電大東北財(cái)經(jīng)管理學(xué)內(nèi)部案例庫(kù)小抄版Word版

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1、 王新該做些什么？ 問(wèn)題：從管理職能的角度，可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？ 管理：該如何去學(xué)? 從2002年起，上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院四年級(jí)工商管理專業(yè)的學(xué)生迎來(lái)了一門(mén)由工商管理專業(yè)的教師和公司的管理者共同合作完成的新課程：《管理理論與實(shí)踐》。思考題： 1．本科階段管理教育的目標(biāo)：重實(shí)務(wù)還是重應(yīng)用？ 2．國(guó)外的管理教科書(shū)為什么厚？學(xué)生和教師該如何使用教科書(shū)? 3．管理實(shí)踐是一門(mén)藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，可以稱之為一門(mén)科學(xué)。管理該如何去學(xué)？ 參考答案 1． 按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的

2、分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)做一個(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。 2、略。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。 試回答問(wèn)題：本文體現(xiàn)

3、了什么管理思想哪些內(nèi)容 試題分析： 相關(guān)知識(shí)：科學(xué)管理理論 　　科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 　　泰羅倡導(dǎo)以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其方式是通過(guò)明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)思想管理原則： 1． 對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法； 2． 科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)； 3． 與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦； 4． 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過(guò)來(lái)。 案例一：國(guó)民捷運(yùn)航空公司面臨的環(huán)境 美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下

4、跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。、 問(wèn)題：當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒(méi)有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？ 案例二：保羅?亨特該怎么做？ 保羅?亨特在休斯敦長(zhǎng)大，并于1986年在得克薩斯A&M取得工商管理學(xué)位。 問(wèn)題：你認(rèn)為保羅的管理風(fēng)格將需作哪些改變? 參考答案 1、社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少

5、有三種作用： 第一、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒(méi)有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無(wú)組織而言。從組織的工作環(huán)境來(lái)看，沒(méi)有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場(chǎng)供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來(lái)看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此說(shuō)社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在

6、條件對(duì)組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說(shuō)明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過(guò)法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然面臨大量的國(guó)內(nèi)和國(guó)際法律環(huán)境。國(guó)內(nèi)與組織經(jīng)營(yíng)管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架, 大體上包括關(guān)于組織營(yíng)銷(xiāo)與競(jìng)爭(zhēng)行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國(guó)際慣例等。可以這么說(shuō)，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場(chǎng)運(yùn)行的資格；衡量組織在市場(chǎng)中動(dòng)作的

7、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。由此可見(jiàn)，法律規(guī)范對(duì)規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對(duì)他事物或周?chē)娜嘶蛏鐣?huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營(yíng)也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要影響。 可以從上述三種作用角度分析案例中的問(wèn)題。 2、 跨國(guó)公司是一種從事國(guó)際生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的國(guó)際性壟斷公司。在第二次世界大戰(zhàn)后，各主要資本主義國(guó)家的跨國(guó)公司迅速發(fā)展，在“全球戰(zhàn)略”的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)地區(qū)，歐、亞、非、拉等洲遍布了各發(fā)達(dá)國(guó)家的海外子公

8、司。這些海外子公司的絕大部分雇員包括中層經(jīng)理人員乃至部分高級(jí)管理人員都是從當(dāng)?shù)厝酥羞x聘的。這些跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)者們發(fā)現(xiàn)：把母公司的經(jīng)營(yíng)管理方法原封不動(dòng)地移植到海外子公司，出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的問(wèn)題。于是便紛紛請(qǐng)專家學(xué)者對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行研究，最后證實(shí)了是前面所述的影響管理移植的因素起作用的結(jié)果?？鐕?guó)度、跨文化管理移植的方式，主要有單程道管理移植和多程道管理移植?？鐕?guó)度、跨文化的管理移植是將一個(gè)國(guó)家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家、另一種文化環(huán)境中去。其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲取相應(yīng)的利益，而不是生搬硬套。 保羅的管理風(fēng)格應(yīng)與當(dāng)?shù)氐奈幕噙m應(yīng)，角

