電大東北財(cái)經(jīng)管理學(xué)內(nèi)部案例庫小抄版Word版

《電大東北財(cái)經(jīng)管理學(xué)內(nèi)部案例庫小抄版Word版》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《電大東北財(cái)經(jīng)管理學(xué)內(nèi)部案例庫小抄版Word版（12頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 王新該做些什么？ 問題：從管理職能的角度，可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？ 管理：該如何去學(xué)? 從2002年起，上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院四年級(jí)工商管理專業(yè)的學(xué)生迎來了一門由工商管理專業(yè)的教師和公司的管理者共同合作完成的新課程：《管理理論與實(shí)踐》。思考題： 1．本科階段管理教育的目標(biāo)：重實(shí)務(wù)還是重應(yīng)用？ 2．國外的管理教科書為什么厚？學(xué)生和教師該如何使用教科書? 3．管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，可以稱之為一門科學(xué)。管理該如何去學(xué)？ 參考答案 1． 按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的

2、分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)做一個(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。 2、略。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。 試回答問題：本文體現(xiàn)

3、了什么管理思想哪些內(nèi)容 試題分析： 相關(guān)知識(shí)：科學(xué)管理理論 　　科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 　　泰羅倡導(dǎo)以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)思想管理原則： 1． 對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法； 2． 科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長； 3． 與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦； 4． 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。 案例一：國民捷運(yùn)航空公司面臨的環(huán)境 美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下

4、跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。、 問題：當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？ 案例二：保羅?亨特該怎么做？ 保羅?亨特在休斯敦長大，并于1986年在得克薩斯A&M取得工商管理學(xué)位。 問題：你認(rèn)為保羅的管理風(fēng)格將需作哪些改變? 參考答案 1、社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少

5、有三種作用： 第一、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此說社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在

6、條件對(duì)組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)就必然面臨大量的國內(nèi)和國際法律環(huán)境。國內(nèi)與組織經(jīng)營管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架, 大體上包括關(guān)于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國際慣例等?？梢赃@么說，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場運(yùn)行的資格；衡量組織在市場中動(dòng)作的

7、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。由此可見，法律規(guī)范對(duì)規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對(duì)他事物或周圍的人或社會(huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營產(chǎn)生重要影響。 可以從上述三種作用角度分析案例中的問題。 2、 跨國公司是一種從事國際生產(chǎn)與經(jīng)營的國際性壟斷公司。在第二次世界大戰(zhàn)后，各主要資本主義國家的跨國公司迅速發(fā)展，在“全球戰(zhàn)略”的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，跨國公司的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)地區(qū)，歐、亞、非、拉等洲遍布了各發(fā)達(dá)國家的海外子公

8、司。這些海外子公司的絕大部分雇員包括中層經(jīng)理人員乃至部分高級(jí)管理人員都是從當(dāng)?shù)厝酥羞x聘的。這些跨國公司的經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)：把母公司的經(jīng)營管理方法原封不動(dòng)地移植到海外子公司，出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的問題。于是便紛紛請(qǐng)專家學(xué)者對(duì)這些問題進(jìn)行研究，最后證實(shí)了是前面所述的影響管理移植的因素起作用的結(jié)果?？鐕?、跨文化管理移植的方式，主要有單程道管理移植和多程道管理移植。跨國度、跨文化的管理移植是將一個(gè)國家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家、另一種文化環(huán)境中去。其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲取相應(yīng)的利益，而不是生搬硬套。 保羅的管理風(fēng)格應(yīng)與當(dāng)?shù)氐奈幕噙m應(yīng)，角

9、色做出適當(dāng)?shù)淖兺?，但又不能改變根本的管理制度和管理技術(shù)，要時(shí)刻記住所有變通都是為了適應(yīng)，為了提高組織的績效。 科寧公司的中短期計(jì)劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營玻璃品生產(chǎn)和加工。 問題：你能分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃嗎？ 參考答案 計(jì)劃按計(jì)劃的期限分類可分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃。長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)工商企業(yè)來說，長期計(jì)劃包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。短期計(jì)劃通常是指年度計(jì)劃，是根據(jù)中長期計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)各種活動(dòng)做出的詳細(xì)的說明和規(guī)定，它具有較強(qiáng)的可操作性。短期計(jì)

