信息系統(tǒng)項目管理師案例分析知識點總結(jié)(按章節(jié))(word文檔物超所值)

《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析知識點總結(jié)(按章節(jié))(word文檔物超所值)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析知識點總結(jié)(按章節(jié))(word文檔物超所值)（12頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 軟考案例分析問題及解決 --- 整體管理 整體管理 常見問題： 1. 沒有把以往經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累 2. 沒有建立完善的內(nèi)部評審機制 3. 項目中沒有實行有效的變更管理 4. 公司級的項目管理體系不健全 5. 管理計劃粒度過小，沒有把握好項目管理計劃的層次性 6. 制訂管理計劃時沒有與客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)、項目組人員進(jìn)行及時溝通 7. 制訂的項目管理計劃不切實際 8. 投標(biāo)前沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T 解決方法： 1. 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 2. 明確可交付物

2、 3. 培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力 4. 做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃 5. 做好整體管理，項目過程 6. 加強變更管理與控制，建立變更流程與體系 7. 要有項目啟動－可行性分析 8. 要制定項目章程 9. 改進(jìn)項目組織形式 10. 做好項目當(dāng)前經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸檔工作 11. 明確工作的交付物、建立和實施項目的質(zhì)量評審機制 12. 建立項目變更機制 13. 加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn) 14. 立變更控制系統(tǒng)

3、 1 軟考案例分析問題及解決 --- 范圍管理 問題： 范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 缺乏客戶參與 沒有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏變更的接受 / 拒絕準(zhǔn)則 合同沒訂好 雙方對范圍沒有達(dá)到一致認(rèn)可或承諾 缺乏項目全生命周期的范圍控制 沒有清晰地了解到產(chǎn)品的范圍 沒有澄清模糊的項目范圍 沒有進(jìn)行變更控制 解決： 依據(jù)合同處理變更 待開發(fā)下個版本來滿足變更 注意變更會帶來的時間及成

4、本的代價 不要忙于組織實施，與客戶溝通項目范圍，評估項目成本和風(fēng)險，提交分析報告，讓 CCB決策與用戶加強溝通，確定范圍 認(rèn)真分析變更所帶來的技術(shù)和功能影響 項目組自身要加強成本的控制 WBS要分解清晰細(xì)致 與干系人溝通，共同制定 WBS 及時做好范圍確認(rèn)工作 2 軟考案例分析問題及解決 --- 進(jìn)度管理 進(jìn)度管理

5、 問題： 1 團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目 2 經(jīng)驗不足，進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進(jìn)度計劃 3 考慮項目期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響 4 沒有及時讓開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長 5 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確 6 資源與配置不足， 7 沒有充分利用分配項目資源 8 在安排進(jìn)度時未考慮法定節(jié)假日的因素 解決： 4 增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員 5 加班 6 并行 7 重新估算后面的工期 8 加強溝通，減少變更 9

6、加強控制，避免返工 10 外包 11 加強溝通，先完成關(guān)鍵需求 12 增加資源有時可能壓縮工期有限 13 關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 14 關(guān)注里程碑 15 加強進(jìn)度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào) 16 加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 進(jìn)度控制： 1 及時、準(zhǔn)確地分析干擾因素，確定排除干擾的對策并及時修改項目的進(jìn)度計劃，按新的進(jìn)度計劃繼續(xù)對項目進(jìn)地新一輪的控制。 2 進(jìn)行資源的適當(dāng)儲備，掌握特殊資源的獲取方式或途徑。 3 識別風(fēng)險并制訂相應(yīng)的技術(shù)措施 4 制定并嚴(yán)格執(zhí)行項目管理的規(guī)章制度