9、色做出適當(dāng)?shù)淖兺ǎ植荒芨淖兏镜墓芾碇贫群凸芾砑夹g(shù)，要時(shí)刻記住所有變通都是為了適應(yīng)，為了提高組織的績(jī)效。 科寧公司的中短期計(jì)劃 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營(yíng)玻璃品生產(chǎn)和加工。 問(wèn)題：你能分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃嗎？ 參考答案 計(jì)劃按計(jì)劃的期限分類可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。短期計(jì)劃通常是指年度計(jì)劃，是根據(jù)中長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)各種活動(dòng)做出的詳細(xì)的說(shuō)明和規(guī)定，它具有較強(qiáng)的可操作性。短期計(jì)

10、劃在執(zhí)行的過(guò)程中靈活選擇的范圍較小，有效的執(zhí)行是其最基本也是最重要的要求。中期計(jì)劃介于長(zhǎng)期、短期計(jì)劃之間，起到銜接長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。長(zhǎng)期計(jì)劃以問(wèn)題為中心，而中期計(jì)劃以時(shí)間為中心，將長(zhǎng)期計(jì)劃的內(nèi)容細(xì)化為每個(gè)時(shí)段的目標(biāo)。可以說(shuō)，中期計(jì)劃既賦予了長(zhǎng)期計(jì)劃的具體內(nèi)容，又為短期計(jì)劃指明了方向。中期計(jì)劃則為組織指明路徑，而短期計(jì)劃則為組織規(guī)定行進(jìn)的步伐。 可以根據(jù)上述計(jì)劃的類型將科寧公司中的計(jì)劃進(jìn)行分類。 新宇化工公司的目標(biāo)管理 試回答以下問(wèn)題 1、 新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 2、 從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如

11、何按照目標(biāo)管理的程序來(lái)操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問(wèn)題？ 參考答案 目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺(jué)地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。 目標(biāo)管理也是一種過(guò)程管理，其過(guò)程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意

12、哪些沒(méi)有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問(wèn)題。 菲利普?莫里斯公司的戰(zhàn)略 在50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。 問(wèn)題：試說(shuō)明菲利普公司的總戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？ 分析思路 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容十分豐富，形式多種多樣。本案例主要是涉及按經(jīng)營(yíng)層次劃分的戰(zhàn)略分類，分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的

13、，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門(mén)制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門(mén)職能的落實(shí)和具體化，如市場(chǎng)、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。菲利普?莫里斯公司的總戰(zhàn)略是通過(guò)兼并收購(gòu)迅速成為跨國(guó)的、多角化發(fā)展的公司。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是表現(xiàn)為開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，并利用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，主要為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為：生產(chǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告部門(mén)所作的具體的支持新產(chǎn)品銷(xiāo)售的戰(zhàn)略服務(wù)。 美爾雅紡織品公司 程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。 問(wèn)題：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問(wèn)題？怎樣解決？ 參考答案 首先，這家公

14、司并沒(méi)有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則：工廠經(jīng)理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購(gòu)部經(jīng)理關(guān)于用哪種原材料的指揮。 其次，工廠經(jīng)理受批評(píng)，固為他繞過(guò)指揮鏈而直接找采購(gòu)部經(jīng)理，還有供應(yīng)廠商。 第三，工廠經(jīng)理不愿為下級(jí)的行為承擔(dān)述職的責(zé)任。 公司總裁要解決前兩個(gè)問(wèn)題，就應(yīng)該明確，在采購(gòu)原材料方面，采購(gòu)部經(jīng)理直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)。看上去指令來(lái)自采購(gòu)部經(jīng)理，但實(shí)際上是公司總裁作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就維護(hù)了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應(yīng)當(dāng)澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無(wú)法影響上下暢通。再以采購(gòu)原材料為例，最簡(jiǎn)單的解決辦法是，工廠經(jīng)理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要

15、與工廠經(jīng)理直接討論采購(gòu)原材料問(wèn)題，也不要采購(gòu)部經(jīng)理把這類事上交給他。 至于工廠經(jīng)理為部下的行為承擔(dān)責(zé)任的事，他應(yīng)該完全拋棄那種他可以把責(zé)任往下一推了之的念頭。 新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有： 問(wèn)題：你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？ 參考答案 矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點(diǎn)是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需的人