10、劃在執(zhí)行的過程中靈活選擇的范圍較小，有效的執(zhí)行是其最基本也是最重要的要求。中期計(jì)劃介于長期、短期計(jì)劃之間，起到銜接長期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。長期計(jì)劃以問題為中心，而中期計(jì)劃以時(shí)間為中心，將長期計(jì)劃的內(nèi)容細(xì)化為每個(gè)時(shí)段的目標(biāo)。可以說，中期計(jì)劃既賦予了長期計(jì)劃的具體內(nèi)容，又為短期計(jì)劃指明了方向。中期計(jì)劃則為組織指明路徑，而短期計(jì)劃則為組織規(guī)定行進(jìn)的步伐。 可以根據(jù)上述計(jì)劃的類型將科寧公司中的計(jì)劃進(jìn)行分類。 新宇化工公司的目標(biāo)管理 試回答以下問題 1、 新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 2、 從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如

11、何按照目標(biāo)管理的程序來操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問題？ 參考答案 目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。 目標(biāo)管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意

12、哪些沒有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。 菲利普?莫里斯公司的戰(zhàn)略 在50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。 問題：試說明菲利普公司的總戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？ 分析思路 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容十分豐富，形式多種多樣。本案例主要是涉及按經(jīng)營層次劃分的戰(zhàn)略分類，分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的

13、，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。菲利普?莫里斯公司的總戰(zhàn)略是通過兼并收購迅速成為跨國的、多角化發(fā)展的公司。經(jīng)營戰(zhàn)略主要是表現(xiàn)為開發(fā)新的產(chǎn)品，并利用市場營銷的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢擴(kuò)大市場份額，主要為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為：生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、廣告部門所作的具體的支持新產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略服務(wù)。 美爾雅紡織品公司 程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。 問題：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？ 參考答案 首先，這家公

14、司并沒有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則：工廠經(jīng)理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購部經(jīng)理關(guān)于用哪種原材料的指揮。 其次，工廠經(jīng)理受批評(píng)，固為他繞過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理，還有供應(yīng)廠商。 第三，工廠經(jīng)理不愿為下級(jí)的行為承擔(dān)述職的責(zé)任。 公司總裁要解決前兩個(gè)問題，就應(yīng)該明確，在采購原材料方面，采購部經(jīng)理直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)。看上去指令來自采購部經(jīng)理，但實(shí)際上是公司總裁作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就維護(hù)了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應(yīng)當(dāng)澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。再以采購原材料為例，最簡單的解決辦法是，工廠經(jīng)理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要

15、與工廠經(jīng)理直接討論采購原材料問題，也不要采購部經(jīng)理把這類事上交給他。 至于工廠經(jīng)理為部下的行為承擔(dān)責(zé)任的事，他應(yīng)該完全拋棄那種他可以把責(zé)任往下一推了之的念頭。 新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有： 問題：你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？ 參考答案 矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點(diǎn)是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需的人

16、員，一般是由不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員所組成的。它們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組即行撤銷，人員回原部門工作。矩陣制有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。這種組織形式的缺點(diǎn)是：由于各成員隸屬于不同的部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；矩陣制實(shí)行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩

17、陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。 可以以客戶來成立服務(wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。 智邦公司的組織文化 在臺(tái)灣地區(qū)的科技產(chǎn)業(yè)中，智邦可以說是最具 "人文"特色的公司，這種人文的企業(yè)文化，從領(lǐng)導(dǎo)人的身上及辦公環(huán)境可以得證。 問題：智邦公司的組織文化是什么?這一文化是如何影響雇員的？ 參考答案 是一種以人為本的組織文化，并體現(xiàn)了濃郁的藝術(shù)氛圍。 主管人員，特別是高層主管人員是企業(yè)風(fēng)氣的創(chuàng)立者。他們的價(jià)值觀影響著企業(yè)發(fā)展的方向。在許多成功的企業(yè)中，在價(jià)值觀推動(dòng)下，領(lǐng)導(dǎo)人起了模范帶