7、 5 以適當(dāng)?shù)姆绞綄椖繄F隊成員進(jìn)行團隊協(xié)作精神、項目業(yè)務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)。 進(jìn)度跟蹤： 1 基于 WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖和項目工作計劃 2 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制 3 確定項目的里程碑并建立有效的評審機制 4 對項目發(fā)現(xiàn)的問題及地采取糾正和預(yù)防措施 5 使用有效的管理工具 3 軟考案例分析及解決 --- 成本管理 1 各種成本估算方法、工具 2 成本基準(zhǔn) 3 成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系 4 綜合考慮影響成本的因素：管

8、理水平、技術(shù)水平、組織形式、 5 對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。 6 成本控制方法－不可預(yù)見費的控制、變更的控制、 . 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購合同的控制、支付進(jìn)度的控制。 7 綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面 1）需求信息的復(fù)雜性。 2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。 3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考 4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。 5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。 6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤 1）草率的成本估算。 2）在 項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。 3）

9、過于樂觀或者保守的估算 完工估算 =EAC=AC+ETC（實際支出 +剩余工作的新估算） --- 算法錯 =AC+BAC-EV （實際支出 +預(yù)計完成項目總成本 - 已完工作的預(yù)算） --- 偶然情況 =BAC/CPI 或 =AC+(BAC-EV)/CPI------ 持續(xù)情況 4

10、 軟考案例分析及解決 --- 變更管理 變更管理 問題： 1 未對用戶的要求進(jìn)行記錄 2 未對變更請求進(jìn)行分析 3 變更請求沒有獲得批準(zhǔn) 4 在修改過程式中沒有注意進(jìn)行版本管理 5 修改完成后未進(jìn)行驗證 6 修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通項目收尾 問題： 1 缺乏產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述 2 缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法 3 缺乏對客戶的售后服務(wù)承諾 4 沒有及時將項目績效報告遞交給客戶 5 合作氣氛不良 解決： 1 就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識 2 項目

11、驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識 3 項目已完成的程度讓客戶確認(rèn) 4 向客戶提出承諾 5 有關(guān)監(jiān)理 1、什么樣的項目需要監(jiān)理 信息產(chǎn)業(yè)部規(guī)定（信部信 [2002]570 號文）下列信息系統(tǒng)工程應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)理： 國家級、省部級、地市級的信息系統(tǒng)工程項目 使用國家政策性銀行或者國有商業(yè)銀行貸款、固定需要實

12、施監(jiān)理的信息系統(tǒng)工程；使用國家財政性資金的信息系統(tǒng)工程； 涉及國家安全、生產(chǎn)安全的信息系統(tǒng)工程； 國家法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)理的其他信息系統(tǒng)工程。 2、監(jiān)理資質(zhì) 甲級：被監(jiān)理項目沒有投資規(guī)模限制； 乙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在 1500 萬元以下； 丙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在 500 萬元以下； 3、監(jiān)理內(nèi)容 四控：工程質(zhì)量控制；工程進(jìn)度控制；工程投資控制；工程變更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員之間的工作關(guān)系； 4、監(jiān)理從業(yè)人員 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理：

13、1）高級監(jiān)理工程師 2）監(jiān)理工程師 3）監(jiān)理員 5、監(jiān)理工作程序 選擇監(jiān)理單位 簽訂監(jiān)理合同 三方會議 組建監(jiān)理項目組 總監(jiān)理工程師由具有高級監(jiān)理工程師任職資格的監(jiān)理人員出任；或根據(jù)實際情況可由 3 年以上任職 經(jīng)歷、業(yè)績突出的監(jiān)理工程師出任 實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制 編制監(jiān)理計劃 編制監(jiān)理工作計劃 編制監(jiān)理實施細(xì)則 實施監(jiān)理業(yè)務(wù) 參與工程驗收 提交監(jiān)理文檔 6、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理與建筑工程監(jiān)理之區(qū)別 關(guān)于兩業(yè)兼營： 在建筑業(yè)中，任何建筑公司都可以承擔(dān)監(jiān)理工作，只要不是同體