16、員，一般是由不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門(mén)的人員所組成的。它們既接受本職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組即行撤銷(xiāo)，人員回原部門(mén)工作。矩陣制有利于加強(qiáng)各部門(mén)間的配合和信息交流，便于集中各種專門(mén)的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門(mén)的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。這種組織形式的缺點(diǎn)是：由于各成員隸屬于不同的部門(mén)，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；矩陣制實(shí)行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩

17、陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。 可以以客戶來(lái)成立服務(wù)小組，小組成員各職能部門(mén)抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。 智邦公司的組織文化 在臺(tái)灣地區(qū)的科技產(chǎn)業(yè)中，智邦可以說(shuō)是最具 "人文"特色的公司，這種人文的企業(yè)文化，從領(lǐng)導(dǎo)人的身上及辦公環(huán)境可以得證。 問(wèn)題：智邦公司的組織文化是什么?這一文化是如何影響雇員的？ 參考答案 是一種以人為本的組織文化，并體現(xiàn)了濃郁的藝術(shù)氛圍。 主管人員，特別是高層主管人員是企業(yè)風(fēng)氣的創(chuàng)立者。他們的價(jià)值觀影響著企業(yè)發(fā)展的方向。在許多成功的企業(yè)中，在價(jià)值觀推動(dòng)下，領(lǐng)導(dǎo)人起了模范帶

18、頭作用。他們制定了行為的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)雇員們，使自己的公司具有特色，并且成為對(duì)外界的一種象征。 一次面試過(guò)程 杰克是一家電子附件制造廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他需要批準(zhǔn)工廠中監(jiān)督人員的聘用，人事經(jīng)理負(fù)責(zé)初步的甄選。 問(wèn)題：杰克這樣安排面談合適嗎?企業(yè)應(yīng)該制定出什么政策來(lái)避免像這樣的面談？ 參考答案 招聘活動(dòng)具有其本身的規(guī)律性，我們可以把招聘活動(dòng)大致劃分為幾個(gè)相互獨(dú)立與相互聯(lián)系的階段，招聘程序就是按照這些階段進(jìn)行招聘的計(jì)劃安排。一般來(lái)講，招聘和錄用活動(dòng)包括以下幾個(gè)步驟： 1．編制招聘計(jì)劃； 2．?dāng)M定招聘簡(jiǎn)章； 3．發(fā)布招聘信息； 4．報(bào)名登記和初次面談。招聘應(yīng)該是一項(xiàng)有計(jì)劃的

19、管理活動(dòng)，企業(yè)招聘應(yīng)有周密的策劃和時(shí)間安排。 亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式 亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有7家分店。由他全面負(fù)責(zé)它們的經(jīng)營(yíng)管理。 問(wèn)題：運(yùn)用管理方格理論說(shuō)明亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 參考答案 亞歷山大是既高度關(guān)心人，也高度關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)。既堅(jiān)持工作原則，又能根據(jù)下屬員工的實(shí)際情況，關(guān)系下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故。 黃大佑的辭職書(shū) 助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘 試回答以下問(wèn)題 1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？ 2、根據(jù)公平理論，

20、黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？ 參考答案 1、按需要層次論，人的行為動(dòng)力來(lái)源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次從低到高的順序?yàn)椋荷淼男枰?、安全的需要、友?ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。 2、一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過(guò)程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。 案例一

21、：聯(lián)合制造公司總經(jīng)理的一次會(huì)議 聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對(duì)隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題告訴雇員們的重要性非常了解。 試回答以下問(wèn)題 1． 在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語(yǔ)言因素之外，還有什么因素？ 2． 假若這次會(huì)議由你安排，你打算怎樣來(lái)保證雙向的溝通？ 參考答案 　　1、常見(jiàn)的信息溝通障礙有以下幾種： 　　語(yǔ)言障礙，產(chǎn)生理解差異。 　　環(huán)節(jié)過(guò)多，引起信息損耗。 　　信息溝通中的偏見(jiàn)、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。 　　地位差異，妨礙交流。 　　信息表達(dá)不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。 　　地理障礙，溝通困難。 　　信息超負(fù)荷。 　　在這次溝通中的障礙主

