創(chuàng)業(yè)公司留住人才：上下同欲者則勝

《創(chuàng)業(yè)公司留住人才：上下同欲者則勝》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《創(chuàng)業(yè)公司留住人才：上下同欲者則勝（4頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、精品文檔 依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，想要留住人才就必須靠制度化的激勵(lì)機(jī)制，而不是情 感或者是高薪這樣的短期激勵(lì)。 薛詠（化名）和陳建明各自經(jīng)營(yíng)一家房地產(chǎn)網(wǎng)站，薛詠依靠自己的人脈關(guān)系和高薪吸引人才，卻因?yàn)? 沒(méi)有長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制而留不住人才，經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)站舉步維艱；陳建明依靠股權(quán)激勵(lì)和比較完善的管理機(jī)制留 住最有價(jià)值的員工，目前他所創(chuàng)立的易鋪網(wǎng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上。依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才, 要想提高企業(yè)的凝聚力，讓員工與老板一條心，就必須靠制度化的激勵(lì)機(jī)制，而不是情感或者是高薪這樣的短期激勵(lì)。 感情、高薪并不能打造凝聚力 很早以前，薛詠就希望創(chuàng)業(yè)，做一個(gè)自己

2、的網(wǎng)站。只是他沒(méi)想到自己會(huì)這么“意外”地失敗。薛詠以 為依靠朋友之間的感情和高額的薪酬可以留住人才，企業(yè)發(fā)展卻最終難以為繼。 依靠自己在行業(yè)內(nèi)多年來(lái)積淀的人脈，薛詠?lái)樌卣业酵顿Y網(wǎng)站的合伙人，然后對(duì)自己的一圈朋友曉 之以情、許之以高薪，吸引了不少業(yè)內(nèi)的“大腕”助陣，而加盟網(wǎng)站的“大腕”們也找來(lái)了原來(lái)自己的優(yōu)秀下屬，網(wǎng)站的架子迅速搭建起來(lái)。薛詠很得意，一個(gè)初創(chuàng)的網(wǎng)站匯聚了這么多一流的人才，對(duì)于即將到來(lái)的成功，薛詠信心滿滿。 但是矛盾很快就出現(xiàn)了，首先是員工和管理人員之間的沖突。有一次，一位公司的業(yè)務(wù)骨干和公司的一位副總發(fā)生了沖突，找到薛詠訴苦，并且甩下一句狠話：“要不他走，要不我走?！毖?/p>

3、詠勸了半天，但是對(duì)方依舊不肯松口，薛詠只好讓這位業(yè)務(wù)骨干離職。 由于公司初創(chuàng)，許多制度還沒(méi)建立起來(lái)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的副總遇到需要編輯部門配合采訪的時(shí)候，不向編輯部門提前打招呼，直接拉上一個(gè)網(wǎng)站的內(nèi)容編輯就走。上行下效，不少業(yè)務(wù)員也拉上編輯部門的編輯去拜訪房地產(chǎn)商，這樣網(wǎng)站內(nèi)容也就難以保證。網(wǎng)站總編找到薛詠多次協(xié)調(diào)，終于在協(xié)商后建立了一套編輯部門和業(yè)務(wù)部門之間相互協(xié)調(diào)的規(guī)章制度。 而這位負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的副總卻依然我行我素，在需要編輯部門配合的時(shí)候不打招呼拉上人就走。網(wǎng)站總編 找薛詠協(xié)調(diào)，薛詠考慮再三，決定維護(hù)能直接給公司帶來(lái)收益的經(jīng)營(yíng)部門，他勸網(wǎng)站總編多考慮副總經(jīng)營(yíng) 的難處，要多理解他。從此，這位在

4、網(wǎng)站創(chuàng)建之初就為網(wǎng)站和公司提出很多建議，在北京地產(chǎn)業(yè)界頗有人 脈的網(wǎng)站總編再也沒(méi)有給薛詠提出過(guò)一條建議。 2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，薛詠所創(chuàng)建的這個(gè)地產(chǎn)網(wǎng)站也受到了巨大的沖擊。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，薛詠決定 裁掉一批普通員工，而保留所有的管理層，因?yàn)樗墓芾韺又杏胁簧偈撬嗄甑呐笥鸦蛘吆献骰锇?，集? 了一大批人才，“這個(gè)班子要是裁掉了很難再?gòu)?fù)制一個(gè)出來(lái)?！彼f(shuō)。而裁掉的普通員工當(dāng)中有不少是從 創(chuàng)業(yè)之初就跟著他創(chuàng)業(yè)的員工，這讓薛詠也很難受，所以他讓公司的一位副總宣布裁員，而自己選擇出差 去外地暫避幾天。一些元老級(jí)員工毫無(wú)理由，沒(méi)有一點(diǎn)解釋就被裁掉，這在公司內(nèi)部引發(fā)了員工的恐慌， 而留下來(lái)的