18、頭作用。他們制定了行為的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)雇員們，使自己的公司具有特色，并且成為對(duì)外界的一種象征。 一次面試過程 杰克是一家電子附件制造廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他需要批準(zhǔn)工廠中監(jiān)督人員的聘用，人事經(jīng)理負(fù)責(zé)初步的甄選。 問題：杰克這樣安排面談合適嗎?企業(yè)應(yīng)該制定出什么政策來避免像這樣的面談？ 參考答案 招聘活動(dòng)具有其本身的規(guī)律性，我們可以把招聘活動(dòng)大致劃分為幾個(gè)相互獨(dú)立與相互聯(lián)系的階段，招聘程序就是按照這些階段進(jìn)行招聘的計(jì)劃安排。一般來講，招聘和錄用活動(dòng)包括以下幾個(gè)步驟： 1．編制招聘計(jì)劃； 2．?dāng)M定招聘簡章； 3．發(fā)布招聘信息； 4．報(bào)名登記和初次面談。招聘應(yīng)該是一項(xiàng)有計(jì)劃的

19、管理活動(dòng)，企業(yè)招聘應(yīng)有周密的策劃和時(shí)間安排。 亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式 亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有7家分店。由他全面負(fù)責(zé)它們的經(jīng)營管理。 問題：運(yùn)用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 參考答案 亞歷山大是既高度關(guān)心人，也高度關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)。既堅(jiān)持工作原則，又能根據(jù)下屬員工的實(shí)際情況，關(guān)系下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故。 黃大佑的辭職書 助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘 試回答以下問題 1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？ 2、根據(jù)公平理論，

20、黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 參考答案 1、按需要層次論，人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次從低到高的順序?yàn)椋荷淼男枰踩男枰?、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。 2、一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。 案例一

21、：聯(lián)合制造公司總經(jīng)理的一次會(huì)議 聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對(duì)隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。 試回答以下問題 1． 在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？ 2． 假若這次會(huì)議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？ 參考答案 　　1、常見的信息溝通障礙有以下幾種： 　　語言障礙，產(chǎn)生理解差異。 　　環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。 　　信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。 　　地位差異，妨礙交流。 　　信息表達(dá)不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。 　　地理障礙，溝通困難。 　　信息超負(fù)荷。 　　在這次溝通中的障礙主

22、要是地位差別。 2、雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向。人們之所以經(jīng)常聚會(huì)，是因?yàn)闀?huì)議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會(huì)，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。 為了更好的組織此次會(huì)議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會(huì)務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機(jī)會(huì)，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。 案例二：兩種溝通方式的比較 假定你是一家大型全國性公司的一分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，你對(duì)地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。你的分支機(jī)構(gòu)有120名員工，在。 問題：面對(duì)以上兩種不同的情況，你計(jì)劃如何進(jìn)行溝通？為什么要這樣溝通？ 參考答案 針對(duì)情形一，可首先采用個(gè)別交談

23、，給部門經(jīng)理留些面子，如不能解決問題，則采用正式的、公開的溝通方式來處理問題，如會(huì)議通報(bào)批評(píng)或撤職。 針對(duì)情形二，可采用鏈?zhǔn)綔贤?，直接向下?jí)層層傳達(dá)，因鏈?zhǔn)綔贤ǖ乃俣茸羁臁? YD公司的執(zhí)行副董事長 　　YD公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代消費(fèi)產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產(chǎn)線，并開設(shè)了連鎖店的一家大公司。 　　 　　據(jù)以上案例的內(nèi)容，從下列被選答案中選擇正確的答案： 　　1.YD公司內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理人員常常因故而辭職，通常不包括以下哪一個(gè)原因？ 　　A.不受重視 B.大材小用 C.合理的意見不被接受 D.薪酬問題 　　2.YD公司領(lǐng)