22、要是地位差別。 2、雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向。人們之所以經(jīng)常聚會(huì)，是因?yàn)闀?huì)議的確可以滿足人們的某種需要。通過(guò)開(kāi)會(huì)，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。 為了更好的組織此次會(huì)議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問(wèn)題提要，并合理安排會(huì)務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機(jī)會(huì)，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。 案例二：兩種溝通方式的比較 假定你是一家大型全國(guó)性公司的一分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，你對(duì)地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。你的分支機(jī)構(gòu)有120名員工，在。 問(wèn)題：面對(duì)以上兩種不同的情況，你計(jì)劃如何進(jìn)行溝通？為什么要這樣溝通？ 參考答案 針對(duì)情形一，可首先采用個(gè)別交談

23、，給部門(mén)經(jīng)理留些面子，如不能解決問(wèn)題，則采用正式的、公開(kāi)的溝通方式來(lái)處理問(wèn)題，如會(huì)議通報(bào)批評(píng)或撤職。 針對(duì)情形二，可采用鏈?zhǔn)綔贤?，直接向下?jí)層層傳達(dá)，因鏈?zhǔn)綔贤ǖ乃俣茸羁臁? YD公司的執(zhí)行副董事長(zhǎng) 　　YD公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代消費(fèi)產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產(chǎn)線，并開(kāi)設(shè)了連鎖店的一家大公司。 　　 　　據(jù)以上案例的內(nèi)容，從下列被選答案中選擇正確的答案： 　　1.YD公司內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理人員常常因故而辭職，通常不包括以下哪一個(gè)原因？ 　　A.不受重視 B.大材小用 C.合理的意見(jiàn)不被接受 D.薪酬問(wèn)題 　　2.YD公司領(lǐng)

24、導(dǎo)乏力的根本原因是： 　　A.缺乏管理知識(shí) B.缺乏民主意識(shí) C.短期經(jīng)濟(jì)效益和本位主義思想 D.不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)效益 　　3.YD公司的各個(gè)管理層次中，那些想對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理們，經(jīng)常會(huì)遇到什么阻礙？ 　　A.來(lái)自同級(jí)的嫉妒和反對(duì) B.來(lái)自下級(jí)的抵觸 　　C.來(lái)自上級(jí)的冷遇 D.環(huán)境的復(fù)雜和多變 　　4.年輕的經(jīng)理要想擴(kuò)大自身或部門(mén)的影響，最關(guān)鍵的是需要有來(lái)自哪方面的支持？ 　　A.公司董事會(huì) B.自己的直接上司 　　C.公司董事會(huì)和上司 D.本部門(mén)群體員工 　　5.在解決該公司問(wèn)題的措施中，最迫切的應(yīng)該是： 　　A.提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) B.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) C.改變領(lǐng)導(dǎo)作

25、風(fēng) D.提倡民主管理 參考答案： 1、D 2、C 3、C 4、C 5、A 洛克菲勒的關(guān)鍵控制 一滴焊料實(shí)在不起眼，然而 "石油大王"洛克菲勒卻曾為之做定了文章。 問(wèn)題：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 參考答案 關(guān)鍵的控制點(diǎn)主要是那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。 控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問(wèn)題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。 力行電力建設(shè)公司的預(yù)算控制 力行電力建設(shè)公司總經(jīng)理張潤(rùn)祥先生的辦公桌上擺著剛剛送來(lái)的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告。 問(wèn)題：你認(rèn)為該

26、公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問(wèn)題？ 參考答案 這主要是由于一般預(yù)算制度本身的缺陷所造成的，一般預(yù)算雖然簡(jiǎn)單易行，但不能有效的適應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整，往往一些無(wú)用的開(kāi)支重復(fù)預(yù)算，而一些急用的項(xiàng)目又不能及時(shí)獲得資金，存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題。 針對(duì)以上情況，可改變預(yù)算的控制方法，采用零基預(yù)算或全面預(yù)算。 ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 案例1 海爾“賽馬不相馬” 1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。 思考題 1．有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)

27、的人才。你如何看待這一問(wèn)題？ 2．對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂(lè)，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人員管理思路。 3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場(chǎng)景的模擬分析，提高學(xué)生思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理能力。 主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。 本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來(lái)檢