5、員工工作壓力也加大了不少，不少員工開(kāi)始消極怠工，并私下里尋找合適的跳槽機(jī)會(huì)。等薛詠 回到公司，雖然裁員已經(jīng)完畢，但是他也發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部士氣不振，員工消極怠工。 為了解決這個(gè)問(wèn)題，薛詠一口氣招聘了六七個(gè)基層管理人員來(lái)監(jiān)督普通員工，這些“空降兵”的到來(lái) 加劇了矛盾。 王東輝告訴記者，臺(tái)積電的董事長(zhǎng)張忠謀在企業(yè)遇到危機(jī)以后，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，自己大幅度 減薪，并決定自己每天堅(jiān)持工作16個(gè)小時(shí)，而公司其他高管需要每天工作14個(gè)小時(shí)，臺(tái)積電在陣痛后順 利地度過(guò)了危機(jī)。 在危急時(shí)刻，企業(yè)很需要一個(gè)有個(gè)人魅力、有溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)。大量的管理人員不僅沒(méi)有提高公司的 運(yùn)營(yíng)效率，還給公司的現(xiàn)金流帶

6、來(lái)了巨大的壓力。薛詠不得不開(kāi)始拖欠業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)提成，如此一來(lái)，業(yè) 務(wù)員紛紛離職，業(yè)務(wù)員離開(kāi)后，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以開(kāi)展，很多原來(lái)的欠款收不回來(lái)，一時(shí)間，薛詠焦頭爛額。 現(xiàn)金流陷入困境后，薛詠一邊到處找投資，一邊找原來(lái)的股東，希望他們能加大投資，但是金融危機(jī) 期間，大家對(duì)于投資房地產(chǎn)媒體都很謹(jǐn)慎，薛詠屢屢碰壁。他的脾氣也越來(lái)越暴躁，為了避免負(fù)面情緒感 染公司的其他人，他每次一上班就鉆進(jìn)自己的辦公室，再也不主動(dòng)給大家開(kāi)會(huì)，這樣的行動(dòng)更讓公司上下 人心惶惶。 很快，一個(gè)個(gè)公司高管——薛詠心中的哥們兒都選擇掛冠而去，公司創(chuàng)立之初他們帶來(lái)的優(yōu)秀員工也 跟著風(fēng)流云散，現(xiàn)在薛詠的公司只能依靠還沒(méi)離開(kāi)的

7、員工勉強(qiáng)維持。 股權(quán)激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性 陳建明是易鋪中國(guó)的CEO。他深知，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型公司而言，員工特別是中層管理成員與老板是否 目標(biāo)一致的重要性。 作為一家剛起步的公司，太高的薪酬會(huì)給企業(yè)的資金帶來(lái)很大的壓力，陳建明想出了股權(quán)激勵(lì)的辦法。 他決定總監(jiān)以上級(jí)別的員工都會(huì)有機(jī)會(huì)獲得合伙的資格，成為股東，最高可以購(gòu)買公司2%~3%的股權(quán)， 而所有握有股權(quán)的員工的利益也會(huì)在易鋪網(wǎng)不斷的擴(kuò)張中得到加強(qiáng)。這一舉措不僅拴住了不少有能力的員 工，也極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。 另外一方面，易鋪中國(guó)也和外地的代理機(jī)構(gòu)達(dá)成合作，建立各地分站，由易鋪中國(guó)提供平臺(tái)，外地的 代理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，易鋪

8、網(wǎng)握有41%的股權(quán)，外地代理公司握有59%的股權(quán)，雙方達(dá)成協(xié)議，一旦易鋪中 國(guó)決定上市，將以原本股權(quán)雙倍的價(jià)格回購(gòu)?fù)獾卮砉臼种?0%的股權(quán)。 易鋪中國(guó)是陳建明第二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。經(jīng)歷第一次并不成功的創(chuàng)業(yè)后，在清華讀工科畢業(yè)的陳建明清 楚地知道自己的管理是一塊短板。2000年~2001年，陳建明在北京大學(xué)讀了MBA課程，對(duì)于管理也有 了自己的心得和體會(huì)。2003年，陳建明開(kāi)始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建了易鋪網(wǎng)，他認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域大 有可為。到今年，易鋪網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到目前的易鋪中國(guó)。 他認(rèn)為對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人員流動(dòng)是很正常的，“很多合作伙伴會(huì)有更好的選擇，他們中的 一些人也是很