14、監(jiān)理就可以 對信息系統(tǒng)工程而言，這規(guī)定信息系統(tǒng)工程監(jiān)理業(yè)與信息系統(tǒng)集成業(yè)分開。任何獲得了信息系統(tǒng)集成的一、二、三、四級資質(zhì)的單位不能擁有信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的甲、乙、丙中的任一資質(zhì)；反之亦 6 然。 關(guān)于工作周期 建筑工程監(jiān)理一般始于施工，止于項目驗收，一般不介入工程的設(shè)計和施工招投標(biāo)。 而在信息系統(tǒng)工程中，工程監(jiān)理一定覆蓋系統(tǒng)設(shè)計。而且不少建設(shè)單位請建立單位對項目招投標(biāo)、 集成商選擇進(jìn)行咨詢。所以很多信息系統(tǒng)工程監(jiān)理強調(diào) “全過程 ”。 關(guān)于變更 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理比建筑工程監(jiān)理的三控（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控

15、制）增加了變更控制，而 成為“四控” 關(guān)于方法和手段 建筑工程可視性強，廣泛采用現(xiàn)場監(jiān)理手段，如旁站、巡視、進(jìn)場材料核查、工序檢查等。 而同樣的手段對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理基本不適用，而需要采用設(shè)計階段專家會審，驗收階段強調(diào)定量測試等。 關(guān)于專業(yè)知識 信息系統(tǒng)工程屬于技術(shù)密集型，對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員的技術(shù)要求更高。 關(guān)于知識產(chǎn)權(quán) 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)比建筑工程監(jiān)理更突出

16、 7 軟考案例分析及解決 --- 人力資源管理 人力資源管理 問題： 項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗 項目經(jīng)理精力和能力不夠－負(fù)荷均衡 項目經(jīng)理沒有進(jìn)入項目經(jīng)理的角色－根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適 項目經(jīng)理沒有被培訓(xùn)和被指導(dǎo) 加強溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。 存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。 項目管理控制體系不健全 項目管理缺乏系統(tǒng)性 領(lǐng)導(dǎo)技能較弱 對項目經(jīng)

17、理的培養(yǎng)不重視 項目經(jīng)理缺乏能力和經(jīng)驗 溝通沒有建立有效的機制和方法 缺乏有效的績效管理機制 解決： 加強員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。 配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。 采用激勵理論與實際制度相一致 加強團隊建設(shè)的活動 形成共同的行為準(zhǔn)則 爭取公司認(rèn)可的獎勵機制，認(rèn)可成員的工作 績效考核，。 招聘掌握技能的人員加入項目團隊。 做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施 采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 盡早進(jìn)行團隊的建設(shè) 增強項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)才能 靈活授權(quán)，及時決策 充分發(fā)揮項目團

18、隊凝聚力 采取有效措施以提高項目例會的效率。 對項目經(jīng)理進(jìn)行管理技能的培訓(xùn) 項目經(jīng)理應(yīng)該明確項目的目標(biāo)與任務(wù) 采用召開會議、自由交流和團隊活動等方式來增進(jìn)大家的了解 及時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通 建設(shè)有效的項目績效管理機制 提高會議效率： 事先制定一個例會制度 借助視頻設(shè)備 放棄可開可不開的會議 明確會議規(guī)則 明確會議的目的和期望結(jié)果 會議要有紀(jì)要 會布會議通知 做好會議后勤保障 在會議之前將會議資料發(fā)給參會人員 8 軟考案例分析問題及解決 --- 風(fēng)險管理 風(fēng)險管

19、理 采用多種風(fēng)險識別方法，找到項目分析－專家、多角度 運用分析分析工具 制定風(fēng)險管理計劃 識別干系人的風(fēng)險的容忍度 要制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略 監(jiān)控風(fēng)險－項目財務(wù)報表、人事報告 、項目階段審核 、以往項目的教訓(xùn)報告、項會議報告、項目變更申請 選擇好合同類型 8 風(fēng)險管理方案要可行、有效、全面、及時 風(fēng)險管理的綜合性措施－經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、組織管理措施 好的風(fēng)險管理工作程序問題： 對需求變更來者不拒，導(dǎo)致項目組成員疲于奔命 不斷更新項目計劃，導(dǎo)致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制，成員目標(biāo)不明確，出現(xiàn)了需求分險 團隊存在對