24、導(dǎo)乏力的根本原因是： 　　A.缺乏管理知識(shí) B.缺乏民主意識(shí) C.短期經(jīng)濟(jì)效益和本位主義思想 D.不重視長遠(yuǎn)效益 　　3.YD公司的各個(gè)管理層次中，那些想對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理們，經(jīng)常會(huì)遇到什么阻礙？ 　　A.來自同級(jí)的嫉妒和反對(duì) B.來自下級(jí)的抵觸 　　C.來自上級(jí)的冷遇 D.環(huán)境的復(fù)雜和多變 　　4.年輕的經(jīng)理要想擴(kuò)大自身或部門的影響，最關(guān)鍵的是需要有來自哪方面的支持？ 　　A.公司董事會(huì) B.自己的直接上司 　　C.公司董事會(huì)和上司 D.本部門群體員工 　　5.在解決該公司問題的措施中，最迫切的應(yīng)該是： 　　A.提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) B.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) C.改變領(lǐng)導(dǎo)作

25、風(fēng) D.提倡民主管理 參考答案： 1、D 2、C 3、C 4、C 5、A 洛克菲勒的關(guān)鍵控制 一滴焊料實(shí)在不起眼，然而 "石油大王"洛克菲勒卻曾為之做定了文章。 問題：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 參考答案 關(guān)鍵的控制點(diǎn)主要是那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。 控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。 力行電力建設(shè)公司的預(yù)算控制 力行電力建設(shè)公司總經(jīng)理張潤祥先生的辦公桌上擺著剛剛送來的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告。 問題：你認(rèn)為該

26、公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問題？ 參考答案 這主要是由于一般預(yù)算制度本身的缺陷所造成的，一般預(yù)算雖然簡單易行，但不能有效的適應(yīng)公司的經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，往往一些無用的開支重復(fù)預(yù)算，而一些急用的項(xiàng)目又不能及時(shí)獲得資金，存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和討價(jià)還價(jià)的問題。 針對(duì)以上情況，可改變預(yù)算的控制方法，采用零基預(yù)算或全面預(yù)算。 ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 案例1 海爾“賽馬不相馬” 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請(qǐng)書。 思考題 1．有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)

27、的人才。你如何看待這一問題？ 2．對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人員管理思路。 3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生思考問題、解決問題的管理能力。 主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。 本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢

28、驗(yàn)。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對(duì)應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實(shí)。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。 思考題 1、你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？ 2、為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？ 3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一風(fēng)波？ 4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高

29、學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。、 一個(gè)老總，兩個(gè)助手 大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車間分別與美 思考題： 1、 你若是陳廠長，你將怎樣

30、評(píng)價(jià)這兩位助手及怎樣取舍這兩個(gè)建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ 3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之日的？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：本案例通過對(duì)兩個(gè)廠長助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國有企業(yè)改革的實(shí)施過程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。 本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。

31、企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。 思考題： 1、分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（3點(diǎn)以上） 2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問題？ 3、解決公司問題要在哪幾方面著手？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實(shí)際問題的能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什

32、么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵(lì)、職權(quán)等。 韋爾奇對(duì)通用電器公司的改造 當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊寫不斷衰落， 思考題: 1、 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點(diǎn)？ 2、 組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對(duì)提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用? 3、韋爾奇的個(gè)人魅力是什么？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中相關(guān)信息的分析

33、，增強(qiáng)學(xué)生的對(duì)企業(yè)運(yùn)行的認(rèn)識(shí)能力和解決問題能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織模式轉(zhuǎn)變的條件是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？ 本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對(duì)市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領(lǐng)袖人物。 康 柏 計(jì) 算機(jī) 公 司 康柏計(jì)算機(jī)公司是近幾十年來發(fā)展最快的公司，在它成立還不到四年的時(shí)間里，就登上了“財(cái)富”雜志的500強(qiáng)之列。 思考題： 1、 康柏公司的創(chuàng)立和發(fā)展過程是怎樣形成管競爭優(yōu)勢的？ 2、 康柏公司的戰(zhàn)略管理有什么特色？ 3、 技術(shù)創(chuàng)新是康柏公司的核心