9、有能力的，會(huì)有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，這很正常?！彪m然人員流動(dòng)頗為頻繁，但是并沒(méi)有影響易鋪網(wǎng) 的運(yùn)營(yíng)，“創(chuàng)業(yè)初期，很多人都必須是多面手?！彼f(shuō)，他希望手下的員工能夠勝任多方面的工作，他不 害怕人員流動(dòng)的另一個(gè)原因是他認(rèn)為本領(lǐng)越大的人越不容易流動(dòng)?！斑@些人都是經(jīng)過(guò)職場(chǎng)長(zhǎng)期磨練下來(lái)的， 要是德性不好，也不會(huì)在職場(chǎng)上發(fā)展到這一步?！? 陳建明牢牢把握住一條原則：留下有價(jià)值的員工。他把員工報(bào)酬的績(jī)效部分定得相對(duì)較高，這樣優(yōu)秀 的員工會(huì)獲得比業(yè)內(nèi)大型企業(yè)更高的報(bào)酬，而資質(zhì)平庸的員工報(bào)酬會(huì)相對(duì)低得多，通過(guò)這樣的手法來(lái)篩選 并留下優(yōu)秀的員工。 對(duì)于易鋪中國(guó)這種有著商業(yè)地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人

10、會(huì)帶來(lái)不少業(yè)務(wù)，為了挖到 優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人，陳建明依托自己的網(wǎng)站提高了經(jīng)紀(jì)人的報(bào)酬?！捌胀ǖ膶?shí)體商業(yè)地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)，付給一個(gè) 經(jīng)紀(jì)人的報(bào)酬是每一單交易手續(xù)費(fèi)的2~3成，因?yàn)樗麄儽澈笥幸粋€(gè)龐大的實(shí)體機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)，所以報(bào)酬是提不 上去的，但是網(wǎng)站不一樣，我們的運(yùn)營(yíng)成本很低。”陳建明說(shuō)，易鋪中國(guó)給經(jīng)紀(jì)人的報(bào)酬是每一單交易手 續(xù)費(fèi)的5成?！斑@樣我們不僅挖到了不少優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人，還有一些別的企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人在私下給我們干私活。 陳建明說(shuō)。 對(duì)于目前的易鋪中國(guó)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)板不是一個(gè)太遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。 專家點(diǎn)評(píng) 薛詠的這家企業(yè)如果想走上正軌，第一步，老板應(yīng)該親自抓業(yè)務(wù)，改善經(jīng)營(yíng)狀況；第二步，在激勵(lì)機(jī) 制上做出改

11、進(jìn)，不能僅僅依靠短期的高薪；第三步，建立企業(yè)內(nèi)部流程管理制度，這樣企業(yè)才能走上正向 循環(huán)。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，拖欠工資的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。但是發(fā)生以后，需要領(lǐng)導(dǎo)者不回避矛盾，與員工開(kāi)誠(chéng)布 公地交流，告訴員工企業(yè)現(xiàn)在的狀況，希望員工理解企業(yè)的現(xiàn)狀，并告訴員工解決的措施，這樣才有可能 讓員工選擇與領(lǐng)導(dǎo)者同進(jìn)退。 在一家初創(chuàng)的公司，沒(méi)有制度化的管理，而領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)能力又不佳，結(jié)果會(huì)很糟糕。在處理裁員、 減薪這樣的危機(jī)時(shí)缺乏相應(yīng)的預(yù)案，薛詠并沒(méi)有為調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的現(xiàn)金流一般都是很脆弱的，易鋪中國(guó)建立長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有很多好處。陳建明通過(guò)配給管理層期權(quán)，留住了人才，讓人才有了把企業(yè)做好的動(dòng)力。通過(guò)與外地代理公司的股權(quán)合作讓合作方全身心投入到公司的運(yùn)營(yíng)中去，克服了一般企業(yè)面臨的外地分支機(jī)構(gòu)難以管理的難題 可編輯