28、驗(yàn)。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對(duì)應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實(shí)。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。 思考題 1、你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？ 2、為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？ 3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一風(fēng)波？ 4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高

29、學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。、 一個(gè)老總，兩個(gè)助手 大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于80年代中期開(kāi)始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車(chē)間分別與美 思考題： 1、 你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣

30、評(píng)價(jià)這兩位助手及怎樣取舍這兩個(gè)建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ 3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之日的？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：本案例通過(guò)對(duì)兩個(gè)廠長(zhǎng)助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施過(guò)程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。 本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來(lái)看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。

31、企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些，劉助理的方案主要是正面激勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。 思考題： 1、分析公司出現(xiàn)的主要問(wèn)題及原因（3點(diǎn)以上） 2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問(wèn)題？ 3、解決公司問(wèn)題要在哪幾方面著手？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實(shí)際問(wèn)題的能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）由小到大公司成長(zhǎng)的瓶頸是什

32、么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問(wèn)題。（2）解決元老問(wèn)題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵(lì)、職權(quán)等。 韋爾奇對(duì)通用電器公司的改造 當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊寫(xiě)不斷衰落， 思考題: 1、 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點(diǎn)？ 2、 組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對(duì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有怎樣的作用? 3、韋爾奇的個(gè)人魅力是什么？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中相關(guān)信息的分析

33、，增強(qiáng)學(xué)生的對(duì)企業(yè)運(yùn)行的認(rèn)識(shí)能力和解決問(wèn)題能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織模式轉(zhuǎn)變的條件是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？ 本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對(duì)市場(chǎng)。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領(lǐng)袖人物。 康 柏 計(jì) 算機(jī) 公 司 康柏計(jì)算機(jī)公司是近幾十年來(lái)發(fā)展最快的公司，在它成立還不到四年的時(shí)間里，就登上了“財(cái)富”雜志的500強(qiáng)之列。 思考題： 1、 康柏公司的創(chuàng)立和發(fā)展過(guò)程是怎樣形成管競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 2、 康柏公司的戰(zhàn)略管理有什么特色？ 3、 技術(shù)創(chuàng)新是康柏公司的核心

34、優(yōu)勢(shì)嗎？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的背景分析，了解快速成長(zhǎng)企業(yè)的發(fā)展歷程和決定要素。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）快速成長(zhǎng)公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素是什么？（3）快速成長(zhǎng)公司是否也有成長(zhǎng)的階段性？ 本案例分析路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。（2）以創(chuàng)新開(kāi)拓市場(chǎng)空間。（3）技術(shù)領(lǐng)先是該公司的核心優(yōu)勢(shì)。 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車(chē)公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。 思考題： 1、 通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？ 2、 其組織結(jié)構(gòu)是

35、怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？ 3、 直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的背景分析，了解通用汽車(chē)公司在百年的成長(zhǎng)中是怎樣通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長(zhǎng)？（3）組織模式變革需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實(shí)施保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長(zhǎng)較快時(shí)，組織模式的及時(shí)變革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。 第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計(jì)

36、劃 第二機(jī)器制造廠是生產(chǎn)礦山機(jī)械的中型國(guó)有企業(yè)，在過(guò)去高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下， 思考題： 1、 企業(yè)的計(jì)劃模式如何適應(yīng)市場(chǎng)形式的變化？ 2、 怎樣有效發(fā)揮計(jì)劃的職能？ 3、計(jì)劃與市場(chǎng)變化怎樣有效結(jié)合？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的內(nèi)部計(jì)劃流程分析，了解通企業(yè)計(jì)劃制定與實(shí)施的條件與程序以及中國(guó)轉(zhuǎn)軌時(shí)期計(jì)劃職能作用的發(fā)揮。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）計(jì)劃職能在公司的作用是什么？（2）計(jì)劃目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合保證生產(chǎn)有序化？（3）計(jì)劃工作轉(zhuǎn)變需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃工作一定要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃職能。（2）

