì)特征的強烈、清晰的感知而掩蓋了其他方面的品質(zhì)。 4、 負面效應。即負面信息對人的影響大過正面信息對人的影響。 5、 面試者不了解崗位要求或缺乏經(jīng)驗。 6、 雇傭的壓力。 7、 非言語行為的影響。 第五節(jié) 招聘管理工作 1、 招聘網(wǎng)絡的開發(fā)與維護； 2、相關文件和工具設計； 3、題庫建設；

57、 4、對面試人員的培 訓； 5、人才庫建設。 第五章 人員的使用與管理 第一節(jié) 人員使用的原則 人員使用要符合以下基本原則： 1.人事其事； 2.事得其人； 3.人盡其才； 4.事竟其功。 第二節(jié) 人員調(diào)配的含義和作用 一、人員調(diào)配的含義 人員調(diào)配指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務、工作單位或隸屬關系的人事變動。 包括在組織之間和組織內(nèi)部的變動。 這種變更具有兩個特點： 一是經(jīng)過勞動人事部門認定并 辦理相關手續(xù)；二是較長時間的職位或職務改變。 二、人員調(diào)配的作用 1、是實現(xiàn)組織目標的保證； 2、是人盡其才的手段； 3、是實施人力資源計劃的重要途徑； 4 是激勵員工的有效手段；

58、 5、是改善組織氣氛的措施之一； 6、是組織發(fā)展的必然需要。 第三節(jié) 人員調(diào)配的原則和類型 一、人員調(diào)配的原則： 1.因事設人； 2.用人所長； 3.協(xié)商一致； 4.照顧差異（性別、年齡、氣 質(zhì)、能力和興趣差異） 。 二、人員調(diào)配的類型 1、工作需要； 2.調(diào)整優(yōu)化； 3.照顧困難； 4.落實政策。 第四節(jié) 人員職務的升降 人員調(diào)配帶來的職務變動，一般指平行調(diào)動， 不涉及升遷。則人員職務的晉升和降低， 則可 視為一種特殊的人員職務變動，即人員職位的垂直變動。 一、人員職務升降的功能 1、經(jīng)常保持人事相宜； 2、激勵人員進??； 3、使管理隊伍充滿活力。 二、職務晉升的實施 人員職務

59、升降應遵循以下原則： 1、德才兼?zhèn)湓瓌t； 2、機會均等原則； 3 、規(guī)范晉升程序原 則； 4、“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則； 5、有計劃替補和晉升原則。 三、我國人事任用方式 1、選任制；即用選舉方式確定任用對象； 2、委任制：即由有任免權的機關按照管理權限直接指定下屬單位領導者的任用制度； 3、聘任制：即用人單位通過契約或合同形式聘任人員的一種任用制度； 4、考任制：即通過公開考試、公平競爭、擇優(yōu)錄用，廣泛地選拔優(yōu)秀人才的任用制度。 第五節(jié) 人員流動的理論基礎 一、勒溫的場論：一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質(zhì)有關，而且與其所處的環(huán) 境有密切的關系。 二、卡茲

60、的組織壽命學說：一個科研組織也和人一樣，也有成長、成熟、衰退的過程，組織 的最佳年齡區(qū)為 1.5－ 5 年。超過 5 年，就會出現(xiàn)溝通減少、反應遲鈍，即組織老化，解決 的辦法是通過人才流動對組織進行改組。 卡茲的組織壽命學說從組織活力的角度證明了人才 流動的必要性， 同時也指出人員流動也不宜過快， 流動間隔應大于兩年， 這是適應組織環(huán)境 和完成一個項目所需的下限時間。一般而言，人的一生流動 7－8 次是可以的，流動次數(shù)過 多會降低效益。 三、庫克曲線。 為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應該及時變換工作部門和研究課題，即進行人才 流動。創(chuàng)造力較強的時期大約有 4 年。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的

61、實踐中， 來激 發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力的。即走完一個 S型曲線，再走下一個 S型曲線。 四、中松一郎的目標一致理論。 當個人目標與組織目標完全一致時， 個人的潛能得到充分發(fā) 揮；當二者不一致時，個人的潛能受到抑制。 解決這一問題有兩個途徑，一是個人目標主動 向組織目標靠攏， 引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移， 并努力趨向致； 二是進行 人才流動，流到與個人目標比較一致的新單位去。 第六節(jié) 人員流動管理 一、 人員流動的類型， 分為按流動原因分， 按人員隸屬關系變動與否分和按職位變動情況分。 二、 人員流動的原則。 1.用人所長原則； 2.合理流向原則； 3.最佳社會綜合效益原則；