20、關(guān)鍵技術(shù)不明確、系統(tǒng)擴展性不佳 缺乏與客戶公司領(lǐng)導(dǎo)及團隊成員之間的溝通，導(dǎo)致出現(xiàn)重大技術(shù)故障解決： 與客戶積極溝通，使他明白本期工程的重要意義，新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步開發(fā)實現(xiàn)。 申請啟動風(fēng)險儲備金。 采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。 制定詳細(xì)的方案和應(yīng)急方案，爭取客戶高層的支持。 9 軟

21、考案例分析問題及解決 --- 溝通管理 溝通管理 問題： 缺乏溝通，合作氛圍不夠 及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況 沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 沒有開一個高效的會議 溝通方式單一 沒有沖突管理 項目經(jīng)理沒有凝聚力和向心力，項目團隊成員之間缺乏信任感。 項目經(jīng)理的溝通、協(xié)調(diào)等方面的軟技能不足。 項目團隊的成員各自責(zé)任不明確 沒有成文的工作流程和方法，沒有進(jìn)行團結(jié)合作、協(xié)同工作的團隊文化建設(shè)項目經(jīng)理對團隊成員沒有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，未建立激勵機制等。 沒有仔細(xì)分析項目干系人 沒有制

22、訂和執(zhí)行溝通管理計劃 沒有采用有效的溝通方法 缺少召開項目狀態(tài)評審會 在沒有與甲方進(jìn)行溝通并進(jìn)行需求確認(rèn)的情況下，就安排兩名成員進(jìn)行編寫 缺乏對項目組成員溝通需求的分析 缺乏完整的會議規(guī)程 會議沒有產(chǎn)生記錄 會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動 沒有沖突管理 影響溝通的技術(shù)因素： 對信息需求的緊迫性 技術(shù)是否到位 預(yù)期的項目人員配備 項目時間的長短 項目環(huán)境 溝通計劃的內(nèi)容： 干系人溝通要求 對要發(fā)布信息的描述 信息接收的個人或組織 傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 溝通頻率 上報過程，對下

23、層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃進(jìn)行更新與細(xì)化的方法通用詞語表 沖突特點： 沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法 沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題 應(yīng)該公開地處理沖突 10 沖突的解決應(yīng)該聚焦在問題，而不是人身攻擊 沖突的解決應(yīng)該聚焦在現(xiàn)在，而不是過去 解決： 注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛 分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 多種溝通方式 采用一些溝通模板 加強沖突管理 多供應(yīng)商的溝通 解決沖突，包括干系人對項目

24、期望之間的沖突、資源沖突等。 做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。 周期性的溝通。 突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。 給項目成員宣傳組建團隊的重要性，建立團結(jié)合作、協(xié)同工作的團隊文化 分別與每名團隊成員進(jìn)行溝通，了解每個人的想法，找出沒有凝聚力的癥結(jié)所在，再 對癥下藥 將任務(wù)分解到每位成員，使每個人都知道自己要做的事情，并建立定期檢查的機制建立合理的激勵機制，以激發(fā)每位團隊成員的工作熱情。共同制定并遵守簡明有效的工作流程、方法和組織紀(jì)律 正式溝通要行成記錄 可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件等到工具進(jìn)行溝通

25、 11 軟考案例分析問題及解決 --- 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理 問題： 沒有可行的質(zhì)量管理計劃。 僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況的報告溝通方式不全面，導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心 質(zhì)量保證： 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃 采用質(zhì)量保證工具和技術(shù) 提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證 質(zhì)量

26、計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù) 達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目的 質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入 一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改地。 質(zhì)量保證一般是每隔一定的時間進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量。 質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 12