37、計(jì)劃職能的有效發(fā)揮與計(jì)劃制定的科學(xué)性、計(jì)劃實(shí)施中的監(jiān)督與控制要有機(jī)結(jié)合。（3）計(jì)劃的彈性是十分重要的，決定了計(jì)劃與市場(chǎng)需要結(jié)合。 蘋(píng) 果 電 腦 公司 蘋(píng)果電腦公司曾是美國(guó)個(gè)人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來(lái)， 思考題： 1、蘋(píng)果公司陷入困境的根本原因是什么？ 2、為什么說(shuō)喬布斯是蘋(píng)果公司的精神領(lǐng)袖？喬布斯靠什么能拯救蘋(píng)果公司？ 3、蘋(píng)果公司與微軟聯(lián)手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，了解蘋(píng)果公司在其成長(zhǎng)中的危機(jī)以及企業(yè)渡過(guò)危機(jī)的戰(zhàn)略舉措。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（2）在

38、企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？ 本案例分析路徑：（1）蘋(píng)果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領(lǐng)導(dǎo)人為主創(chuàng)立并成長(zhǎng)的，那么，其領(lǐng)軍人物一定是其領(lǐng)袖。（3）蘋(píng)果公司與微軟聯(lián)手是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不論是在聲勢(shì)上還是實(shí)質(zhì)上都是雙贏。 英 特 爾 公 司 與IBM、微軟和蘋(píng)果公司齊名的英特爾公司，是當(dāng)今個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的主要角逐者之一。 思考題： 1、 請(qǐng)你總結(jié)英特爾公司的管理特點(diǎn)（四點(diǎn)以上） 2、 請(qǐng)解釋“工作第一，個(gè)人電腦只是個(gè)工具”這兩句話 3、 英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格

39、更接近，還是與公司特點(diǎn)更接近？你最欣賞其管理特點(diǎn)中的哪一點(diǎn)？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點(diǎn)與其對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”的管理模式的區(qū)別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？ 本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點(diǎn)是“以人為本”。（2）電腦只是個(gè)人工作的工具，一定要跳出電腦來(lái)看這一事物。（3）英特爾公司的管理風(fēng)格是總裁風(fēng)格，也集中體現(xiàn)了公司特點(diǎn)。 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 皮爾卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。 思考題：

40、 1、 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么特點(diǎn)？ 2、 企業(yè)應(yīng)該聘用什么樣的人？ 3、 人的領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的嗎？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)皮爾卡丹的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析，提高學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與管理藝術(shù)的認(rèn)識(shí)，以期增強(qiáng)學(xué)生的導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的人？（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有哪些領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人還是信任的人？ 本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人，但如果外界環(huán)境不能保證人的誠(chéng)信，還是應(yīng)任用你信任的人。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能有很大程度

41、上是天生的。 GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的 通用電氣公司是全球500強(qiáng)最大的公司之一，該公司的市值達(dá)4500億美元，排名世界第一， 思考題： 1、通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？ 2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫(kù)？它起到了什么作用？ 3、通用企業(yè)開(kāi)展的員工培訓(xùn)有什么效果？對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義嗎？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)通用電氣公司建立學(xué)習(xí)型組織模式分析，使學(xué)生了解公司在其成長(zhǎng)中通過(guò)強(qiáng)化員工再學(xué)習(xí)能力使企業(yè)不斷迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)再學(xué)習(xí)、員工再學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層

42、管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應(yīng)用怎樣才能更好結(jié)合？ 本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是應(yīng)用性強(qiáng)，快速解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫(kù)？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實(shí)際行動(dòng)。（3）通用公司開(kāi)展的員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)是儲(chǔ)備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 “青鋼”集團(tuán)的：五個(gè)日“管理” 作為山東省三大鋼鐵企業(yè)之一的青島鋼鐵控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱青鋼）一直在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度。 思考題： 1、青鋼“五個(gè)日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認(rèn)識(shí)的？ 2、我國(guó)企業(yè)

43、的管理特點(diǎn)是什么？ 3、企業(yè)怎樣有效推行這樣的管理模式？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場(chǎng)景的模擬分析，提高學(xué)生根據(jù)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際狀況思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理能力。 主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度的有效性？（2）管理與監(jiān)督之間的有機(jī)聯(lián)系是什么？（3）企業(yè)的管理是推行管理思想還是完善管理規(guī)則？ 本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過(guò)管理細(xì)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，非常適用于制造業(yè)企業(yè)。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)