62、 4.自主 原則。 三、 人員流動的形式 1.招聘； 2.兼職； 3.借調(diào)； 4.承包、承租、領辦； 5.咨詢 四、 建立和完善人員流動的內(nèi)部機制和外部環(huán)境 人員流動的內(nèi)部機制是指企、 事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為人員的內(nèi)外部流 動創(chuàng)造條件。從內(nèi)部流動講，不搞崗位終身制，提倡內(nèi)部的崗位輪換和競爭上崗， 從而使員 工在企業(yè)內(nèi)部可以結合自己能力、 特長和發(fā)展需要自主選擇并有序流動。 從對外流動講， 企 業(yè)對選擇離開本企業(yè)的優(yōu)秀員工不要一味地堵、卡、拖， 要更多地考慮背后的原因。人員流 動的外部環(huán)境就是要培育和完善勞動力市場，尤其是人才交流市場。 第六章 人力資源風險 第一

63、節(jié) 人力資源風險的含義 是指組織內(nèi)從業(yè)人員的行為指向偏離組織期望和目標或由于從業(yè)人員的行為違背客觀規(guī)律、 越軌等給組織造成的損失或損害。從風險類型看， 人力資源風險屬于人為的、內(nèi)部的、 主觀 的風險。 第二節(jié) 人力資源風險的危害 1. 非正常損耗有形資產(chǎn)； 2.信譽損害； 3.干擾和破壞總體戰(zhàn)略； 4.降低配置效率； 5.降低組 織的發(fā)展、創(chuàng)新動力和削弱組織的凝聚力。 第三節(jié) 人力資源風險的表現(xiàn) 1. 針對企業(yè)的違法犯罪行為； 2.官僚主義行為； 3.虛報浮夸、截留、扭曲信息行為； 4.部門 利益至上的小團體主義行為； 5.爭權奪利的內(nèi)部爭斗行為； 6.違反客觀規(guī)律的蠻干行為； 7.

64、 任人唯親、拉幫結派、排斥異已、嫉賢妒能行為。 第四節(jié) 人力資源風險的特征和產(chǎn)生的條件 一、人力資源風險的特征 1、 人是人力資源風險的始作俑者； 2、人力資源風險有較大的隱蔽性和突發(fā)性； 3、人力資 源風險的客觀性和動態(tài)性； 4、人力資源風險的大小與當事人的職位正相關； 5、人力資 源風險不可向組織外部轉(zhuǎn)移。 二、人力資源風險產(chǎn)生的條件 1、內(nèi)因。主要是當事人自身的原因。 2、外因。包括社會人文環(huán)境，立法與執(zhí)法，組織的制度因素（權力結構，表現(xiàn)為職權界定 不嚴格，邊界不夠清晰，存在著模糊區(qū)域；權力過于集中，突出表現(xiàn)在法人代表身上；權力 制衡不夠；權責不對等。監(jiān)控制約手段） 。

65、第五節(jié) 規(guī)避和防范人力資源風險的對策 一、對策的約束條件 1、成本； 2、尊重人的主觀能動性和創(chuàng)造性，保護組織創(chuàng)新的原動力； 3、合規(guī)合法。 二、防范人力資源風險的對策 1、正確認識人力資源風險，增強防范意識； 2、加強組織文化建設，營造防范風險的良好氛圍； 3、完善法人治理結構； 4、強化企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督制度建設； 5、開發(fā)和引入現(xiàn)代化的高科技管理手段，打破委托－代理雙方信息不對稱的格局。 第七章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的內(nèi)容和應用 一、績效管理的概念 績效管理就是制定、評價及改進員工在本職工作崗位上的工作行為及工作成果的管理過程。 績效，就是工作的成績和效果，就是一個員

66、工是否按照崗位的要求完成了工作。 二、績效管理的內(nèi)容 主要包括三方面內(nèi)容： 1、制定工作標準。有效的績效標準應做到以下幾點，一是具有較高 的可靠性； 二是績效標準應與個人職位和組織目標緊密關聯(lián)； 三是具有較高的辨別性； 四是 可操作性。 2、進行績效考核。 3、反饋與改進績效。 績效考核與人才測評的區(qū)別。 績效考核是組織內(nèi)部管理活動， 它是組織在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、 進 行人力資源管理中要求日常進行的活動。 它根據(jù)事實和職務要求， 對員工的實際貢獻進行評 價，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教 育、激勵和幫助等功能。而人才測評是咨詢診斷活動，是例外性工作，為組織選拔、評價和 開發(fā)人才服務。 簡單地說，績效考核回答的問題是 “這個員工有效完成工作了嗎？”人才測 評回答的問題是“這個人是一個什么樣的人？” 三、績效管理的應用 1、首先應用于員工績效的提高； 2、人力資源計劃與績效管理相輔相成； 3、績效管理有助 于對求職者進行選擇； 4、績效管理對人力資源開發(fā)提供重要信息； 5、績效管理為員工職業(yè) 發(fā)展提供有用的信息。 第二節(jié) 績效考核的方