34、優(yōu)勢嗎？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)該公司的背景分析，了解快速成長企業(yè)的發(fā)展歷程和決定要素。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關(guān)鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？ 本案例分析路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。（2）以創(chuàng)新開拓市場空間。（3）技術(shù)領(lǐng)先是該公司的核心優(yōu)勢。 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。 思考題： 1、 通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？ 2、 其組織結(jié)構(gòu)是

35、怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？ 3、 直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實(shí)施保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時(shí)，組織模式的及時(shí)變革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。 第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計(jì)

36、劃 第二機(jī)器制造廠是生產(chǎn)礦山機(jī)械的中型國有企業(yè)，在過去高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下， 思考題： 1、 企業(yè)的計(jì)劃模式如何適應(yīng)市場形式的變化？ 2、 怎樣有效發(fā)揮計(jì)劃的職能？ 3、計(jì)劃與市場變化怎樣有效結(jié)合？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)該公司的內(nèi)部計(jì)劃流程分析，了解通企業(yè)計(jì)劃制定與實(shí)施的條件與程序以及中國轉(zhuǎn)軌時(shí)期計(jì)劃職能作用的發(fā)揮。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）計(jì)劃職能在公司的作用是什么？（2）計(jì)劃目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合保證生產(chǎn)有序化？（3）計(jì)劃工作轉(zhuǎn)變需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃工作一定要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃職能。（2）

37、計(jì)劃職能的有效發(fā)揮與計(jì)劃制定的科學(xué)性、計(jì)劃實(shí)施中的監(jiān)督與控制要有機(jī)結(jié)合。（3）計(jì)劃的彈性是十分重要的，決定了計(jì)劃與市場需要結(jié)合。 蘋 果 電 腦 公司 蘋果電腦公司曾是美國個(gè)人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來， 思考題： 1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？ 2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領(lǐng)袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？ 3、蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)該公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機(jī)以及企業(yè)渡過危機(jī)的戰(zhàn)略舉措。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（2）在

38、企業(yè)成長過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？ 本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領(lǐng)導(dǎo)人為主創(chuàng)立并成長的，那么，其領(lǐng)軍人物一定是其領(lǐng)袖。（3）蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不論是在聲勢上還是實(shí)質(zhì)上都是雙贏。 英 特 爾 公 司 與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當(dāng)今個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的主要角逐者之一。 思考題： 1、 請(qǐng)你總結(jié)英特爾公司的管理特點(diǎn)（四點(diǎn)以上） 2、 請(qǐng)解釋“工作第一，個(gè)人電腦只是個(gè)工具”這兩句話 3、 英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格

39、更接近，還是與公司特點(diǎn)更接近？你最欣賞其管理特點(diǎn)中的哪一點(diǎn)？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點(diǎn)與其對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”的管理模式的區(qū)別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？ 本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點(diǎn)是“以人為本”。（2）電腦只是個(gè)人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風(fēng)格是總裁風(fēng)格，也集中體現(xiàn)了公司特點(diǎn)。 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 皮爾卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。 思考題：

40、 1、 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么特點(diǎn)？ 2、 企業(yè)應(yīng)該聘用什么樣的人？ 3、 人的領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的嗎？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)皮爾卡丹的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析，提高學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與管理藝術(shù)的認(rèn)識(shí)，以期增強(qiáng)學(xué)生的導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的人？（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有哪些領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人還是信任的人？ 本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人，但如果外界環(huán)境不能保證人的誠信，還是應(yīng)任用你信任的人。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能有很大程度