44、送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。 問(wèn)題：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 參考答案 目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)通過(guò)努力爭(zhēng)取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時(shí)限。在確定目標(biāo)的具體問(wèn)題上，由于組織的各部門(mén)職能不同，不同時(shí)期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過(guò)從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則： 1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。 2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。 3、預(yù)見(jiàn)性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。 4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都

45、是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。 5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對(duì)象、要求和時(shí)限上是明確的和單義的。 這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說(shuō)不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣(mài)掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 阿迪達(dá)斯與耐克 如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇： 問(wèn)題： 1． 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？ 2．

46、 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？ 參考答案 合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場(chǎng)，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場(chǎng)。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒(méi)有對(duì)新興市場(chǎng)做出反應(yīng)，決策沒(méi)有變化。 不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來(lái)時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場(chǎng)的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營(yíng)的失誤。 施溫自行車(chē)公司 伊格納

47、茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。 試回答以下問(wèn)題 1． 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 參考答案 長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過(guò)科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門(mén)的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于

48、用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面。 1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定計(jì)劃保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。 “小天鵝”與“荷花”的合并 近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)透過(guò)全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過(guò)剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象， 試回答以下問(wèn)題 1、“小

49、天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？ 2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？ 分析思路： 1、按經(jīng)營(yíng)層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門(mén)制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門(mén)職能的落實(shí)和具體化，如市場(chǎng)、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 “小天鵝”通過(guò)橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的目的。 2、屬于事

50、業(yè)部層戰(zhàn)略，通過(guò)兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。 《國(guó)民》報(bào)的戰(zhàn)略出了什么問(wèn)題 初看上去它具有所有成功的標(biāo)志：正如《今日美國(guó)》(USA Today)第一份全國(guó)范圍的綜合趣味報(bào)紙， 問(wèn)題： 1．用波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架分析產(chǎn)業(yè)和管理當(dāng)局的戰(zhàn)略。 2．這項(xiàng)事業(yè)注定要失敗嗎?有沒(méi)有可能采取哪些不同的戰(zhàn)略增加成功的可能性？ 分析思路 波特的鉆石模型主要分析五種力量對(duì)戰(zhàn)略制定的影響，根據(jù)這些因素分析應(yīng)該如何提高戰(zhàn)略成功的可能性。 巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月

51、的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 問(wèn)題："巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。"對(duì)此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。 參考答案 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜?波蘭斯基的工作就是為各個(gè)部門(mén)配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門(mén)的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來(lái)處理。 莫里照相設(shè)備制造公司 莫里照相設(shè)備制造公司雇用卡特當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。 參考答案 一、研究工作的管理層次應(yīng)該減少。 二、管理人員的控制范圍應(yīng)該擴(kuò)大。副總經(jīng)理只抓三個(gè)部門(mén)，研究部主

52、任僅管兩個(gè)處長(zhǎng)，每個(gè)處長(zhǎng)手下有五個(gè)科長(zhǎng)，而每個(gè)科長(zhǎng)又只有兩、三個(gè)科題組長(zhǎng)。 三、權(quán)力應(yīng)該下放。對(duì)整個(gè)研究過(guò)程來(lái)說(shuō)，最高決策人要復(fù)審全部項(xiàng)目，顯然會(huì)阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時(shí)也拖延了對(duì)外界變化反應(yīng)的時(shí)間。 四、一個(gè)權(quán)力下放的企事業(yè)，管理層次少，管理范圍廣，對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)，它可以這樣來(lái)設(shè)計(jì)： 第一，那位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)七個(gè)部門(mén)：物理、有機(jī)合成、化學(xué)：工藝、反應(yīng)裝置、分解學(xué)、行政管理與專利注冊(cè)。在這一管理層次上，不必顧及基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開(kāi)發(fā)之間的差別，每個(gè)研究領(lǐng)域由一位部主任牽頭。 第二，每一位研究部主任手下各有五個(gè)以上的項(xiàng)目帶頭人，從事專題研究，外加一個(gè)人來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。 第三，由于

53、只有三個(gè)管理層次，這五位研究部主任有權(quán)審批各種項(xiàng)目的進(jìn)展，而副總經(jīng)理只須介入每一研究部門(mén)的總資金問(wèn)題。 州長(zhǎng)競(jìng)選 在美國(guó)中西部的一個(gè)大州里，正在進(jìn)行一場(chǎng)州長(zhǎng)競(jìng)選。有位候選人指定吉姆為他的競(jìng)選總管，專門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)競(jìng)選期間所有的任務(wù)。 參考答案 吉姆在建立競(jìng)選機(jī)構(gòu)時(shí)，一是考慮了任務(wù)的職能，二是考慮到執(zhí)行的地點(diǎn)，他結(jié)合了這兩者來(lái)劃分部門(mén)，這確實(shí)非常適合州長(zhǎng)候選人的競(jìng)選目標(biāo)。 在總部機(jī)構(gòu)這一決策頂層，吉姆以職能來(lái)劃分部門(mén)：A、B、C、D、E、F，統(tǒng)統(tǒng)都是職能部門(mén)。他又以派出的分支機(jī)構(gòu)，另建一套部門(mén)——各縣競(jìng)選辦公室，來(lái)配合競(jìng)選活動(dòng)，此舉可稱為G。 然后，在本州37個(gè)縣里，換句話說(shuō)，在G（各縣

54、競(jìng)選辦公室）之下，再設(shè)置下屬職能機(jī)構(gòu)：（D）招募并指揮志愿工作人員；（E）在電話中心工作，聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)剡x民；（F）散發(fā)各種宣傳材料。這些機(jī)構(gòu)的活動(dòng)，對(duì)于吸引當(dāng)?shù)毓姷淖⒁?，自然大有好處? 馬格納國(guó)際公司 馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車(chē)制造廠之一。 試回答以下問(wèn)題 1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。 2．馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？ 案例簡(jiǎn)析： 1、1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制

55、是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是七十年代美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來(lái)，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過(guò)多，管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超

56、事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。 2、設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 動(dòng)力工業(yè)公司 動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車(chē)替換零件制造商， 試回答以下問(wèn)題 1． 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？ 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 參考答案： 1、

57、在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來(lái)講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒(méi)有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問(wèn)題。 　　衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 一是決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 二是決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 三是決策的重要性。組織中較低層次

58、做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 四是決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 2、基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒(méi)有獨(dú)立的權(quán)利。 蘇珊的決策 蘇珊是美國(guó)西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場(chǎng)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。 試回答以下問(wèn)題 1． 你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？ 2． 你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？ 參

59、考答案 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的、甚至是跨國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來(lái)源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說(shuō)，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷(xiāo)售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。 招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來(lái)說(shuō)，組織越大，招聘方面的工作越容易開(kāi)展。這是因?yàn)椋M織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在

60、其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來(lái)填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。 人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。“體”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。 應(yīng)以以往的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面

61、試者的潛質(zhì)。 美國(guó)西南航空公司 美國(guó)西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客， 試回答以下問(wèn)題 1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？ 2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？ 參考答案 組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。 西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關(guān)心員工的需求。 組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在： 組織文化的導(dǎo)向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵(lì)功能 組織文化的輻射功能

62、 雷諾茲在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的職業(yè)生涯 蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大 試回答以下問(wèn)題 1． 影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ 2． 你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。 參考答案 每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是來(lái)自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級(jí)和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職就無(wú)權(quán)。職權(quán)的

63、基本內(nèi)容包括：對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素（學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等）無(wú)關(guān)。二是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，即權(quán)威。這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權(quán)威不隨職位的消失而消失，而且這種權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的，即品格、才能、知識(shí)和情感。

64、 可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開(kāi)展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開(kāi)展工作。 林肯電氣公司的激勵(lì) 林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年 問(wèn)題：你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性? 分析路徑 自二、三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把各種激勵(lì)理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造型三大類。 需要和動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人們行為的原因，也是激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵(lì)理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動(dòng)人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、“ＥＲＧ”理論、成就需要激勵(lì)理論；過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過(guò)程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過(guò)程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造