41、上是天生的。 GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的 通用電氣公司是全球500強(qiáng)最大的公司之一，該公司的市值達(dá)4500億美元，排名世界第一， 思考題： 1、通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？ 2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？ 3、通用企業(yè)開展的員工培訓(xùn)有什么效果？對(duì)中國企業(yè)有借鑒意義嗎？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)通用電氣公司建立學(xué)習(xí)型組織模式分析，使學(xué)生了解公司在其成長中通過強(qiáng)化員工再學(xué)習(xí)能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)再學(xué)習(xí)、員工再學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層

42、管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應(yīng)用怎樣才能更好結(jié)合？ 本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是應(yīng)用性強(qiáng)，快速解決企業(yè)實(shí)際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實(shí)際行動(dòng)。（3）通用公司開展的員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)是儲(chǔ)備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 “青鋼”集團(tuán)的：五個(gè)日“管理” 作為山東省三大鋼鐵企業(yè)之一的青島鋼鐵控股集團(tuán)有限公司（簡稱青鋼）一直在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度。 思考題： 1、青鋼“五個(gè)日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認(rèn)識(shí)的？ 2、我國企業(yè)

43、的管理特點(diǎn)是什么？ 3、企業(yè)怎樣有效推行這樣的管理模式？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生根據(jù)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際狀況思考問題、解決問題的管理能力。 主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度的有效性？（2）管理與監(jiān)督之間的有機(jī)聯(lián)系是什么？（3）企業(yè)的管理是推行管理思想還是完善管理規(guī)則？ 本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細(xì)化來實(shí)現(xiàn)。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，非常適用于制造業(yè)企業(yè)。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)

44、送到美國各地和180個(gè)國家。 問題：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 參考答案 目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時(shí)限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時(shí)期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則： 1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。 2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。 3、預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。 4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都

45、是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。 5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對(duì)象、要求和時(shí)限上是明確的和單義的。 這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。 阿迪達(dá)斯與耐克 如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇： 問題： 1． 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？ 2．

46、 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？ 參考答案 合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒有對(duì)新興市場做出反應(yīng)，決策沒有變化。 不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營的失誤。 施溫自行車公司 伊格納

47、茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。 試回答以下問題 1． 更有效的長期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 參考答案 長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來說，長期計(jì)劃包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于

48、用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 更有效的長期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競爭力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場品牌為基礎(chǔ)的營銷網(wǎng)絡(luò)等方面。 1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定計(jì)劃保持這種市場地位和市場份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。 “小天鵝”與“荷花”的合并 近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象， 試回答以下問題 1、“小

49、天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？ 2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？ 分析思路： 1、按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 “小天鵝”通過橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。 2、屬于事

50、業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。 《國民》報(bào)的戰(zhàn)略出了什么問題 初看上去它具有所有成功的標(biāo)志：正如《今日美國》(USA Today)第一份全國范圍的綜合趣味報(bào)紙， 問題： 1．用波特的競爭戰(zhàn)略框架分析產(chǎn)業(yè)和管理當(dāng)局的戰(zhàn)略。 2．這項(xiàng)事業(yè)注定要失敗嗎?有沒有可能采取哪些不同的戰(zhàn)略增加成功的可能性？ 分析思路 波特的鉆石模型主要分析五種力量對(duì)戰(zhàn)略制定的影響，根據(jù)這些因素分析應(yīng)該如何提高戰(zhàn)略成功的可能性。 巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月

51、的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 問題："巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。"對(duì)此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。 參考答案 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜?波蘭斯基的工作就是為各個(gè)部門配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。 莫里照相設(shè)備制造公司 莫里照相設(shè)備制造公司雇用卡特當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。 參考答案 一、研究工作的管理層次應(yīng)該減少。 二、管理人員的控制范圍應(yīng)該擴(kuò)大。副總經(jīng)理只抓三個(gè)部門，研究部主

52、任僅管兩個(gè)處長，每個(gè)處長手下有五個(gè)科長，而每個(gè)科長又只有兩、三個(gè)科題組長。 三、權(quán)力應(yīng)該下放。對(duì)整個(gè)研究過程來說，最高決策人要復(fù)審全部項(xiàng)目，顯然會(huì)阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時(shí)也拖延了對(duì)外界變化反應(yīng)的時(shí)間。 四、一個(gè)權(quán)力下放的企事業(yè)，管理層次少，管理范圍廣，對(duì)這家公司來說，它可以這樣來設(shè)計(jì)： 第一，那位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)七個(gè)部門：物理、有機(jī)合成、化學(xué)：工藝、反應(yīng)裝置、分解學(xué)、行政管理與專利注冊(cè)。在這一管理層次上，不必顧及基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)之間的差別，每個(gè)研究領(lǐng)域由一位部主任牽頭。 第二，每一位研究部主任手下各有五個(gè)以上的項(xiàng)目帶頭人，從事專題研究，外加一個(gè)人來協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)工作。 第三，由于

53、只有三個(gè)管理層次，這五位研究部主任有權(quán)審批各種項(xiàng)目的進(jìn)展，而副總經(jīng)理只須介入每一研究部門的總資金問題。 州長競選 在美國中西部的一個(gè)大州里，正在進(jìn)行一場州長競選。有位候選人指定吉姆為他的競選總管，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)競選期間所有的任務(wù)。 參考答案 吉姆在建立競選機(jī)構(gòu)時(shí)，一是考慮了任務(wù)的職能，二是考慮到執(zhí)行的地點(diǎn)，他結(jié)合了這兩者來劃分部門，這確實(shí)非常適合州長候選人的競選目標(biāo)。 在總部機(jī)構(gòu)這一決策頂層，吉姆以職能來劃分部門：A、B、C、D、E、F，統(tǒng)統(tǒng)都是職能部門。他又以派出的分支機(jī)構(gòu)，另建一套部門——各縣競選辦公室，來配合競選活動(dòng)，此舉可稱為G。 然后，在本州37個(gè)縣里，換句話說，在G（各縣

54、競選辦公室）之下，再設(shè)置下屬職能機(jī)構(gòu)：（D）招募并指揮志愿工作人員；（E）在電話中心工作，聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)剡x民；（F）散發(fā)各種宣傳材料。這些機(jī)構(gòu)的活動(dòng)，對(duì)于吸引當(dāng)?shù)毓姷淖⒁?，自然大有好處? 馬格納國際公司 馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。 試回答以下問題 1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。 2．馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？ 案例簡析： 1、1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制

55、是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超

56、事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。 2、設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。 動(dòng)力工業(yè)公司 動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商， 試回答以下問題 1． 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？ 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 參考答案： 1、

57、在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問題。 　　衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 一是決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 二是決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 三是決策的重要性。組織中較低層次

58、做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 四是決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 2、基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利。 蘇珊的決策 蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。 試回答以下問題 1． 你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？ 2． 你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？ 參

59、考答案 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來說，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。 招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)?，組織越大，其在市場上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在

60、其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。 人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)?！绑w”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。 應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面

61、試者的潛質(zhì)。 美國西南航空公司 美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客， 試回答以下問題 1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？ 2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？ 參考答案 組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。 西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關(guān)心員工的需求。 組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在： 組織文化的導(dǎo)向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵(lì)功能 組織文化的輻射功能

62、 雷諾茲在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的職業(yè)生涯 蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大 試回答以下問題 1． 影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ 2． 你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說明原因。 參考答案 每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級(jí)和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的

63、基本內(nèi)容包括：對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素（學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等）無關(guān)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，即權(quán)威。這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權(quán)威不隨職位的消失而消失，而且這種權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的，即品格、才能、知識(shí)和情感。

64、 可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開展工作。 林肯電氣公司的激勵(lì) 林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年 問題：你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性? 分析路徑 自二、三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從不同的角度進(jìn)行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把各種激勵(lì)理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型三大類。 需要和動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人們行為的原因，也是激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵(lì)理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，及其如何推動(dòng)人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、“ＥＲＧ”理論、成就需要激勵(lì)理論；過程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造